Strategie militaire

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    22-Nov-2014

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Stratgie militaire et stratgie d'entreprise. Les points communs et les diffrences. Un clairage sur la nature de la stratgie.

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<ul><li> 1. Stratgie militaire et stratgie dentreprise Bruno Jarrosson http://fr.slideshare.net/BJarrosson/strategie-militaire www.bruno-jarrosson.com </li> <li> 2. Comme la vue dun portait suggre lobser vateur limpression dune destine, ainsi la carte de la France rvle notre fortune. ! O q u e l l e p a s s e , l a frontire franco-allemande est la lvre dune blessure. Do quil souffle, le vent qui la balaie est gonfl darrirepenses. Charles de Gaulle, Vers larme de mtier </li> <li> 3. Sun Tsu Celui qui excelle rsoudre les difficults les rsout avant quelles ne surgissent. Celui qui excelle vaincre ses ennemis triomphe avant que les menaces de ceux-ci ne se concrtisent. La meilleure stratgie est celle qui permet datteindre ses objectifs sans avoir se battre. La rgle, c'est que le Gnral qui triomphe est celui qui est le mieux inform. Tout l'art de la guerre est bas sur la duperie. </li> <li> 4. Karl Von Clausewitz L a g u e r r e e s t l a poursuite de la politique par dautres moyens. Quand la supriorit absolue n'est pas possible, vous devez rassembler vos ressources pour obtenir la supriorit relative au point dcisif. </li> <li> 5. 18 juin 1940 Pourquoi de Gaulle tait-il Londres le 18 juin 1940 ? Pourquoi Daladier et Mandel ny taient-ils pas alors quils taient opposs larmistice ? </li> <li> 6. Premier postulat : linformation 4 juin 1942 : laviation amricaine coule quatre porte-avions japonais Midway. ! Une arme sans agents secrets est exactement comme un homme sans yeux ni oreilles. Sun Tsu Amiral Chester Nimitz </li> <li> 7. Deuxime postulat : la libert de manuvre Mon centre cde, ma droite recule. Situation excellente, jattaque. Ne me dites pas que ce problme est difficile. S'il ntait pas difficile, ce ne serait pas un problme. ! La stratgie de Foch en 1918 consiste toujours conserver sa libert de manuvre. </li> <li> 8. Troisime postulat : concentration des efforts La meilleure stratgie est toujours d'tre trs fort : trs fort en gnral, et trs for t au point dcisif. ! La concentration des forces doit tre considre comme la norme, et toute division conue comme u n e e xc e p t i o n q u i a besoin d'tre justifie. Clausewitz Austerlitz : 2 dcembre 1805 </li> <li> 9. Transcription de ces principes Infor mation : veille concurrentielle. Est-ce la cl de la stratgie ? Libert de manuvre : stratgie de haut de bilan et focalisation du bas de bilan. Concentration des efforts : effets dchelle (cf. BCG). </li> <li> 10. Premire diffrence : destruction ou production de valeur ? La stratgie militaire a pour objectif la soumission de lennemi par sa destruction partielle : cest un jeu somme ngative. La stratgie dentreprise vise la conqute dun client par la cration de valeur : cest un jeu somme positive. On ne vise pas la destruction du concurrent. </li> <li> 11. Le doux commerce Le commerce gurit les prjugs destructeurs ; et c'est presque une rgle gnrale que partout o il y a des murs douces, il y a du commerce ; et partout o il y a du commerce il y a des murs douces. Montesquieu </li> <li> 12. Deuxime diffrence : la coopration La stratgie dans lunivers conomique suppose de cooprer en trouvant les convergences dintrts et en minimisant les divergences dintrts. La stratgie militaire se construit sur la divergence dintrts. </li> <li> 13. Le dilemme du prisonnier A coopre B coopre B trahit A trahit 3 5 3 5 0 0 1 1 </li> <li> 14. Premire Guerre mondiale : vivre et laisser vivre La coopration est un investissement, elle consiste maximiser ses gains long terme en minimisant ses gains court terme. La coopration, long terme, est la position qui maximise les gains (cf. dilemme du prisonnier itratif). La coopration nest pas fonde sur laltruisme mais sur lgosme. Les groupes qui pratiquent la coopration en tirent suffisamment davantages pour que la coopration stende et devienne la rgle la plus gnrale des socits humaines. Les groupes qui pratiquent la coopration sont vulnrables aux attaques violentes. </li> <li> 15. Le dilemme du prisonnier La coopration peut sinstaller si les acteurs peroivent le long terme et ont des stratgies lisibles. Les acteurs coopratifs prennent en compte le long terme dans un dilemme du prisonnier itratif. Ils ont en gnral une stratgie non agressive, non indulgente et lisible. La stratgie donnant donnant (cooprer le premier coup et reproduire ensuite le coup prcdent de ladversaire) correspond ces critres, elle est considre comme la meilleure. </li> <li> 16. Kennedy et la Baie des Cochons Aprs le dsastre de la baie des cochons le 17 avril 1961, Kennedy a runi son quipe et lui a dit : ! Cette opration a t un dsastre et vous me lavez tous conseille. Je suis donc entirement responsable, je navais qu pas vous couter. </li> <li> 17. Cuba : 24 octobre 1962 Je naccepte pas que la seule option soit la guerre atomique. John Kennedy </li> <li> 18. Soumission ou autonomie ? Lorganisation militaire fonctionne selon lordre hirarchique o la question de la lgitimit du pouvoir nest pas pose. Les entreprises se posent des questions de performance, le pouvoir est en qute de lgitimit. </li> <li> 19. Notre monde est devenu, pour le meilleur et pour le pire, une socit faite dorganisations. Nous sommes ns dans le cadre dorganisations et ce sont encore des organisations qui ont veill notre ducation de faon ce que plus tard, nous puissions travailler dans des organisations. Dans le mme temps les organisations ont pris en charge nos besoins et nos loisirs. Elles nous gouvernent et nous tourmentent (et par moment les deux la fois). Et, notre dernire heure venue, ce sont encore des organisations qui soccuperont de nos funrailles. Et pourtant, lexception dun petit groupe de chercheurs (auxquels on donne le nom de thoriciens des organisations ) qui les tudient et de quelques rares managers, qui sentent le besoin de saisir plus profondment lobjet mme de leur management, bien peu comprennent rellement ces animaux tranges de nature collective, qui exercent une si grande influence sur nos vies de tous les jours. Henry Mintzberg: Le Management, voyage au cur des organisations </li> <li> 20. Henri Mintzberg : Notre monde fait dorganisations Les organisations dysfonctionnent. Nous avons un rel besoin de mieux comprendre thoriquement les organisations pour mieux les faire fonctionner. Il nexiste pas un one best way pour grer les organisations. Notre rapport lorganisation est ambigu, fait de plaisir et de souffrance. Nous cherchons gouverner les organisations et les organisations cherchent nous gouverner. Lorganisation est un lieu de pouvoir conscient qui se substitue au pouvoir traditionnel. Le pouvoir dans lorganisation va tre en qute de lgitimit. </li> <li> 21. Un point commun : la dcision La problmatique de la dcision est commune au chef militaire et au dirigeant dune organisation. ! P o u r p r e n d r e u n e dcision, il faut toujours tre un nombre impair et jamais plus de deux. Anatole France </li> <li> 22. La dcision na pas dinverse Il est impossible de ne pas dcider. Linverse dune dcision est une dcision. ! Nul nchappe la dcision. ! Avant que nous prenions des dcisions, cest la dcision qui nous prend. </li> <li> 23. Dans votre dernier roman, il apparat nettement que vous tes un inquiet et un angoiss. Expliquez-nous cela </li> <li> 24. La dcision est incertaine Les mthodes qui prtendent ramener la dcision un calcul ne font que masquer laspect subjectif de la dcision. La dcision oblige comparer ce qui nest pas comparable. Les matrices de dcision sont construites avec des coefficients qui font intervenir la subjectivit. </li> <li> 25. La dcision a un trs fort enjeu Il existe des dcisions meilleures que dautres. Tout lavenir dpend du prsent. Savoir bien dcider est une des choses les plus importantes qui soit. La volont est plus forte que la chance (prminence du locus interne sur le locus externe). </li> <li> 26. Les trois ingrdients de la dcision Solitude Incertitude Enjeu ! Challenger 28 janvier 1986 </li> <li> 27. Les lignes de fuite du non dcideur F a i r e c h a n g e r dpaule au singe L i n f o r m a t i o n infinie Le gourou Le dcoupage de la dcision </li> <li> 28. Lessence de la stratgie Rconcilier la pense et laction Rconcilier le prsent et lavenir ! Je ne crois aux statistiques que lorsque je les ai moimme falsifies. Winston Churchill </li> <li> 29. Le non plan stratgique type Nous voulons tre les leaders de Nous voulons nous diffrencier de nos concurrents. Nous voulons mettre le client au centre de lentreprise. Nous voulons tre toujours plus innovants. Nous visons toujours plus dexcellence. </li> <li> 30. La posture du stratge Modestie Ralisme Cohrence Articulation de la rflexion et de laction Articulation de lintuition et de lanalyse </li> <li> 31. Neandertal ou Cro-Magnon ? Le moins adapt a survcu. Pourquoi ? Homme de Neandertal Homme de Cro-Magnon </li> <li> 32. Le malheur dtre intelligent On dit que lhomme intelligent sadapte son environnement et que limbcile cherche adapter son environnement lui. La conclusion que lon peut tirer de cela est que tous les progrs de lhumanit a t faits par des imbciles. Gracchus Cassar Lequel choisiriez-vous comme gendre ? </li> </ul>