02 Reingeniería de Negocios

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    10-Nov-2015

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habla sobre las etapas de la reingenieria para los negocios

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<ul><li><p>M.B.A. Lic. Adm. Jardiel Paredes del Aguila</p><p>Reingenierade Negocios</p><p>Facultad de Ciencias EmpresarialesEscuela Profesional de Administracin y Negocios </p><p>Internacionales</p></li><li><p>Qu ha ocurrido ltimamente ?</p></li><li><p>ERAS</p><p> Era Agrcola </p><p> Era Industrial</p><p> Era de la Informacin/Digital </p><p> Era del Conocimiento</p></li><li><p>DECENIOS</p><p> 80s : Calidad</p><p> 90s : Reingeniera de Procesos</p><p> 2000s : Cambio constante</p></li><li><p>REDES</p><p> Electricidad</p><p> Transporte</p><p> Comunicacin</p><p> Entretenimiento</p><p> Internet</p></li><li><p>En tiempos de cambio drstico, elfuturo es de los aprendices</p><p>los sabios se encuentran provistos para vivir en un mundo que ya no </p><p>existe ms.</p></li><li><p>Evolucin </p><p>de las </p><p>Tecnologas </p><p>y los </p><p>Modelos de </p><p>Negocios(Paul Harmon 2003)</p></li><li><p>Cambios de Paradigmas</p></li><li><p>Paradigmas en los patrones de </p><p>pensamiento que deben cambiar</p><p>Centrado en Organizacin</p><p> Empleados son el problema</p><p> Hacer mi trabajocomprender mi trabajo Cambiar al Empleado Controlar al Empleado Quien cometi el error Corregir errores</p><p>Centrado en el Proceso</p><p> Procesos son el Problemaayudar a que se realicen cosas</p><p> Mi trabajo en el Proceso</p><p> Cambiar el Proceso Desarrollar a la Persona Que hizo que el error pase Reducir la Variacin</p></li><li><p>El Camino a la Innovacin</p><p>La informacin y el </p><p>conocimiento son la </p><p>base del negocio</p><p>Soporta la </p><p>eficiencia y eficacia </p><p>de los procesos</p><p>Secundaria a la </p><p>tecnologa</p><p>Papel de la </p><p>Informacin</p><p>Personas, capital </p><p>intelectual y cooperac.</p><p>Procesos de </p><p>negocio</p><p>Infraestructura </p><p>tecnolgica</p><p>Pilares</p><p>Nuevas lneas de </p><p>negocio, mejoras en el </p><p>servicio y satisfaccin </p><p>del cliente</p><p>Reduccin de </p><p>costos, mejora de </p><p>los negocios </p><p>existentes</p><p>No ClarasConsecuencias</p><p>Integral (Clientes, </p><p>proveedores y socios)</p><p>InterdepartamentalDepartamentalAmbito</p><p>Es la estrategiaEs parte de la </p><p>estrategia </p><p>corporativa</p><p>No hay estrategia Estrategia de </p><p>Innovacin</p><p>InnovacinMejoraExperimentacin</p><p>Builgind an E-Business Strategy</p></li><li><p>Trminos que describen proyectos de cambios de procesos</p><p>(Paul Harmon - 2003)</p></li><li><p>Diferencias entre Mejora, Rediseo y </p><p>Reingeniera de Procesos</p><p>Bajo</p><p>Corto, bajo</p><p>Bajo</p><p>Expectativa de Resultados</p><p>Tiempo y costo para la mejora</p><p>Compromiso ejecutivo</p><p>Drmaticos</p><p>Largo, alto</p><p>Muy alto</p><p>Imperativo</p><p>Necesidad</p><p>Basada en la</p><p>T.I.</p><p>Alto</p><p>Riesgo</p><p>Bajo</p><p>Pequeo</p><p>Radical</p><p>Grado del</p><p>cambio</p><p>Poco</p><p>importante</p><p>Mejora del</p><p>Proceso</p><p>Rediseo</p><p>del Proceso</p><p>Reingeniera</p><p>de Proceso</p></li><li><p>PALABRAS CLAVES </p><p>FUNDAMENTAL</p><p> Por qu hacemos lo que hacemos?</p><p> Por qu lo hacemos como lo </p><p>hacemos?</p><p> Qu es lo que tenemos que hacer?</p><p> Cmo lo vamos a hacer?</p><p> De lo que es a lo que debe ser ?</p></li><li><p>PALABRAS CLAVES </p><p>RADICAL</p><p> No toma nada como dado </p><p> Se concentra en lo que debera ser</p><p> Reinventa el negocio</p><p> No de mejorarlo</p><p> No de aumentarlo</p><p> No de modificarlo </p></li><li><p>PALABRAS CLAVES </p><p>PROCESOS</p><p>Conjunto de actividades que recibe </p><p>uno o ms insumos y crea un </p><p>producto de gran valor agregado </p><p>para el cliente. [Hammer]</p><p>Nota.- Podemos reconocer 3 tipos de actividades, las </p><p>que agregan valor, las de traslado y las de control.</p></li><li><p>PALABRAS CLAVES </p><p>ESPECTACULARES</p><p>Permite dar saltos gigantescos en</p><p>medidas de rendimiento o de</p><p>perfomance</p><p>CRITICAS Y CONTEMPORANEAS</p><p>Por que esta en el estado futuro de</p><p>la Tecnologa</p></li><li><p>PROCESO</p></li><li><p>PROCESO</p><p>Definimos un Proceso como un</p><p>conjunto de actividades que</p><p>requiere diferentes tipos de entrada</p><p>y que crea un resultado que le</p><p>aade valor</p><p>al cliente.</p></li><li><p>Mejora de Procesos </p><p>19</p><p>La mejora de procesos, implica entender y trabajar en lacadena de valor, sobre la base de:</p><p>Comportamiento del equipo;</p><p>Compromiso de mejora constante;</p><p>Establecimiento de objetivos;</p><p>Establecimiento de mecanismos de medicin;</p><p>Verificacin de resultados;</p><p>Aplicacin de medidas preventivas y correctivas.</p></li><li><p>Mejora de Procesos </p><p>20</p><p>El lder de proyecto debe establecer una secuencia de pasospara la mejora:</p><p>Definir el problema o las desviaciones detectadas (indicadores y objetivos);</p><p>Mecanismos de medicin;</p><p>Identificar las causas del problema (relevantes, posibles soluciones y opcin ms adecuada);</p><p>Planes de accin e implementar mejoras;</p><p>Controlar, ajustar de acuerdo a monitoreos.</p></li><li><p>Mejora de Procesos </p><p>21</p><p> Procedimiento para revisin o mejora:</p><p>1. Mejora de la definicin de los procesos;</p><p>2. Revisin y mejora de los lmites iniciales, finales o intermedios;</p><p>3. Revisin y mejora de los propietarios y sus responsabilidades;</p><p>4. Revisin y mejora de las salidas del proceso;</p><p>5. Revisin y mejora de las actividades del proceso;</p><p>6. Revisin y mejora de las entradas del proceso; y</p><p>7. Revisin de los indicadores del proceso.</p></li><li><p>TIPOS DE PROCESO (1)</p><p>Estratgicos: Aquellos procesos que estnvinculados al mbito de la direccin, y</p><p>principalmente a largo plazo. Se refieren</p><p>principalmente a procesos de planificacin y otros</p><p>ligados a factores claves y estratgicos.</p><p>Operativos: Aquellos procesos vinculados a larealizacin del producto o servicio.</p><p>De Soporte: Aquellos procesos que dan apoyo alos procesos operativos. Suelen referirse a</p><p>procesos relacionados con recursos y mediciones</p></li><li><p>TIPOS DE PROCESO (2)</p><p>Crticos: Son los procesos que nos diferenciande las dems empresas, que generan valor a</p><p>los productos o servicios que brindamos a los</p><p>clientes.</p><p>Explcitos: Son aquellos procesos identificadosy documentados.</p><p>Tcitos: Son aquellos que no estnnormalizados. Se basan en la experiencia del</p><p>personal.</p></li><li><p>IDENTIFICACION DEL PROCESO</p><p>1.Levantamiento de informacin :Descripcin detallada de todas las funciones.</p><p>2.Elaboracin de diagramas de flujo 3.Anlisis de los flujos y/o secuencias4.Determinacin de secuencias. </p><p>INSUMOS</p><p>PRODUCTOS</p></li><li><p>TIPOS DE ACTIVIDADES</p><p> Actividades que agregan valor: Actividades importantespara los clientes.</p><p> Actividades de traspaso: Las que mueven el flujo detrabajo a travs de fronteras que son principalmente</p><p>funcionales, departamentales u organizacionales.</p><p> Actividades de control: Las que se crean mayormentepara controlar los traspasos a travs de las fronteras</p><p>mencionadas.</p><p>Nota.- Toda frontera crea un paso lateral y, por logeneral dos controles: uno para la persona que hace el</p><p>traspaso y el segundo para la persona que recibe.</p></li><li><p>LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACION</p><p>GERENCIA</p><p>Servicios Control de deuda Reclamos</p><p>Solicitud</p><p>del usuario Requeri-</p><p>miento</p><p>cumplido</p><p>INFORMACION POLITICASDECISIONES</p><p>LAS ORGANIZACIONES SON VERTICALESMIENTRAS QUE LOS PROCESOS SON HORIZONTALES</p></li><li><p>LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACION</p><p>GERENCIA</p><p>Servicios Control de deuda Reclamos</p><p>Solicitud</p><p>del usuario Requeri-</p><p>miento</p><p>cumplido</p></li><li><p>REDISEO DE </p><p>PROCESO</p></li><li><p>Organizaciones Basadas en Procesos </p><p>y Valor Agregado</p><p>1. Las organizaciones basadas en procesos cambian laimportancia de las funciones que debe cumplir elpersonal por los objetivos que se deben lograr.</p><p>2. Cambian el concepto de reas funcionales yestancas, por el concepto de servicio al cliente yseguimiento del proceso. Aqu se trata de ver alcliente como lo que es, lo mas importante para laempresa, y no verlo desde el punto de vista de unarea funcional.</p><p>3. Cambian el concepto de crear actividades que noagregan valor al cliente, es decir evitan aumentarcostos que no benefician en nada al cliente.</p></li><li><p>Impacto del rediseo de procesos </p><p>Gestin Administrativa</p><p>Compras Produccin Ventas Servicio</p><p>Baja calidad</p><p>de insumos.</p><p>Ahorra recursos</p><p>pero generan</p><p>costos en</p><p>el proceso</p><p>Demasiados</p><p>productos</p><p>que no son</p><p>apreciados por</p><p>el cliente</p><p>Bajos mrgenes</p><p>de ganancia</p><p>y excesivos</p><p>inventarios</p><p>No hay</p><p>investigacin de</p><p>la causa raz</p><p>de los problemas</p><p>X X X X</p><p> No hay visin de proceso !</p></li><li><p>Impacto del rediseo de procesos </p><p>Gestin Administrativa</p><p>Compras Produccin Ventas Servicio</p><p>Adquisicin de</p><p>insumos a bajo </p><p>costo</p><p>Mxima</p><p>Produccin</p><p>al menor costo</p><p>posible</p><p>Mxima Venta.</p><p>No falta</p><p>producto para</p><p>la venta</p><p>Solucin</p><p>al 99.9% de</p><p>problemas</p><p>de clientes</p><p>Todos los departamentos cumplen consus objetivos, los gerentes recibenexcelentes evaluaciones, las tareas secumplen de acuerdo a lo planeado ,pero la organizacin no crece, por elcontrario se va a la bancarrota.</p><p>Por qu?</p></li><li><p>Impacto del rediseo de procesos </p><p>Organizacin</p><p>EN</p><p>TO</p><p>RN</p><p>O</p><p>ES</p><p>TR</p><p>UC</p><p>TU</p><p>RA</p><p>OR</p><p>GA</p><p>NIZ</p><p>AC</p><p>ION</p><p>ALComplejo</p><p>Dinmico</p><p>Impacto</p><p>Formalizacin</p><p>Especializacin</p><p>Coordinacin</p><p>e Integracin</p><p>Flujos de informacin y </p><p>canales de comunicacin</p><p>Rediseo </p><p>de procesos</p></li><li><p>Rediseo de Procesos </p><p>33</p><p>El Rediseo implica:</p><p>Lograr un aumento en la productividad de la organizacin;</p><p>El usuario trabaja ms rpido;</p><p>No debe confundirse con la gestin del conocimiento o de apoyo a la toma de decisiones;</p><p>Involucrarse desde la raz de la problemtica</p></li><li><p>Rediseo de Procesos</p><p>34</p><p>Involucrarse en la necesidad y/o problemtica:</p><p>Desarrollar la visin de negocio:</p><p> Identificar los objetivos de los procesos a travs de: Reduccin de costos Mejoras de calidad Reduccin de tiempo Reduccin de recursos</p><p>Identificar los procesos a redisear;</p><p>Comprender y medir los procesos existentes;</p><p>Identificar herramientas tecnolgicas que puedan influenciaren el rediseo.</p></li><li><p>Rediseo de Procesos</p><p>35</p><p> Metodologa de Rediseo de Procesos:</p><p>a. Definir el proyecto;</p><p>b. Entender la situacin actual;</p><p>c. Redisear en base a patrones, incluyendo la </p><p>simulacin propuesta;</p><p>d. Diseo del sistema y construccin de prototipos;</p><p>e. Implementar la solucin.</p></li><li><p>Rediseo de Procesos</p><p>36</p><p> Tecnologa de Informacin y Rediseo de</p><p>Procesos:</p><p> La TI provee de medios para el mejoramiento;</p><p> An as la TI no es indispensable:</p><p> Si solo automatizamos un proceso ineficiente</p><p>(aceleracin del desorden).</p></li><li><p>Rediseo de Procesos</p><p>37</p><p> Claves del xito:</p><p> Implicacin de la alta direccin;</p><p> Renovacin de los sistemas actuales;</p><p> Hallar un equilibrio razonable de costo/beneficio;</p><p> Compartir conocimiento de distintos</p><p>departamentos.</p></li><li><p>REINGENIERIA</p></li><li><p>39</p><p>Reingeniera de Procesos</p></li><li><p>QUE ES REINGENIERIA?</p><p>Es la revisin Fundamental y el</p><p>Rediseo radical de los Procesos para</p><p>alcanzar mejoras Espectaculares en</p><p>medidas Crticas y Contemporneas de</p><p>rendimiento, tales como costo, calidad,</p><p>servicio, competitividad , ....</p><p>[Hammer, Champy]</p></li><li><p>DEFINICION DE REINGENIERIA</p><p>Proceso estratgico, inductivo y continuo,</p><p>que la empresa desarrolla para identificar</p><p>sus resultados y operaciones actuales y</p><p>definir e implantar cambios e innovaciones</p><p>significativas , que le permitan lograr su</p><p>preservacin, equilibrio, identificacin y</p><p>crecimiento en el nuevo mbito de</p><p>negocios</p></li><li><p>QUE NO ES REINGENIERIA? </p><p> No es automatizar procesos o</p><p>tareas ya existentes</p><p> No es re-estructurar ni reducir para</p><p>re-acomodar mejor una demanda o</p><p>tamao</p><p> No es hacer menos con menos</p><p> No es una re-estructura</p><p>organizacional o downsizing</p></li><li><p>QUE NO ES REINGENIERIA? </p><p> No es fragmentar funciones para </p><p>optimizar individualmente</p><p> No es dividir ms para mejorar las </p><p>partes</p><p> No es un mejoramiento continuo o </p><p>incremental, ni gestin total de la </p><p>Calidad</p><p> No es hacer las cosas mal dos </p><p>veces</p></li><li><p>QUE SI ES REINGENIERIA? </p><p> Mantener constante una clara</p><p>Visin-Misin</p><p> Prepara a los trabajadores para</p><p>que tomen sus propias decisiones</p><p> Identificar un orden natural de los</p><p>procesos diseados</p><p> Identificar donde el trabajo se hace</p><p>ms adecuado y eficaz</p></li><li><p>QUE SI ES REINGENIERIA? </p><p> Reducir verificaciones y controles</p><p> Explorar mltiples versiones de los </p><p>procesos</p><p> Preparar una sola persona a cargo </p><p>de todo el proceso</p><p> Combinar diferentes formas de </p><p>operar un proceso </p><p> Minimizar la toma de decisiones</p></li><li><p>ALCANCES </p><p>Visin, Misin y Valores de la </p><p>Empresa</p><p>Filosofa administrativa y Desarrollo </p><p>de la Organizacin</p><p>Expectativas, Estrategias y </p><p>Objetivos</p><p>Productos, Servicios y Mercados</p></li><li><p>ALCANCES </p><p>Procesos Bsicos </p><p>Estructura Organizacional, Humana, </p><p>Financiera y Tecnolgica</p><p>Facilidades, Recursos y Capacidades</p><p> Insumos, Proveedores , Recursos </p><p>Externos</p></li><li><p>DESAFIOS</p><p>Definir el rumbo de la Empresa</p><p>Alta respuesta de la Organizacin</p><p>Reduccin de tiempos de ciclo de</p><p>servicio y operacin</p><p>Optima relacin Costo / Efectividad</p><p>Mejorar la competitividad y la</p><p>Innovacin</p><p>Asimilacin y aprovechamiento de la</p><p>tecnologa</p></li><li><p>DESAFIOS</p><p>Orientacin al Cliente y al Servicio</p><p>Alto desempeo en el rendimiento de</p><p>todos los niveles organizacionales</p><p>Calidad y Sincronizacin en las</p><p>Operaciones</p><p>Establecer Bases de Competencia</p><p>Administrar el cambio</p></li><li><p>Reingeniera de Procesos</p><p>50</p><p>Ingeniera:</p><p>La aplicacin de los conocimientos cientficos a lainvencin, perfeccionamiento y utilizacin de latcnica industrial;</p><p>La funcin coherente que un grupo de expertosaporta al proceso creador de una realizacin tcnica;</p><p>Es la forma como el hombre desarrolla tcnicaspara realizar de manera ms fcil, las cosas;</p></li><li><p>51</p><p>Reingeniera:</p><p> Es la revisin de los procesos, a fin de hacerlos</p><p>mucho ms efectivos;</p><p> Es el rediseo rpido y radical de los procesos</p><p>estratgicos de valor agregado, de los sistemas, las</p><p>polticas y las estructuras organizacionales.</p><p>Reingeniera de Procesos</p></li><li><p>52</p><p>Reingeniera:</p><p>Permite aplicar todos los conocimientos en la empresa con elpropsito de lograr:</p><p>Mayor rapidez;</p><p>Mayor calidad;</p><p>Mayor cantidad;</p><p>Menores costos;</p><p>Mayores ganancias.</p><p>Reingeniera de Procesos</p></li><li><p>53</p><p>Impulsores:</p><p>Cliente: participa sin saberlo en los procesos, paradetectar posibilidades, ajustar inventarios y</p><p>manipular precios;</p><p>Competencia: obliga a las empresas a revisar susprocesos;</p><p>Reingeniera de Procesos</p></li><li><p>54</p><p>Impulsores:</p><p>Costos: costear las operaciones, calculando lasactividades del proceso, con resultados exactos;</p><p>Tecnologas: existe una relacin cclica entre lacapacidad de la tecnologa y la reingeniera de</p><p>procesos.</p><p>Reingeniera de Procesos</p></li><li><p>El papel de TI:</p><p>Informacin disponible </p><p>en un lugar y momento</p><p>Slo los expertos pueden </p><p>realizar los trabajos </p><p>complejos</p><p>La empresa elige: </p><p>centralizacin o </p><p>descentralizacin</p><p>Regla Clsica Tecnologa Nueva Regla</p><p>Bases de Datos </p><p>compartida</p><p>Sistema expertos</p><p>Redes de </p><p>telecomunicaciones</p><p>Informacin simultanea </p><p>en varios sitios</p><p>Un analista puede </p><p>realizar el trabajo de un </p><p>experto</p><p>Alcanzar los beneficios </p><p>derivados de la </p><p>centralizacin y </p><p>descentralizacin</p><p>Reingeniera de Procesos</p></li><li><p>Los directivos deben </p><p>tomar todas las </p><p>decisiones</p><p>El personal necesita de </p><p>oficinas para poder </p><p>recibir, almacenar, </p><p>recuperar y transmitir </p><p>informacin</p><p>El mejor contacto con el </p><p>cliente es el personal</p><p>Regla Clsica Tecnologa Nueva Regla</p><p>Sistema de soporte a la </p><p>toma de decisiones</p><p>Comunicacin </p><p>inalmbrica</p><p>Teleconferencias</p><p>La toma de decisiones </p><p>forma parte de todo los </p><p>stakeholders</p><p>Enviar informacin de </p><p>cualquier lugar.</p><p>El mejor contacto con el </p><p>cliente es el contacto </p><p>eficaz</p><p>Reingeniera de Procesos</p></li><li><p>Hay que localizar </p><p>personalmente los </p><p>requerimientos</p><p>Los planes deben de </p><p>revisarse peridicamente</p><p>Regla Clsica Tecnologa Nueva Regla</p><p>Tecnologa de </p><p>identificacin y </p><p>seguimiento automtico</p><p>Informtica de alta </p><p>capacidad y rendimiento</p><p>Se tiene localizada la </p><p>informacin</p><p>Los planes se revisan </p><p>instantneamente</p><p>Reingeniera de Procesos</p></li><li><p>Quin hace Reingeniera?</p><p>58</p><p> Empresas en grandes problemas;</p><p> Empresas que tienen visin en venir los</p><p>problemas; y</p><p> Empresas que estn bien, pero la gerencia es</p><p>agresiva y ambiciosa.</p></li><li><p>Qu se necesita?</p><p>59</p><p>Autoridad delegada;</p><p>Responsabilidad por las decisiones que le personaltoma;</p><p>Capacidad (herramientas, conocimiento, habilidad,etc.);</p><p>Confianza;</p><p>Comunicacin.</p></li><li><p>Cules son los problemas para la Reingeniera?</p><p>60</p><p>Parchar los procesos ineficientes;</p><p>Cuando los resultados esperados nunca llegan;</p><p>Los ejecutivos no alcanzan a comprender la reingeniera;</p><p>No usar la metodologa correcta;</p><p>No tener una mente abierta.</p></li><li><p>Reingeniera en la Empresa en 7 pasos</p><p>61</p><p>1. Identificar el proceso y/o rea deredisear;</p><p>2. Definir el alcance (indicando misin,visin, objetivos, factores crticos de xito,clientes, productos, valores y paradigmas);</p><p>3. Definir el modelo del negocio, losprocesos y subprocesos, identificar lasresponsabilidades y roles asociados,requerimientos de personal;</p></li><li><p>Reingeniera en la Empresa en 7 pasos</p><p>62</p><p>4. Situacin actual de los procesos, personal, tecnologa e infraestructura, gerencia, organizacional, etc;</p><p>5. Identificar estrategias de acuerdo al diagnstico interno;</p><p>6. Gestionar el cambio</p><p>7. Implantacin, seguimiento y control con la finalidad de realimentacin.</p></li></ul>