Summary roundtable lean office

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    14-Jun-2015

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  • 1. 22. Juni 2011 | 11.00 14.00 Uhr | im uniTurm, Universitt ZrichOFFICE AKADEMIEROUNDTABLE LEAN OFFICEEXECUTIVE SUMMARYDas Selbst ist im Grunde zu- Die Mitarbeitenden bei SwissJedes Unternehmen fhrt instndig fr den Erfolg, was zuInternational Air Lines spren irgendeiner Art Kaizen-Pro-einem ungebremsten Strebenden Vorteil durch Kaizen. zesse durch, aber sie nennennach Verbesserung fhrt.es nicht so.Prof. Dr. Hugo Tschirky Reto von AtzingenKlaus Bieber

2. O F F I C E A K A D E MIEDer erste Roundtable zum Thema LeanOfce wurde am Mittwoch, 22. Juni 2011lanciert. Im Rahmen der OFFICE AKADEMIEbietet Witzig The Ofce Company fhrendenFachexperten die Mglichkeit zum gezieltenFachaustausch.Teilgenommen haben daran folgende Experten:Klaus Bieber Reto von AtzigenKaizen, TPM und Lean Management BeraterVerantwortlicher KVP/KaizenPforzheimSwiss International Air Lines Ltd.Christian Czesla Matthias WeitzelCzesla Siebeck & Tietgen, Consultant Mitverantwortlicher Einfhrung KVP und Lean OfceStuttgartGate GourmetBeat Schrpf Prof. Lukas WindlingerZentrum fr ganzheitliche Broefzienz/Leiter Lean Ofce Life Sciences & Facility Management,Witzig The Ofce Company zhaw ZH Hochschule fr Angewandte WissenschaftenProf. Dr. Hugo TschirkyMartin WitzigProfessur fr Betriebswissenschaften CEO Witzig The Ofce CompanySpezialist fr KVP2 3. O F F I C E A K A D E MIEDie OFFICE AKADEMIE bringt Vordenker im Bereich Bro- und Arbeitswelten am ROUNDTABLEzusammen. Zu verschiedenen, aktuellen Themen treffen sich Wissenschaftler, Anwender undExperten aus der Praxis, um neue Bedrfnisse von heute und morgen zu diskutieren.Lean Ofce ist nach Lean Production ein brennendes Thema; gemss aktuellen Studien liegen30% Efzienzreserven in den Bros brach. Der verschrfte Kosten- und Wettbewerbsdruckverlangt vom Management, die Produktivitt, die Durchlaufzeiten sowie Qualitt in den admi-nistrativen Bereichen erheblich zu verbessern. Ein Erfolgsbeispiel dafr ist die Swiss Interna-tional Airlines. Ihr gelang es, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) erfolgreich zuverankern, Millionen einzusparen und die Arbeitsprozesse zum Wohl der Mitarbeitenden zuerleichtern. Charles ImbacherProf. Dr. H. Tschirky: Die Frage ist, wo steht Europa im Leiter OFFICE AKADEMIEVergleich zu Asien? Bei der Entwicklung des Welthan-delsanteils geht der Trend der EU nach unten und jenervon Asien nach oben. Eine Erklrung fr diese Diskrepanzkann in der Innovationsfhigkeit gefunden werden. Dieentscheidende Frage ist dementsprechend: Wie gehen dieUnternehmen mit Innovationsprozessen um? In Europaging dabei die Qualitt der letzten Meile vergessen. Unsfehlen die treibenden Krfte. Wir mssen im Bereich Ar-beitskultur nachrsten; bei Kaizen, dem Servicebewusst-sein sowie der Sauberkeit. Kaizen enthlt im Japanischendas Wort Schwert und Reform. Einher damit geht Kaikaku,was Self. action sowie Reform bedeutet. Das Selbst istalso im Grunde zustndig fr den Erfolg, was zu einemungebremsten Streben nach Verbesserung fhrt. Kaizenist sowohl Haltung als auch Tool.M. Witzig: Das Bro ist ein Erfolgsfaktor. Es ist ein grosserErfolgsdruck vorhanden und dieser wird noch zunehmen.Entscheidend sind die Menschen. Je besser die Kommu-nikation und das Wohlbenden der Menschen sind, umso3effektiver ist die gesamte Browelt. 4. O F F I C E A K A D E MIEM. Weitzel: Wer eine positive Lebenshaltung hat, kannund will etwas verndern. Die Kaizen-Philosophie und diepositive Einstellung werden bei uns vorgelebt. Dies moti-viert. Wir werden in den Prozess miteinbezogen. Dieserist nie fertig, sondern wird stndig adaptiert.R. von Atzigen: Wir haben seit fnf Jahren Kaizen ein-gefhrt. Der Leidensdruck fhrt dazu, dass mehr Kai-zen-Projekte durchgefhrt werden. Sie bringen Arbeits-erleichterungen und reduzieren die Verschwendung. Beisystematischen Mitarbeiterumfragen nach Kaizen-Work-shops nden sie ber 90% gut bis sehr gut. Interessanter-weise ist die Bereitschaft zur Vernderung bei denjenigensehr hoch, die schon lange dabei sind. Bei neu Eintreten-den fehlt sie.K. Bieber: Lethargische Firmen haben Mhe mit Kaizen, Matthias Weitzeldoch jenen, welche einen konomischen Druck haben,Gate Gourmetntzt es. Kaizen ist die Anpassungsfhigkeit an eine ver-ndernde Zukunft. Wichtig ist, dass Kaizen zwei bis dreiManager-Generationen berlebt. Wenn dem so ist, kanndie Kultur nachhaltig verndert werden.Ch. Imbacher: Was sind die Erfolgsfaktoren? Haben wireinen zu geringen Leidensdruck?R. von Atzigen: Ein CEO zeichnet sich oft dadurch aus,dass er etwas nicht verhindert. Der heutige CEO derSwiss war ein grosser Kaizen-Skeptiker. Heute ist er da-von berzeugt.Prof. Dr. H. Tschirky: Leidensdruck ist ein riskantesReizwort. Kaizen bedeutet eine Programmierung aufkontinuierliche Vernderung. Die Haltung ist also immervorhanden, nicht nur bei einem Schock. Bei uns fehlt die4Arbeitsethik, der Stolz auf die Arbeit. 5. O F F I C E A K A D E MIEMartin WitzigProf. Lukas WindlingerCEO Witzig The Ofce Company zhaw ZH Hochschule fr Angewandte WissenschaftenProf. L. Windlinger: In Zrich ist ein verbreiteter Gedanke,dass Arbeit wehtun muss. Diese Haltung steht vielen posi-tiven Vernderungen im Wege.K. Bieber: Arbeit schafft Emotionalitt. Sie muss Sinnmachen. Vielen geht heute die Sinnhaftigkeit verloren.Prof. L. Windlinger: Es geht um die Vision eines Unter-K. Bieber: Eine maximale Transparenz und Beteiligungnehmens. Die Kostenoptimierung fhrt zur Reduktion der sind wichtig. Menschen, die Spass an der Sache haben,Verschwendung. Die Frage ist, wie die positiven Werteknnen nicht mit Geld motiviert werden. Wenn die An-adressiert und gefrdert werden knnen. Sie knnen nicht sprche allerdings wachsen, muss man aufpassen, dassgemanagt werden, sondern mssen vorgelebt werden.man diese auch befriedigen kann. Sobald die Unterneh- menskultur stimmt, folgt auch die positive Kennzahl undCh. Czesla: Es geht darum, Vernunft in die Unternehmen nicht umgekehrt.zu bringen. Mitarbeiter sind Menschen und wir haben einMotivationsproblem. Wir kommen nicht ber die Norm-M. Witzig: Wie viel hat die ISO-Zertizierung mit Leanethik hinaus. Die Menschen werden nicht ernst genom- Ofce zu tun?men. Dies beginnt bereits schon in der Schulausbildung.Es wird ein mechanistisches Menschenbild gefrdert.K. Bieber: Die Handbcher sind jeweils vorhanden, dochGrossunternehmen sind nicht nachhaltig vernderbar.niemand hlt sich daran. Die Prozesse sollten erst ge-Leadership bedeutet, dass eine Investition gettigt wer- meinsam erarbeitet, dann beschrieben und standardi-den muss. Die Leute sollen mglichst wenig behindert,siert werden. Sie sollten nicht nach einem Handbuchsondern untersttzt werden. Entscheidend ist die Sinn- ausgefhrt werden. Mit den Zertizierungen wird oftmalshaftigkeit, die Verstehbarkeit, d.h. die Transparenz, undetwas getarnt und vorgetuscht, das in der Realitt nicht5die Teilhabe.so ist. 6. O F F I C E A K A D E MIEKlaus BieberKaizen, TPM und Lean Management BeraterR. von Atzigen: Die Mitarbeitenden bei Swiss spren denVorteil durch Kaizen. 80% derjenigen Dinge, die bereinigtwurden, strte die Leute.K. Bieber: Ich glaube an organische Strukturen. Bei derStandardisierung geht es nicht ums Gleichmachen. Esgeht um die gleichen Zwecke. Aus Stellvertretern kn-nen so Teams geformt werden, welche beispielsweise diegleiche Ablagestruktur haben.R. von Atzigen: Fr den Kunden muss das Produkt immergleich positiv erlebbar sein.Ch. Czesla: Die Funktionalitt bestimmt den Prozess.B. Schrpf: Die Frage ist immer, wo es Sinn macht und wonicht, d.h. Individualisierung versus Standardisierung.K. Bieber: Schubladen und Schranktren sind bei Kaizeneine Verschwendung, denn wenn ich Schubladen habe,sind sie immer voll. Die Offenheit und Transparenz sollteauch in den Mbeln abgebildet werden. Die Leute glauben,dass mit einem grsseren Schreibtisch und einem beque-men Stuhl alles besser sei. Die Frage ist jedoch, wie dieMenschen in den Fliessprozess integriert werden knnenund diesen als Herausforderung sehen. Es geht um Heraus-forderungen, die sie nicht berfordern und die glaubhaftsind. Es bentigt in Unternehmen eine Fliess-Stabilitt.Das heisst, es braucht eine gewisse Fluktuation: NeueLeute, die reingehen und Bestehende, die rauskommen.Die Prozesse und die Raumnutzung mssen intelligent undexibel sein. Mbel sollten beispielsweise Rollen haben.R. von Atzigen: Das Kaizen-Potenzial im Unternehmen istunerschpich. Wenn wir das zweite Mal durch einen Be-Reto von Atzigen6reich gehen, wird es immer noch besser. Swiss International Air Lines Ltd. 7. O F F I C E A K A D E MIEChristian Czesla Beat SchrpfCzesla Siebeck & Tietgen, Consultant Zentrum fr ganzheitliche Broefzienz/Leiter Lean Ofce Witzig The Ofce CompanyK. Bieber: Im ersten Worshop hat man Angst. Deshalberreicht man beim zweiten Mal mehr. Es ist wichtig, Ver-trauen zu stiften und die Angst zu nehmen. Man lernt anden Dingen, die nicht so gut laufen. Entscheidend ist es,mit der richtigen Einstellung zu starten und zu Erkenntnisim Selbsterkennungsprozess zu gelangen. Die Prozessemssen nach den Kundenanforderungen gestaltet werden.Ch. Imbacher: Haben wir einen Kaizen-Hype oder ist es mehr?R. von Atzigen: Ein wichtiger Punkt ist der Kostendruck.Wir mssen uns und die Prozesse zusammen mit den R. von Atzigen: Es kommt auf das Unternehmen an, ob esLieferanten entwickeln. Es geht immer mehr in Richtung ein Hype ist oder nicht.just in time. Die Business-Menues werden heute bei-spielsweise 24 Stunden spter produziert als frher. B. Schrpf: Ich glaube, es ist ein Trend. Der Leidens- und Kostendruck wird zunehmen.M. Weitzel: Wir merken anhand der Reporte, dass dieFehlerquote bei den Swiss-Auftrgen sinkt. Ch. Czesla: Neben den Kosten ist auch eine qualitative Verbesserung notwendig. Die Zukunft liegt in den Netz-K. Bieber: Was Swiss und Gate Gourmet aufgebaut ha-werken: Der Kunde wird in die Wertschpfungskette in-ben, ist nicht von einem Wettbewerber kopierbar. Wenntegriert. Die Kostensenkung ist das Ergebnis eines gutender Prozess stimmt, stim