2012 vallat complexité

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    20-May-2015

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  • 1. 14.01.2012 La complexitHEG FR, Ph. Vallat, 2012Complexit1 Table des matiresIntroductionComplexe ou compliqu?Systmes complexes adaptifsProjets complexesSourcesHEG FR, Ph. Vallat, 2012Complexit21

2. 14.01.2012La planification et la ralit HEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit3Planification des projets complexes Incertitude imprvisible - unknownunknowns (unk-unks) (De Meyer, Loch, Pich, Sommer): Ignorance de la survenue possible dun vnement, ou alors Des lments connus ou prvisibles interagissent de manire inattendue. Arrogance pistmique (Taleb le cygne noir): Nous surestimons notre savoir et sous-estimons notre ignorance.4 HEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit42 3. 14.01.2012ComplexitINTRODUCTIONHEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit5 Pourquoi traiter de la complexit dans une haute cole de gestion? HEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit6 3 4. 14.01.2012 CEOs and complexityTodays complexity is only expected to rise and more than halfof CEOs doubt their ability to manage it. 2010 IBM Global CEO Study, Capitalizing on ComplexityMore than 90 percent of senior executives across 22 countriessay their organizations success depends on managing todayscomplex business issues, primarily the regulatory landscape andinformation management, but less than half believe the actionsthey are taking to manage complexity have been very effectiveKPMG, Confronting Complexity: How business globally is taking on the challenges andopportunities, 2011HEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit 7 Complexity (KPMG 2011) Complexity is globalreaching across both mature and developing markets, as well asacross industry sectors. Complexity is increasing of the respondents say complexity has increased for theirorganizations over the past 2 years, and a majority expect things tobecome even more complicated in the coming 2 years. Complexity is not staticabout of respondents expect the causes of complexity to shiftover the next 2 years, and a majority say their companies will needto take different or additional actions to manage complexity. Increased riskis the greatest challenge presented by complexity, along withincreased costs and the need for new skills.HEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit 84 5. 14.01.2012 La complexit dans lentreprise 2.0zHEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit 9IBM 2010 Study, the findings1.Ability to manage the level of complexity CEOs are facing.According to the study, more than 50 percent of respondents felt doubt toward their abilityto manage office complexity. An estimated 79 percent of respondents indicated a beliefthat the current level of complexity will significantly increase in the future.2.Ability of the organizations leaders to demonstrate ongoing creativity as a leadershipquality.The study found that todays thriving organizations look for ways to shake up the statusquo, break through long-held beliefs and legacy structures, and practice immediacy indecision-making and innovation.3.Developing deeper engagement with customers in both a co-creative and integrativemanner in order to develop and refine products and services.The most successful organizations reported an ongoing relationship with customers todraw upon more intelligence for innovative products and services, according to the IBMstudy.4.Managing complexity through a focus on building operational dexterity.Thriving organizations that expect to deliver increased revenues quarter after quarter focuson simplification and continuous change. http://saybrook.typepad.com/complexity/2011/07/capitalizing-on-complexity.htmlHEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit105 6. 14.01.2012ComplexitCOMPLEXE OU COMPLIQU?HEG FR, Ph. Vallat, 2012Complexit 11Exercice 1: dcrivez votre projetGr 1: construire et faire fonctionnerGr 2: construire et faire fonctionnerGr 3: maintenir en vieQuestions: Caractrisez les lments de Travail en groupes, 10votre systme Prsentation au plnum (affiche), Quelle est votre stratgie pour5 par groupeaboutir votre projet?HEG FR, Ph. Vallat, 2012Complexit 126 7. 14.01.2012Compliqu versus complexeCompliqu Complexe Comprhension du systme La rduction en sous-units possible en rduisantne permet pas la lensemble en sous-unitscomprhension delensemble Matrisable par un effortLe tout est plus que la proportionnel au degr desomme des parties complicationDynamique et hasard Prdictibilit (mergence) 13HEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit 13 Elments de complexit (rsum)1. Beaucoup de variables / donnes2. Grande incertitude sur les variables3. Interactions entre les variables (dynamique) 14HEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit 14 7 8. 14.01.2012 Exercice 2: modles existantsEtudiez et prparez une Modles:prsentation des modles Gr. 1: Loch, Pitch & Meyersuivants pour le reste de la Gr. 2: Cynefin Frameworkclasse: Auteurs, anne Gr 3: Staceys complexitygraph Modle: prsentation et Gr 4: VSM (Standford implication dun point deBeer) vue managrial Avantages / inconvnients Travail en groupes, 90 Prsentation au plnum(affiche, ppt), max 10par groupeHEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit 15 Le modle Cynefin de SnowdenHEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit 16 8 9. 14.01.2012 Le graphe de complexit de StaceyHEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit17Les types dincertitude deDe Meyer, Loch, PitchHEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit189 10. 14.01.2012 Le viable system model (VSM)de Standford BeerHEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit19HEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit20www.necsi.edu 10 11. 14.01.2012 Quelques dfinitionsSimple = structure facilement comprhensibleCompliqu = structure difficilement comprhensibleOrdonn = comportement compltement prdictibleComplexe = comportement partiellement prdictibleChaotique = comportement imprdictibleSimplification = action de rendre plus comprhensibleLinarisation = action de rendre plus prdictibleComplexity versus Lean, Jurgen AppeloHEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit21ComplexitSYSTMES COMPLEXES ADAPTIFSHEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit22 11 12. 14.01.2012Complex adaptive systemsHEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit23 Elments de complexit Une collection dobjets (ou agents ) interagissant entre eux Des objets dont le comportement est affect par la mmoireou la rtroaction (feedback) Des objets capables dadapter leurs stratgies en fonction deleur histoire Un systme volutif et paraissant vivant Un systme comportant des phnomnes mergents,gnralement surprenants et parfois extrmes Phnomnes mergeant en labsence de toute forme decontrle central Un mlange compliqu de comportements ordonns etdsordonns Neil Johnson, Rotman Magazine Fall 2010HEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit24 12 13. 14.01.2012 Les systmes complexes adaptatifs (CAS)3 principes cls (K. Dooley): Lordre est mergent plutt queprdtermin lhistoire du systme est irrversible son futur est imprvisibleCaractristiques: Non-linarit Emergence Adaptation Incertitude CovolutionHEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit25 Effet de lobservateurLobservateur influence lesystme!HEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit26 13 14. 14.01.2012Exercice 3: Travaux de groupe Dfinir, expliquer et donner un exemple concret (applicable en entreprise) des caractristiques suivantes: Emergence Auto-organisation Percolation Travail en groupes, 30 Prsentation au plnum Feedback (affiche, ppt), max 10 par EvolutiongroupeHEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit27ComplexitPROJETS COMPLEXESHEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit28 14 15. 14.01.2012Sources de complexit dans les projets Dtails: nombre de variables et dinterfaces Ambigut: manque de conscience des vnements et descausalits Incertitude: impossibilit de prvoir les consquences desactions Imprdictibilit: impossibilit de savoir ce qui va arriver Dynamique: grande vitesse de changements Structure sociale: nombres et genres dinteractionsJerry Mulenberg, Proceedings NASA Projet Management Challenge Conference (2008)HEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit 29Mon projet comporte-t-il des lments de complexit? Checklist Problme rsoudre comportant uneHaut degr dinteractions sociales grande nouveaut et ouvertContexte de projet trs dynamique et Objectifs et prestations fournir noninstable compltement dfinissables parDynamiques du systme difficilement avanceprvisibles: Dlais et cots pas en soi Dtermin, mais imprvisible(auto-organisation) dterminants pour juger du succs du projet Pas de relations causes effetsclairement identifiables Incertitudes et inconnues non Situations dcisionnelles floues, rductibles alternatives difficilement Contradictions et paradoxes diffrenciables: conditions de dpart invitables troubles, inconnues sur les Absence dun point de vue duquelrpercussions des dcisions une vue densemble du projet serait Le management fait partie intgrante possible (inclus le top management) du systme donc du problme 30HEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit 30 15 16. 14.01.2012La dmarche en gestion de projetDmarche traditionnelle:Dmarche systmique: Dcomposer Observer et comprendre les Matrise des lments constitutifschoses compliques etsurprenantes qui mergent desinteractions entre divers lmentsqui, eux-mmes, peuvent treassez simples. Ne ncessite pas lacomprhension ultime deslments constitutifs du systme!HEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit31Exercice: quel mode de penser?Quels modes de penser pour quels problmes?Questions:Gr 1: simpleGr 2: compliquGr 3: complexeGr 4: chaotiqueTravail en groupes, 15Prsentation au plnum (affiche), 5 par groupe32HEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexit32 16 17. 14.01.2012 SourcesHolland, J.H., 2006. Studying Complex Adaptive Systems. Journal of Systems Science and Complexity, 19(1), p.1-8.Morin, E., 2005. Introduction la pense complexe [Nouv. d.]., [Paris]: Seuil.Anon, Apprendre grer la complexit InternetActu.net. http://www.internetactu.net/2010/12/14/apprendre-a-gerer-la-complexite [Consult janvier 5, 2011].Kurtz, C.F. & Snowden D.J., The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. http://domino.watson.ibm.com/tchjr/journalindex.nsf/495f80c9d0f539778525681e00724804/25c2fefcccf dfa6085256d6a007ca1f8?OpenDocument [Consult avril 19, 20