White paper maverick buying

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    07-Jul-2015

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Im Einkauf steht Maverick Buying fr die eigenmchtig durchgefhrte Beschaffung von Gtern und Dienstleistungen, ohne die Einkaufsorganisation zu involvieren. Im Direct- und Indirect Procurement ist Maverick Buying das Gegenteil eines strukturierten und effizienten Beschaffungsprozesses und nicht best practice. Intransparenz, persnliche Prferenzen zu Lieferanten, keine strukturierte Selektion der Supplier, Verhandlungen von Personen im Unternehmen mit Suppliern ohne Verhandlungskompetenz aus Technik, Finance, Marketing usw., nicht genutzte Rahmenvertrge - um nur einige Beispiele zu nennen. In jedem Fall vernichtet Maverick Buying sehr viel Kapital im Unternehmen.

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1. WHITE PAPERJOCHEN SCHWENK!Maverick BuyingEtymologie: Maverick-BuyingAnarchie im Indirect ProcurementIm E i n k a u f s te h t Ma v e r i c k Buying fr die eigenmchtig durchgefhrte Beschaung von Gtern und Dienstleistungen, ohne die Einkaufsorganisation zu involvieren. Im Direct- und In d i r e c t Pr o c u r e m e n t i s t Maverick Buying das Gegenteil eines str ukturierten und ezienten Beschaungsprozesses und nicht best practice. In t r a n s p a r e n z , p e r s n l i c h e Prferenzen zu Lieferanten, keines t r u k t u r i e r te S e l e k t i o n d e r Supplier, Verhandlungen von Personen im Unternehmen mit Suppliern ohne Verhandlungskompetenz aus Technik, Finance, Marketing usw., nicht genutzte Rahmenvertrge - um nur einige Beispiele zu nennen. In jedem Fall vernichtet Maverick Buying sehr viel Kapital im Unternehmen.ANARCHIE IM EINKAUF Es gibt mehrere Synonyme fr Maverick Buying, die im deutschen Sprachraum verwendet werden: wilder Einkauf, unkontrollierter Einkauf oder eigenmchtiger Einkauf. Eine Einkaufsorganisation verfgt ber verschiedene, effektive Methoden zur strategischen und effizienten Beschaffung von Gtern und Dienstleistungen. Dazu gehren neben hohem Fachwissen synchronisierte Prozesse, um durch Au s s c h r e i b u n g e n , Pr e i s v e r g l e i c h e , Pr e i s -WWW.SCHWENKCONSULTING.BIZ!DEZEMBER 2011Samuel Augustus Maverick (1803-1870) war ein Te x a n i s c h e r Re c h t s g e l e h r t e r, Po l i t i ke r, Gr o g r u n d b e s i t z e r u n d Un t e r z e i c h n e r der T e x a n i s c h e n Unabhngigkeitserklrung. Maverick lehnte es aus Tierschutzgrnden kategorisch ab, seine Rinder zu brandmarken - in der damaligen Zeit undenkbar. Obwohl andere Farmer ihm unterstellten, dass er so alle nicht-markierten Rinder einfangen und deren Besitz fr sich beanspruchen k n n te , ko n n te e r s i c h durchsetzen. Diese Sturheit sorgte d a f r, dass Ma v e r i c k in den e n g l i s c h e n Wo r t s c h a t z Einzug fand - als Synonym fr nicht gebrandmarkte Ti e r e und umgangssprachlichen Au s d r u c k fr eine eigensinnige, starrkpge, strrische Unabhngigkeit.verhandlungen, Stckzahlen, Bndeleekte und Preisvorteile durch Rahmenvertrge bessere Preise zu erzielen. Auch die Bercksichtigung des TCOAnsatzes wird von der Einkaufsorganisation geleistet. Diese Leistungen knnen einzelne Personen in den Fachabteilungen naturgem nicht erbringen. Es ist daher nicht im Sinne des Unternehmens, dass einzelne Personen durch eigenstndiges Handeln die Einkaufsprozesse umgehen und vermeiden.SEITE 1 2. WHITE PAPERJOCHEN SCHWENK!Auf den ersten Blick hat Maverick Buying durchaus Vorteile. Die hohe Flexibilitt erlaubt auch kurzfristige Beschaungsvorgnge. Vorteile bei der Geschwindigkeit lassen sich ebenfalls nicht von der Hand weisen, es ist zweifellos schneller, wenn der Mitarbeiter einer Bedarfsstelle e i n f a c h z u m Te l e f o n g r e i f t u n d e i n e Dienstleistung beauftragt. Wenn die Rechnung des Dienstleisters eintrit, wird diese einfach f reigezeichnet und zur Zahlung gegeben. Individuelle Wnsche knnen viel einfacher bercksichtigt werden. Die richtige Frage an dieser Stelle: dient diese Flexibilitt dem Unternehmen oder eher den persnlichen Neigungen und Wnschen der Mitarbeiter? Die nanziellen Folgen des Maverick Buying sind massiv. Entgangene Savings durch nicht genutzte Rahmenvertrge, hhere Preise durch nicht bzw. unprofessionell gefhrte Verhandlungen, hhere Preise aufgrund fehlender Volumenbndelung und fehlender Preisvergleich durch die Maverick Buyer sind leicht nachvollziehbar. Die Folgen sind jedoch noch tiefgreifender: fr das Unternehmen nachteilige Vertrge werden aufgrund fehlender Fa c h ke n n t n i s u n d n i c h t v o r h a n d e n e m Bewusstsein unterzeichnet, die (Rechts-)Folgen knnen sehr viel Geld kosten. Die Supplier Base w i r d a u f g e b l h t , i n te r n e n t s te h e n d u r c h Pegeaufwand etc. hohe Transaktionskosten pro gefhrtem Lieferant. Kostentransparenz wird durch Maverick-Buying torpediert. Mitarbeiter in den Fachabteilungen kennen hug nicht das Gesamtbild und verfgen nicht ber die erforderlichen Ressourcen sowie Zahlenmaterial. Der Ansatz des Total Cost of Ownership kann von d e n Ma v e r i c k- B u y e r n i m Re g e l f a l l n i c h t sichergestellt werden. Generell lassen sich verschiedene Erscheinungsformen von Ma verick-Buying unterscheiden: u n b e w u s s t e s Ma v e r i c k- B u y i n g ( z . B . Rahmenver trge im Unter nehmen nicht bekannt) n o t g e d r u n g e n e s Ma v e r i c k- B u y i n g ( z . B . Linienleiter in der Nachtschicht beauftragt eigenmchtig einen Ser vicetechniker um drohenden Produktionsstillstand abzuwenden) beabsichtigtes Maverick-Buying (z.B. politische Grnde Einzelner im Unternehmen)WWW.SCHWENKCONSULTING.BIZ!DEZEMBER 2011 kriminelles Maverick-Buying (Bevorzugung bestimmter Lieferanten durch Fachbereich, ggf. unter Vorteilsnahme) Die Ursachen fr das Ma verick-Buying in Unternehmen sind vielschichtig. Im schlechtesten Fall wird Maverick-Buying vom Management nicht unterbunden und die Einkaufsprozesse bzw. Policies nicht entsprechend gestaltet. In diesem Fall hat das Management die Entscheidung getroen, dass eine Beschaungsorganisation ke i n e n P l a t z i m Un t e r n e h m e n h a t , d a s Beschaungsvolumen intransparent bleibt und keine Vorteile einer Beschaungsorganisation fr das Unternehmen genutzt werden sollen. In diesen Unternehmen wird hug das Rohmaterial fr Fe r t i g u n g s p r o z e s s e von einem Materialexperten beschat, aber der Indirect Spend wird auf Zuruf per Telefon oder Email von jedem Mitarbeiter im Unternehmen platziert, der einen Bedarf zu decken hat. Diese Ausprgung ist hug bei KMU anzutreen, hug sind die Strukturen noch nicht proportional zur Unternehmensgren gewachsen. Abhilfe schat hier letztlich nur die Schaung einer originren Einkaufsorganisation mit einer entsprechenden Management-Decision. Vi e l e E i n k a u f s o r g a n i s a t i o n e n n a c h e i n e r Umstrukturierung haben mit Maverick Buying zu kmpfen. Nach Neuorganisation in getrennte Organisationen Direct Material und Indirect S p e n d s i n d d i e He r a u s f o r d e r u n g e n erfahrungsgem am grten. Whrend die Verantwortung fr Direct Material schon lange in der Einkaufsorganisation la g, konnten die Fa c h b e r e i c h e In d i r e k t e Gter und Dienstleistungen selbst beschaffen. Diese Fachabteilungen werden nun per Management Decision quasi entmndigt, die Ttigkeit auf die Erstellung einer Bedarfsanforderung im System reduziert. Neben Abteilungsegoismus kommen noch Machtspiele einzelner Personen oder Fhrungskrfte dazu. Oft sind auch die Beziehungen vom Fachbereich zu einzelnen Lieferanten ber Jahre gewachsen. Die Betreuung wird nun auf die Einkaufsorganisation bertragen, im Regelfall wird der Fachbereich im eigenen Unternehmen davon nicht begeistert sein. Auch der Lieferant frchtet berechtigte Nachteile: Einkufer werden ber die Preise reden wollen oder gar die angebotene Leistung auf dem Markt ausschreiben.SEITE 2 3. WHITE PAPERJOCHEN SCHWENK!Der Lieferant frchtet - nicht ohne Grund - um den Auftrag. Gewiefte Verkufer werden alle Hebel in Bewegung setzen, um den Einkauf gemeinsam mit der Bedarfsstelle gezielt zu umgehen. In diesem Fall helfen nur klare Entscheidungen und Anweisungen des Management, sinnvoll ist auch die gemeinsame Betreuung des Lieferanten durch den Fachbereich (in fachlichen Fragen) und den Einkauf (alle kaufmnnische Fragen). Direkt nach der Transition und Management Decision sind unter den Bedarfsstellen immer wieder Klagen zu hren wie z.B. als wir noch selbst eingekauft haben, war alles viel einfacher und hnliche Aussagen dieser Art. Gerade Fachbereiche, die schlechte Erfahrungen mit der Einkaufsorganisation gesammelt haben, z.B. falsche Ware, nicht angebrachte Arroganz oder behrdenhnliche Beschaffungsvorgnge sind besonders motiviert, den Einkauf zu umgehen. Aus menschlicher und fachlicher Sicht durchaus verstndlich, in diesem Fall muss schnell durch entsprechende Kompetenzen Abhilfe verschat werden. Eine Ke n n z a h l kann die Reklamationsquote in der Einkaufsabteilung darstellen. Die Transaktionsprozesse mssen beschleunigt werden, denkbar ist in diesem Fall die Einfhrung einer Kennzahl zur Darstellung der Zeit von Erstellung der Bedarfsanforderung im System bis zur bermittlung der Purchase Order an den Lieferanten. Mangelndes Vertrauen in die Einkaufsorganisation und deren bevorzugten Lieferanten muss mit Erfolgen und Leistung ausgeglichen werden. Eine Roadshow der Fhrungskrfte aus der Einkaufsorganisation verhilft im Unternehmen zu einer Positionierung als kompetenter Dienstleister und schat das beraus wichtige Netzwerk im Unternehmen.DEZEMBER 2011i n f o r m i e r t b e r Au s s c h r e i b u n g s g r e n z e n , Einkaufsprozesse und eigene Kompetenzen. Kommunizierte Transparenz und Erfolge der Einkaufsorganisation verhelfen ebenfalls zu hherem Vertrauen. Zur Beschleunigung der Transaktionsprozesse und b e r t r a g u n g v o n Ve r a n t w o r t u n g a u f d i e B e d a r f s s te l l e n k a n n e - p r o c u r e m e n t g u te Lsungsanstze bieten, in diesem Rahmen knnen Mitarbeiter in elektronischen Katalogen die denierten Produkte und Dienstleistungen selbst beauftragen. Grundlage fr diese Kataloge sind vom Einkauf verhandelte Rahmenvertrge. Investitionen in ein e-procurement-System knnen sich nur bezahlt machen, wenn Skaleneekte erreicht werden und ein mglichst hohes Bndelungsvolumen erzielt wird. Auch die Beschaung von Kleinbedarfen bis zu einer definierten Grenze ber eine Reisekostenabrechnung oder Firmenkreditkarte kann Vorteile bieten: kurzfristige Beschaungen werden so mglich gemacht, persnliche Befindlichkeiten der einzelnen Mitarbeiter werden bercksichtigt und, besonders e n t s c h e i d e n d f r d a s Un t e r n e h m e n , d i e Transaktionskosten werden gesenkt. Einkaufsorganisationen mit hohem Reifegrad streben nach einer Maverickquote, die im Indirect Procurement deutlich unter 3% des gesamten Beschaungsvolumens liegt. Nur so knnen die enormen Potenziale durch die strategische Bearbeitung einzelner Kategorien genutzt werden. Viele Unternehmen sind von diesem Wert deutlich entfernt, selbst bei groen mittelstndischen Unternehmen sind regelmig >30% anzutreen.G e h t e s d e m Ma v e r i c k- B u y e r j e d o c h u m Ausbung seiner Macht oder Geltungsbedrfnis, hilft letztlich nur eine klare Manegement Decision. Hug sind diese Buyer gleichzeitig im Unternehmen unantastbar, aufgrund von Stellung, Leistungen oder Seilschaften. Diese Mitarbeiter sind oft auch Zutrger von Informationen an das Management und genieen einen besonderen Status. In diesem Fall hilft nur Diplomatie und oene Kommunikation.Copyright Jochen Schwenk, Senior Partner. 2011. All rights reserved.Die mehrfach genannte Management-Decision sollte in jedem Fall mit einer entsprechend gestalteten Einkaufs -Policy in der Praxis umgesetzt werden. Nur so ist jeder MitarbeiterMagirus-Deutz-Str. 12, 89077 UlmWWW.SCHWENKCONSULTING.BIZ!Schwenk Consulting Ltd. Kaiser-Franz-Josef-Str. 61 A-6845 Hohenems Deutsche Niederlassung: www.schwenkconsulting.bizSEITE 3