La strategie

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    22-Nov-2014

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La stratgie. Comment analyser la stratgie d'une entreprise ? Quelles questions se poser ? Comment rpondre ces questions ? Comment dduire les axes strgiques des rponses ?

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<ul><li> 1. La stratgie http://www.bruno-jarrosson.com/strategie/ www.bruno-jarrosson.com </li> <li> 2. Comme la vue dun portait suggre lobser vateur limpression dune destine, ainsi la carte de la France rvle notre fortune. ! O quel le passe, l a frontire franco-allemande est la lvre dune blessure. Do quil souffle, le vent qui la balaie est gonfl darrire-penses. Charles de Gaulle, Vers larme de mtier </li> <li> 3. Le non plan stratgique type Nous voulons tre les leaders de Nous voulons nous diffrencier de nos concurrents. Nous voulons mettre le client au centre de lentreprise. Nous voulons tre toujours plus innovants. Nous visons toujours plus dexcellence. Blablabla </li> <li> 4. La posture du stratge Modestie Ralisme Cohrence Articulation de la rflexion et de laction Articulation de lintuition et de lanalyse </li> <li> 5. - Vous commencez mnerver, Pouchardin, vous et votre inbranlable optimisme. </li> <li> 6. Neandertal ou Cro-Magnon ? Le moins adapt a survcu. Pourquoi ? Homme de Neandertal Homo sapiens </li> <li> 7. 10 </li> <li> 8. Les marchs sont persuads que nous prparons un plan social de 15000 personnes et nous ne pouvons absolument pas nous permettre de les dcevoir. Or nous ne sommes que 14000 : il va donc falloir embaucher. </li> <li> 9. Il ne faut pas remettre demain ce que l'on peut faire une seule. Thierry Henry ! Lavantage du proxntisme est quen cas de crise, on peut toujours dormir sur son stock. Gracchus Cassar ! Dans les pompes funbres, il ny a pas de saison morte. Gracchus Cassar </li> <li> 10. Analyse, dcision et action Lorganisation doit tre dduite de la stratgie plutt que linverse. Analyse stratgique Dcision Mise en oeuvre </li> <li> 11. Intuition et analyse Stratgie Dcision Mise en oeuvre Intuition Analyse Dcideur </li> <li> 12. Les deux vitesses de la pense Un batte et une balle cotent 1,10 dollar. La batte cote 1 dollar de plus que la balle. Combien cote la balle ? </li> <li> 13. Haut et bas de bilan (1) Le haut de bilan est au service du bas de bilan et non linverse. </li> <li> 14. Haut et bas de bilan (2) Cest le client qui attribue de la valeur ce que fait lentreprise. La source de valeur est donc la valeur ajoute, elle se situe dans le compte dexploitation, pas dans le bilan. ! Une entreprise runit de largent sur des ides. Or les ides sont diffrencies, les bonnes ides sont donc une ressource rare. Largent est une ressource non diffrencie donc substituable. </li> <li> 15. Le jeu et le joueur ! Zidane na jamais t slectionn dans lquipe de France de rugby. ! Les facteurs-cls de succs ne sont pas les mmes pour tous les mtiers. ! La stratgie bas de bilan consiste dvelopper des atouts sur les facteurs-cls de succs. </li> <li> 16. Les dix questions se poser 1. Quels sont les effets dchelle sur les segments ? 2. Quel est le potentiel de diffrenciation sur les segments ? 3. Quels sont les facteurs-cls de succs sur les segments ? 4. Quel sont les atouts sur les segments (points forts sur les facteurs-cls de succs) ? 5. Quels sont les attraits des segments ? 6. Quelle est ma priorit stratgique entre : 1) progrs interne, 2) changement de s egment a t ion, 3 ) a c c l r a t ion du dveloppement ? 7. Quelle est ma situation de concentration relative ? 8. Quels sont mes actifs spcifiques ? 9. Quels sont mes cots de transfert ? 10. Quels sont mes axes stratgiques ? </li> <li> 17. Leffet dchelle Leffet dchelle est d aux qua t r e c aus e s suivantes : ! 1)la division du travail, 2)la puissance dachat, 3)l a r e c h e r c h e e t dveloppement, 4)la marque. </li> <li> 18. Divisons le travail Il semble que les plus grandes amliorations dans les facults productives du Travail et que la plus grande partie du savoir-faire, de lhabilet et du discernement avec lesquels il est o que ce soit dirig ou appliqu, aient t les effets de la division du travail. Adam Smith ! Lavenir appartient ceux dont les ouvriers se lvent tt. Gracchus Cassar </li> <li> 19. 24 </li> <li> 20. Leffet taille interne La division du travail permet sa mcanisation donc le transfert travail capital qui est lorigine de la croissance conomique. La division du travail opre en g n r a l s u r u n s i t e d e production. La recherche et dveloppement opre surtout sur des petites s r i e s f o r t e v o c a t i o n technologique (ex. : spatiale, aviation, etc.). La puissance dachat intervient surtout dans les activits avales. Leffet taille produit un effet de concentration quand il est suprieur la rentabilit moyenne du secteur. </li> <li> 21. Leffet taille externe : la marque ! Leffet taille vient du fait que limpact est proportionnel la dpense et samortit sur lensemble de la production. Leffet taille pour la marque sobserve dans le B to C pour les produits ayant un imaginaire. </li> <li> 22. Les diffrents types de besoins (1) Quand la productivit du travail augmente, les revenus augmentent et ne sont plus totalement dpenss sur les besoins primaires. Ils se portent sur les dpenses pour se faire plaisir. Lhomme dispose dune base de reprsentations potentiellement infinie de ce qui lui fait plaisir. Lconomie fonctionne de plus en plus sur des reprsentations. </li> <li> 23. Les diffrents types de besoins Besoins primaires Besoins reprsents Connus Non connus a priori Finis Infinis Rcurrents Non rcurrents </li> <li> 24. Les facteurs daccroissement de lincertitude Lincertitude stratgique est augmente par deux facteurs sociologiques : 1.laugmentation du niveau dducation des consommateurs, 2.l a c r o i s s a n c e exponent iel le de l a disponibilit technique. </li> <li> 25. La disponibilit technique Reprsentation des besoins Temps Disponibilit technique et reprsentation des besoins Priode dconomie de la demande Priode dconomie de loffre Disponibilit technique </li> <li> 26. La logique de la diffrenciation La diffrenciation se constate par un prix de vente plus lev. Une d i f f r e n c e n e s t u n e diffrenciation que si elle est vendue au client. La diffrenciation est fonde sur la reprsentation des clients qui peut tre structure par un comptiteur. Le potentiel de diffrenciation, par contre, est un facteur externe, une figure impose du march. </li> <li> 27. - Daprs les tudes de faisabilit, cest tout fait faisable, mais daprs les tudes didiotabilit, cest compltement idiot. </li> <li> 28. La grille des mtiers Fragments Spcialiss Concentrs Impasse concurrentielle Fort potentiel de diffrenciation Faible potentiel de diffrenciation Faible effet dchelle Fort effet dchelle </li> <li> 29. La grille des mtiers Fort potentiel de diffrenciation Faible potentiel de diffrenciation Faible effet dchelle Fort effet dchelle </li> <li> 30. Mtier et style de management Management de lintelligence et de la crativit Innovation Incarnation de la diffrenciation Management de la crativit et de linnovation Ractivit des dcisions Gestion des contradictions et de la diversit des quipes Gestion des processus Matrise des cots Planification et correction des carts Gestion des cots Explicitation des procdures Gestion de la relation client Fort potentiel de diffrenciation Faible potentiel de diffrenciation Faible effet dchelle Fort effet dchelle </li> <li> 31. Peut-tre quau retour tu y verras plus clair : Florence, les gosses, la maison, cest la scurit. Tandis quavec Annie, videmment, cest linconnu </li> <li> 32. Typologie du mtier et management Impasse concurrentielle Concentrs Fragments Spcialiss Grer les effets dchelle Non Oui Non Oui Faire de la diffrenciation Non Non Oui Oui Gestion des cots low cost Oui Oui Non Non Stratgie gnrique Produire pas cher. Vendre cher ou pas cher selon la protection Produire pas cher Vendre pas cher Vendre cher Produire pas cher (mais pas low cost). Vendre cher Mode de gestion Par les cots et par les processus Par les processus Par linnovation Par les processus, linnovation et la marque Type de dirigeant Gestionnaire de cots Gestionnaire de processus Porteur de diffrenciation Gestionnaire de processus et porteur de diffrenciation </li> <li> 33. Les facteurs-cls de succs gnriques Impasse concurrentielle Fragment Spcialis Concentr Couverture gographique Matrise des cots et de la logistique Relations personnalises avec les clients Formalisation du processus commercial Fiabilit et innovation Marque Services annexes Technicit commerciale conviviale Logistique Gamme importante et varie Fiabilit et innovation Marque Profondeur et largeur de gamme Services annexes Matrise des cots Technicit commerciale et marketing Logistique Couverture gographique Organisation qui permet la standardisation des process et la personnalisation de loffre Matrise des cots Technicit commerciale formalise Logistique professionnelle </li> <li> 34. Lvaluation des atouts et des attraits Un atout est un point fort sur un facteur-cl de succs. Lvaluation des attraits se fait partir de la rentabilit structurelle, de la croissance et de la rcurrence des marchs. </li> <li> 35. La grille attraits - atouts Dilemme Vedette Vache lait Poids mort Attraits forts Attraits faibles Atouts faibles Atouts forts </li> <li> 36. La grille attraits - atouts Attraits forts Attraits faibles Atouts faibles Atouts forts </li> <li> 37. Les dcisions stratgiques nominales Dcision stratgique nominale Poids mort Abandonner (en biseau si cela rapporte encore) Vache lait Maintenir : investir moins que ce que cela rapporte Vedette Dvelopper : investir plus que ce que cela rapporte Dilemme Acqurir les atouts si cela est possible. Sinon, sallier ou abandonner </li> <li> 38. Grille de Michael Porter Facteurs technologiques Menace des produits de substitution Facteurs de comportements et de mode de vie Pouvoir de ngociation des clients Entrepri...</li></ul>