Etude IBM - Tirer Parti De La Complexité

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    16-Jul-2015

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  • Rsultats de ltude

    mondiale auprs des chefs de la direction

    Tirer profit de la complexit

  • Cette tude sappuie sur des entretiens raliss avec plus de 1 500 chefs de la direction dans le monde.

  • Samuel J. PalmisanoPrsident du conseil et chef de la directionIBM Corporation

  • Lettre du prsident du conseil 3

    Note nos confrres dirigeants Au premier chapitre de la prsente tude sur la complexit, un chef de la direction du secteur des produits industriels compare le climat co- nomique de 2009 un rappel lordre.

    Je suis de cet avis. Jajouterais cependant quil sagissait simplement de la dernire alerte parmi toutes celles qui ont retenti au cours de la premire dcennie du XXIe sicle. En trs peu de temps, nous avons pris conscience du changement climatique plantaire; des enjeux gopolitiques relatifs aux rserves dnergie et deau; de la vulnrabilit des chanes dapprovisionnement alimentaires, mdicales et mmes de celles lies aux comptences; et enfin, des lourdes menaces la scurit mondiale.

    Lintgration mondiale, avec ses ralits et ses dfis, est le dnominateur commun tout cela.

    Nous vivons dans un univers profondment interreli selon de multiples dimensions un systme de systmes lchelle mondiale. Cela signifie notamment que cet univers est sujet des dfaillances systmiques, et quil exige une rflexion systmique sur lefficience des infrastructures physiques et numriques.

    Ce niveau sans prcdent dinterconnexion et dinterdpendance sous-tend dailleurs les conclusions les plus importantes du prsent rapport. Trois perspectives communes bon nombre des leaders des secteurs priv et public du monde entier se dgagent de ce coup dil rvlateur de leurs priorits.

    1. Partout dans le monde, les dirigeants des secteurs priv et public estiment que laccroissement rapide de la complexit est le plus grand dfi auquel ils doivent faire face. Ils prvoient que cela continuera, voire sacclrera, au cours des annes venir.

    2. Ils savent pertinemment que leurs entreprises lheure actuelle ne sont pas quipes pour affronter efficacement cette complexit dans le contexte mondial.

    3. Enfin, selon eux, la crativit est la comptence de leadership la plus importante pour les entreprises dsireuses de se frayer un chemin travers cette complexit.

  • 4 Tirer profit de la complexit

    Samuel J. PalmisanoPrsident du conseil et chef de la directionIBM Corporation

    Les tmoignages recueillis au cours de ces entretiens en profondeur (jy ai moi-mme particip le 2 dcembre 2009) montrent que les vne-ments, les menaces et les opportunits se succdent, non seulement plus rapidement ou de faon moins prvisible, mais aussi quils convergent et influent les uns sur les autres pour engendrer des situations tout fait indites. Ces cas uniques en leur genre exigent des niveaux de crativit sans prcdent, et cette qualit de leadership lemporte maintenant sur des attributs tels que la discipline de gestion, la rigueur ou lacuit oprationnelle.

    Comme toujours, notre examen biennal des priorits des chefs de la direc- tion partout dans le monde dresse un portrait saisissant de lunivers tel quils le voient, et surtout de ce qui distingue les entreprises les plus performantes. Pour ma part, je trouve un fait particulirement intressant. Dans le cadre de plus de 1 500 entretiens avec des chefs de la direction et autres leaders, pas une seule question ne contenait lexpression plante plus intelligente, et pourtant, les conversations ont produit des conclusions qui concident exactement avec ce quIBM affirme au sujet des dfis et des possibilits de ce changement fondamental dans le fonctionnement de notre monde.

    Nous sommes heureux de vous prsenter la prsente tude Tirer profit de la complexit.

  • Table des matires 5

    Mthodologie de recherche 6

    Rsum lintention de la haute direction 8

    Introduction Se distinguer dans un monde complexe 13Chapitre un Incarner le leadership cratif 23Chapitre deux Rinventer les relations avec les clients 37Chapitre trois Acqurir la dextrit oprationnelle 51Le programme du chef de la direction Comment tirer profit de la complexit 63

    Pour en savoir plus 71

  • 6 Tirer profit de la complexit

    Mthodologie de rechercheCette tude est la quatrime dition de notre srie bisannuelle denqutes mondiales auprs des chefs de la direction, menes par lInstitut IBM de recherche en valeur commerciale et le groupe-conseil Stratgie et gestion du changement IBM.

    Afin de mieux comprendre les dfis et les objectifs des chefs de la direction daujourdhui, nous avons rencontr personnellement lchantillon le plus considrable, notre connaissance, de ces hauts dirigeants. Entre septembre 2009 et janvier 2010, nous avons interview 1 541 chefs de la direction, directeurs gnraux et hauts dirigeants du secteur public, qui reprsentent des entreprises de diffrentes tailles dans 60 pays et 33 secteurs.

    propos de notre recherchePlus de 1 500 chefs de direction dans le monde ont particip cette tude.

    * Les marchs en croissance incluent lAmrique latine, lAsie Pacifique ( lexclusion du Japon), le Moyen-Orient et lAfrique.

    Figure 1

    Rgions

    Marchs en croissance*25 % Amrique du Nord

    21 %

    Europe42 %

    Japon12 %

    Secteurs

    Public20 % Communications

    13 %

    Industriel24 %

    Services nanciers18 %

    Distribution25 %

  • Mthodologie de recherche 7

    Pour produire ce rapport, nous avons men des analyses comparatives approfondies entre les rsultats actuels et ceux des tudes mondiales de 2004, 2006 et 2008 auprs des chefs de la direction. Dans le cadre de notre recherche de 2010, nous avons galement voulu comprendre ce qui distingue les entreprises plus performantes sur le plan financier. Notre analyse de la performance sappuie sur la performance long terme (quatre ans) et court terme (un an), comparativement celle des entreprises homologues, le cas chant.

    La performance long terme correspond au taux de croissance annuel compos de la marge dexploitation de 2003 20081. La performance court terme correspond au taux de croissance annuel de la marge dexploitation de 2008 20092. Cela nous a permis de distinguer les entre-prises dlite qui ont russi accrotre leur marge dexploitation long terme et court terme.

    En plus des entretiens mens avec les chefs de la direction, nous avons soumis un sous-ensemble de notre questionnaire 3 619 tudiants dans plus de 100 grandes universits partout dans le monde. Cette premire tude IBM auprs des tudiants donne un aperu des opinions des leaders de demain. Les tudiants inscrits des programmes de premier et de deuxime cycle ont t invits participer par leur corps professoral et les administrateurs entre octobre 2009 et janvier 2010.

    Quarante-six pour cent des tudiants sonds taient inscrits un MBA ou dautres programmes de deuxime cycle, et 3 % dentre eux taient inscrits des programmes de doctorat. Les 54 % restants taient inscrits un large ventail de programmes de premier cycle.

    Les rponses des chefs de la direction ainsi que celles des tudiants ont t pondres selon le produit intrieur brut (PIB) rgional rel de 20083.

  • 8 Tirer profit de la complexit

    Rsum lintention de la haute directionComment les dirigeants ragissent-ils un contexte concurrentiel et co- nomique tout fait indit? Pour le savoir, nous avons men des entretiens personnels avec 1 541 chefs de la direction, directeurs gnraux et hauts dirigeants du secteur public partout dans le monde4. Ces conver-sations, combines avec nos analyses statistiques et financires, donnent un aperu des priorits et des actions des dirigeants mondiaux.

    Au cours de nos trois tudes mondiales prcdentes auprs des chefs de la direction, ceux-ci ont systmatiquement indiqu que leur dfi le plus pressant tait de faire face au changement. En 2010, un nouveau dfi principal se dgage de nos conversations : la complexit. Les chefs de la direction nous ont affirm quils travaillaient dans un univers beaucoup plus instable, incertain et complexe. Un grand nombre dentre eux taient davis que les changements graduels ne suffisent plus dans un monde dont le fonctionnement a chang de manire fondamentale. Quatre grandes conclusions ressortent de nos conversations :

    La complexit actuelle ira en saccroissant, et plus de la moiti des chefs de la direction doutent de leur aptitude la grer. Soixante-dix-neuf pour cent des chefs de la direction sattendent une complexit encore plus marque lavenir. Cependant, certaines entreprises, que nous appelons llite, ont su tirer un avantage financier de laugmentation de la complexit au cours des cinq dernires annes.

    La crativit est la qualit de leadership la plus importante aux yeux des chefs de la direction. Les entreprises dlite pratiquent et encouragent lexprimentation et linnovation tous les chelons. Les leaders cratifs prvoient apporter des changements plus profonds leur modle daffaires pour raliser leurs stratgies. Pour russir, ils prennent davantage de risques calculs, trouvent des ides nouvelles et ne cessent dinnover dans leurs faons de diriger et de communiquer.

    Il ne faut pas voir la complexit comme un fardeau viter; nous la considrons plutt comme un catalyseur et un acclrateur pour susciter linnovation et de nouvelles faons doffrir de la valeur.

    Juan Ramon Alaix, prsident,Pfizer Sant Animale

  • Rsum lintention de la haute direction 9

    Les entreprises qui ont le plus de succs cocrent des produits et services avec leurs clients, et intgrent les clients leurs processus cls. Elles adoptent de nouveaux canaux pour dialoguer avec les clients et rester en phase avec eux. En exploitant mieux les donnes disponibles, les chefs de la direction les plus performants font de lin

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