Soft Skills y Hard Skills -Edelberg

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    10-Jul-2015

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<ul><li><p>comentario</p><p>114 Revista de Empresa N15 Enero - Marzo 2006</p><p>Las expresiones hard skills y soft skills se leen confrecuencia (aunque no tanto como hardware y softwa-re, con las que comparten sus adjetivos transformadosen prefijos) en las publicaciones en ingls.</p><p>Ahora bien, ni una ni otra son fciles de traducir.Decir habilidades duras y habilidades suaves nosignifica mucho, as que es mejor hacerlo con sus defi-niciones. Segn una de ellas, hard skills son las habili-dades requeridas para llevar a cabo una determinadatarea y adquiridas por medio del entrenamiento y laeducacin, o aprendidas en el trabajo. Soft skillsdenominadas tambin people skills, habilidades parala relacin con la gente son la suma de caractersti-cas de la personalidad, desenvoltura social, habilidadesen el lenguaje, camaradera y optimismo que nosidentifica a cada uno de nosotros.</p><p>Se acepta la necesidad de la presencia de soft skillscomo complemento de las hard skills? Se demuestrapreocupacin por su desarrollo? </p><p>A principios del siglo XXI, la respuesta debera serafirmativa (o no?). Sin embargo, P. Navarro tiene susdudas. En un artculo titulado Why Johnny CantLead (Harvard Business Review, diciembre de 2004), elautor seal que, en un estudio que abarc cincuentade las ms importantes escuelas de negocios deEstados Unidos, menos de un tercio de los progra-mas de estudio requera cursos sobre soft skills talescomo gerencia de recursos humanos, liderazgo, nego-ciaciones y entrepreneurship, y apenas poco ms de lamitad, comportamiento organizacional y comunica-ciones gerenciales.</p><p>La cita anterior se refiere al mundo acadmico. Lasituacin debe de ser distinta es posible pensar enel mundo real.A estas alturas de los acontecimien-tos, con todo lo escrito y hablado desde la aparicinde Taylor y Fayol, los individuos bien entrenados ensus hard skills deben ser competentes en las soft skillsque necesitan para el desempeo adecuado de susfunciones.</p><p>Sin embargo, tampoco parece ser as. De acuerdocon la informacin de diversas publicaciones, es muycomn que, entre los distintos profesionales y jerar-quas abogados, mdicos, ingenieros, contables, audi-tores, gerentes de proyecto y dirigentes de empresa,por ejemplo, las soft skills brillen por su ausencia, yasea por desconocimiento, por falta de inters o porrechazo.</p><p>Ante esta realidad, los especialistas intentan identi-ficar las soft skills que se estiman necesarias para las dis-tintas actividades y, en un segundo momento, brindarel entrenamiento apropiado.</p><p>No es ste el lugar (o a lo mejor s) para recomen-dar soft skills adecuadas para mdicos y abogados, porejemplo. Adems, diversas publicaciones que tratansobre estos profesionales sealan que stos no siemprecreen que les resultan necesarias. Mejor veamos ejem-plos referidos a actividades cercanas a la administra-cin de empresas.</p><p>Empecemos con los contables. K. Walker (InPractice: Soft Skills - The rounded profesional. Accountan-cy. Londres: enero de 2005) afirma lo siguiente:</p><p>Hard skills y soft skills:conflicto o complemento? </p><p>Guillermo S. EdelbergProfesor Emrito de INCAE</p><p>N15 Enero - Marzo 2006</p></li><li><p>Actualmente, en las firmas de contables los ascensosraramente se consiguen slo gracias a las habilidadestcnicas. Cada vez se buscan ms evidencias acerca deconocimientos comerciales, habilidades para relacio-narse con los clientes, habilidades para desarrollarnuevos negocios, as como habilidades gerenciales yde liderazgo. Las firmas quieren profesionales msredondeados.</p><p>Y contina:La habilidad para relacionarse con losclientes y los colegas constituye la base.A esto contri-buyen tres factores, a saber: a) credibilidad, la cual sederiva de cuatro comportamientos: confianza, impac-to inicial, honestidad y cumplimiento de lo prometi-do; b) competencia, constituida por los conocimien-tos, los antecedentes, ser un experto y saber preguntar,de forma que no implique manipular; y c) compatibi-lidad con clientes y colegas, lo cual consiste endemostrar un inters genuino, saber escuchar, saberadaptarse a diversas personas y circunstancias, demos-trar que clientes y colegas nos interesan y mostrar vul-nerabilidad (es decir, no ser un sabelotodo).</p><p>Continuemos con los gerentes de proyecto. DaveZielinski (Soft Skills, Hard Truths. Training (2005)en www.trainingmag.com) expresa que las organizacio-nes se han dado cuenta de que deben otorgar priori-dad a las soft skills en su estrategia de entrenamientopara lograr un liderazgo de proyecto efectivo. Hancomprendido que la mayora de los proyectos tienexito o fracasa segn sea la habilidad del gerente paracomunicarse adecuada y oportunamente con los sta-keholders, comprender la dinmica organizacional,manejar las expectativas y crear un ambiente de traba-jo en el cual los miembros del equipo puedan hablarabiertamente, antes de la aparicin de una crisis, sobresus problemas.</p><p>He dejado a los ingenieros para el final porquehace aos me consideraba uno de ellos. J. Thilmany(Going Soft. Mechanical Engineering (2004) enwww.memagazine.org), comienza con un comentariohumorstico. Dice as (formulo votos para que ningningeniero se sienta molesto): Seguramente, en algnmomento de su carrera usted debe de haber recibidoun mensaje en su correo electrnico que explica ladiferencia entre los ingenieros y la gente normal.Esta ltima, cuando se junta, busca conversacionesestimulantes, relaciones sociales y una sensacin de</p><p>estar interconectado. Cuando lo hacen los ingenieros,lo que quieren es que la reunin termine cuantoantes. Sobre todo, no quieren ser invitados. Ob-viamente, este comentario sobre los ingenieros y sushabilidades sociales no es cierto y parece diseadopara molestar a los tcnicos; pero contiene algunapizca de verdad? La transicin de ingeniero a gerenterequiere entrenamiento.</p><p>Segn comenta P.M. Buhler (SuperVision. Bur-lington: junio de 2004), las habilidades antes referidascomo soft se han transformado en la actualidad en hardskills. Pero yo no estoy tan seguro. No hace mucho,particip en una reunin de una asociacin de univer-sitarios egresados de distintas carreras. De forma simi-lar a como hicieran distintos consocios en ocasionesanteriores, llev unos diez ejemplares de una colec-cin de artculos sobre temas de recursos humanos yotros diez sobre temas gerenciales. El objetivo era quequienes tuvieran inters en su lectura pudieran llevar-se sendos ejemplares de cada tema. Al trmino de lareunin observ que no haba quedado ningn ejem-plar de los referidos a temas gerenciales. Y de los refe-ridos a recursos humanos? El montn segua entero.</p><p>Lo anterior no es una muestra representativa.Pero... apoya mi afirmacin del prrafo anterior?</p><p>Hard skills y soft skills: conflicto o complemento?</p><p>115www.revistadeempresa.com</p></li></ul>