Stakeholder management

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Mauricio Gutirrez Gerente del rea de Reputacin y Stakeholders Crticos de LLORENTE & CUENCA y Carlos Rey Profesor de Estrategia de la Universidad Internacional de Catalunya escriben este artculo publicado en la revista 'Management Society' de Per y Colombia, titulado 'Es la hora del stakeholder management'.

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  • 1. Por Carlos Rey, socio de DpM Consultingy profesor de Direccin Estratgica y Director de laCtedra Direccin por Misiones de la UniversidadInternacional de Catalua y Mauricio Gutierrez,Gerente de Comunicacin Corporativa yStakeholders Crticos de Llorente & Cuenca ES LA HORA DEL STAKEHOLDER MANAGEMENT ASISTIMOS A UN NUEVO GUIN MACROECONMICO Y SOCIAL QUE EST PROVOCANDO CAMBIOS SIGNIFICATIVOS Y PROFUNDOS EN LOS MODELOS DE GESTIN Y RELACIN DE LAS EMPRESAS CON SU ENTORNO. CADA UNO EN SU DIMENSIN Y CONDICIN, LOS DIFERENTES ACTORES POLTICOS, ECONMICOS Y SOCIALES TIENEN POR DELANTE EL RETO DE HACER FRENTE A UNA CRISIS36 FINANCIERA PROFUNDA, PERO TAMBIN A UNA CRISIS DE CONFIANZA Y VALORES.

2. EL NECESARIO VNCULO ENTRE SOSTENIBILIDAD Y CREACIN DE VALOREl efecto econmicote c u le s son los f i ne s de la or ga n i z ac in a explcitas a los stakeholders seadverso, la falta dela que per tene c en.ha incrementado en el caso deliderazgo, la necesi- Y es que el primer problema al que se enfrentan laslos clientes (+23%), empleadosdad de incrementarempresas es entender cul es el papel del beneficio(+29%), accionistas (+37%) y lalos niveles de trans- en la misin (o el para qu) de la empresa. Haysociedad (+112%).parencia y, fundamentalmente, tres formas de entenderlo: la primera es conside-Se puede concluir que las em-la falta de confianza, es lo que ha rar el beneficio como el nico fin de la empresa. El presas estn tratando de con-convertido a los modelos de an-ms notable entre los defensores de esta postura escentrar su misin en el concep-lisis, identificacin y conexinFriedman quien afirmaba, a inicios de los 60s, queto de principales stakeholderscon los stakeholders en la piezaexiste una sola responsabilidad social de la empre- (clientes, empleados, accio-fundamental del modelo de ges-sa: utilizar sus recursos y emprender actividadesnistas y sociedad). Un buentin de reputacin e intangibles. encaminadas al aumento de los beneficios, en tanto primer paso que permite a laDe hecho, gran parte del auto-que respete las reglas del juego y entre en franca y organizacin crear y desple-mandato y el reto futuro de las libre competencia, sin engao ni fraude.gar una cultura corporativa deempresas tiene mucho que ver dentro hacia afuera, partien-con la exigencia de orientar la La segunda defiende que el beneficio no es ni siquie-do de la misin; pensar en uncultura corporativa, el lide- ra un fin en s mismo, sino un medio para dar cum- dilogo constructivo que ata-razgo y los procesos hacia el plimiento a un fin superior relacionado con deter- que cuidadosamente los pun-compromiso y el dilogo sos-minadas necesidades sociales. La RSC encuentra tos de conexin; y eliminar lostenido con los stakeholders. El aqu su razn de ser al tratarse de una iniciativa deposibles efectos negativos queobjetivo no es slo ganarse lacarcter voluntario que tiene como objetivo gene-se produciran sobre la compa-confianza y resolver las expec- rar una imagen positiva de la empresa a travs de la a en caso de descuidar cual-tativas de los accionistas e in-aportacin simblica y sustancial de recursos quequiera de stos cuatro grupos.versores, sino de todos aquellaspermiten mejorar dos vertientes fundamentales, laPara muchas empresas, la ideacomunidades e interlocutoressocial y medioambiental, como si de dos cuentas de de que el poder est en losque son clave para la supervi-resultados se tratara. stakeholders y que las empre-vencia de la compaa: clientes,El tercero, y el que mejor se adapta a nuestros tiem-sas estn al servicio de esosempleados, proveedores, regu- pos y mejor responde a las actuales exigencias, es stakeholders (principales ylador, sociedad (en su conjun-aqul que seala que el beneficio es un fin de la em-crticos) es todava un concep-to), medios de comunicacin,presa que coexiste con otros fines: dar servicio a las to terico. Conceptualmente,tercer sector, mundo cientfico personas, a colectivos o a la sociedad en general. Bajoson muchos los directivos quey acadmico y/o lderes de opi- esta concepcin, la misin de la empresa se explica aentienden que el mundo estnin (on y off), entre otros. travs de su contribucin a las necesidades de sus evolucionando en esta direc-diferentes stakeholders. Se trata, pues, del funda-cin, pero son pocos los queDe esta forma, la gestin demento del nuevo modelo relacional de las empresas. saben cmo incorporar estestakeholders, se presenta como nuevo paradigma en sus mode-una va natural para crear va-Ahora bien, esta tercera forma de entender los fines los de gobierno y gestin. Estolor compartido y constituye lade la empresa requiere superar la natural inclina- es debido a que la lgica estra-palanca ideal para mejorar la cin de plantear los fines de la organizacin como tgica sigue siendo una lgicagestin del riesgo, innovar y un dilema (o esto o lo otro). La clave radica en, pre- dominante de mercado y no demejorar los procesos, mediantecisamente, entender que no se trata de una eleccinservicio. Las empresas siguenel aprendizaje de buenas prc-por eliminacin sino la bsqueda del equilibrio y la pensando que lo que les ase-ticas de los propios stakehol-complementariedad. Es la forma de pasar de un fin agurar el futuro es conseguirders, y alcanzar aquellos obje- varios fines hasta crear una Misin Plural orientada una posicin fuerte frente a sustivos que la empresa no podraa los stakeholders de la empresa . De esta forma, la competidores, pero la realidadlograr de forma aislada y que respuesta corporativa a la actual crisis debe cuajar-demuestra que el futuro depen-conducen a un desarrollo social se desde la redefinicin de la misin para incluir ende ms bien de la forma en quems equitativo y sostenible.ella conceptos de valor econmico, s, pero tambinla empresa sirve a la sociedad.conceptos de valor social que permitan a la compa- Podemos afirmar, por tanto,En busca de la Misin Plurala ir ms all de la satisfaccin del accionista. Las que existe una interaccin realAntes de pretender esta-empresas y organizaciones estn en ello; ampliando y constante entre la empre-blecer un dilogo directo y su beneficio a un nmero creciente de stakeholders sa y sus stakeholders, pero noconcreto, que permita reva- a los que se considera relevantes para la compaa.siempre esta interaccin con-lorizar la marca (su equity) lleva dilogo. Para que existay responda a temas estruc- un autntico dilogo, la culturaturales y prioritarios, la or-Cmo generar una cultura corporativa de la empresa debe estar orien-ganizacin y sus miembros orientada a stakeholders tada a stakeholders, en todosdeben centrarse en la verda-Si comparamos las investigaciones realizadas por los niveles de la organizacin.dera dimensin teleolgicaBart (1997) y Williams (2008) sobre las declaracio-Se requiere, por lo tanto, de un37de esta cuestin. Nos refe -nes de misin de las empresas del ndice Fortune modelo integral que pivote so-r i mos a def i n i r cla ra men- 500, comprobaremos que el nmero de mencionesbre tres conceptos: 3. 1. Compromisos claros e irre- versibles con los stakeholders: nos referimos a los que se hacen por sentido de finalidad de tal ma- nera que, cada empresa, tendr que definir en su misin quines son sus stakeholders principales y cr- ticos y qu compromisos se quiere o debe adquirir con ellos. De igual forma, la visin y los valores de la empresa deben girar en torno a la relacin con sus stakeholders, de forma que los principios institucio- nales de la organizacin misin, visin y valores- recojan la esencia de la gestin de los compromisos de la empresa con sus stakeholders. 2.Sistemas de gestin: los indi- cadores no financieros, orientados a la gestin de los stakeholders, deben ser compatibles y estar in- tegrados con los objetivos de nego- cio. Aunque existan compromisos definidos, si no se integran en los sistemas de gestin se genera una enorme inconsistencia entre los mensajes de la direccin y las prc- ticas profesionales. 3.Liderazgo: es lo que distingue y distinguir a las empresas de la primera divisin de las del pelo- tn. Si no hay liderazgo no puede cuajar el compromiso. Por muchos indicadores que se implanten, si estn desvinculados de un com- promiso real no se acabar creando una cultura de compromiso. El liderazgo como autntico acelerador Son diversos los informes y barme- tros de confianza que confirman el desinters y la prdida de confianza de la ciudadana en la clase poltica y empresarial. En el caso que nos ocupa, la volatilidad y el caos ins- talado en el mundo corporativo se explica o trata de justificar, en par- te, por la ausencia de liderazgo. Los agentes internos y externos deman- dan a los lderes nuevas habilidades y conocimientos, sin embargo los lderes de nuestro tiempo parecen ms bien anclados en los modelos de liderazgo personalista donde el lder es el que ocupa el vrtice su- perior de la pirmide organizativa y los dems son seguidores.38 Pero el liderazgo del nmero uno (lder-seguidor) no lo es todo, o no 4. EL NECESARIO VNCULO ENTRE SOSTENIBILIDAD Y CREACIN DE VALORes suficiente, en el inmensoformacin de gran magnitud. liderazgo. Slo cuando los lderesentramado de la gestin de losPara lograr que los miembros de la organiza-asumen esta funcin como propia,stakeholders. Se requiere li- cin se conviertan en lderes e interlocutores, convirtindose enembajadoresderazgo de organizacin . Nos es necesario facilitarles herramientas de lide- de los compromisos de la empresareferimos con ello al modelorazgo que les ayuden a impulsarlo y, a su vez, acon sus stakeholders, se puede de-lder-lder en el que todos los estructurar el de diversos lderes a nivel hori-cir que la empresa est lograndodirectivos de la organizacin zontal y vertical. Estas herramientas organiza- evolucionar al modelo lder-lder.comparten la responsabilidadtivas deben asegurar y coordinar el despliegueEs importante entender bien estade dirigir y materializar laen cascada de la misin y visin, ejes centralescuestin pues, en el modelo lder-misin plural de la empresa,del liderazgo y ele