1. Stefanescu Roxana, Management Operational, 2007

  • Published on
    24-Apr-2015

  • View
    44

  • Download
    3

Embed Size (px)

Transcript

<p>http://bestbigdeal.com/rssCel mai tare blog cu cele mai bune articole din mai multe domenii: afaceri, alimentatie sanatoasa, auto, dragoste, istorie, medicina, religie, retete culinare, sanatate, sex, stiinta, turism, cum sunt furati romanii... si multe altele</p> <p>apasa aici</p> <p>ROXANA TEFNESCU</p> <p>MANAGEMENT OPERAIONAL</p> <p>Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei TEFNESCU, ROXANA Management operaional / Roxana tefnescu Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2007 ISBN 978-973-725-795-6</p> <p>65.012.4(075.8)</p> <p> Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2007</p> <p>UNIVERSITATEA SPIRU HARET</p> <p>ROXANA TEFNESCU</p> <p>MANAGEMENT OPERAIONAL</p> <p>EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE Bucureti, 2007</p> <p>CUPRINS</p> <p>Prefa 1. Conceptul, rolul i importana managementului operaional .. 1.1. Conceptul de management operaional . 1.2. Istoricul managementului operaional ... 1.3. Rolul managementului operaional ... 1.4. Importana i eficiena managementului operaional 1.5. Strategia operaional . 1.5.1. Componentele strategiei operaionale . 1.5.2. Funciile de producie i strategia operaional pe baza optimizrii combinaiei n care sunt folosii factorii de producie . 1.6. Obiectivele de eficacitate i eficien 2. Sisteme operaionale sisteme complexe ... 2.1. Conceptul de sistem ... 2.2. Principiile studiului i analizei sistemelor . 2.3. Formalizarea conceptului de sistem .. 2.4. Sistemele cibernetice .. 2.5. Tipuri de arhitecturi ale sistemelor 2.6. Sistemele operaionale sisteme complexe .. 2.7. Relaionalitatea dintre subsistemul operaional i mediul ambiant .. 3. Producia de bunuri i servicii caracteristici, diferene ... 3.1. Conceptul de organizaie productoare de bunuri sau servicii 3.2. Producia de bunuri i servicii 3.3. Diferene ntre organizaiile productoare de bunuri i servicii 3.4. Aspecte legate de productiviti 3.4.1. Msurarea productivitii . 3.4.2. Variabilele productivitii .</p> <p>9 11 11 14 21 23 27 27 29 31 33 33 35 36 38 41 44 50 52 52 53 57 61 62 63 5</p> <p>4. Amplasarea organizaiilor productoare de bunuri i servicii 4.1. Alegerea locului de amplasare ... 4.2. Flexibilitatea amplasamentelor .. 4.3. Algoritmul deciziei de amplasare .. 4.4. Factorii care afecteaz deciziile de amplasare ... 4.5. Determinarea punctului critic al amplasamentelor 4.6. Evaluarea factorilor calitativi 4.7. Determinarea costurilor de transport .. 5. Proiectarea operaiunilor 5.1. Previziunea . 5.1.1. Principiile previziunii 5.1.2. Etapele procesului de previziune .. 5.1.3. Metodele de previziune 5.1.4. Evaluarea corectitudinii prognozei .. 5.2. Proiectarea operaiunilor ... 5.2.1. Categoriile de operaiuni . 5.2.2. Proiectarea proceselor .. 5.2.3. Evaluarea performanelor proceselor ... 5.2.4. Legtura dintre proiectarea produsului i selecia procesului . 5.3. Amplasarea operaiunilor ... 6. Proiectarea produselor i serviciilor i alegerea proceselor 6.1. Proiectarea produselor 6.1.1. Algoritmul proiectrii unui produs 6.1.2. Factorii care influeneaz proiectarea produselor . 6.1.3. Legtura dintre proiectarea produsului i selectarea procesului . 6.2. Proiectarea serviciilor . 6.2.1. Pachetul de servicii .. 6.2.2. Orientri metodice de proiectare a serviciilor . 6.3. Alegerea proceselor 7. Planificarea operaiunilor .. 7.1. Obiectivele planificrii .. 7.2. Bazele planificrii .. 7.3. Planificarea i scalele de timp ... 7.4. Planificarea i controlul intrrilor .. 7.5. Strategii pentru planificare 7.6. Planificarea agregat ... 6</p> <p>65 65 66 67 70 74 77 80 81 81 81 82 84 87 92 92 95 97 98 99 102 102 102 106 108 111 111 112 114 118 118 119 122 124 127 130</p> <p>8. Programarea operaiunilor 8.1. Programul calendaristic centralizator (master) 8.2. Programarea activitilor ... 8.3. Cozile de ateptare 8.4. Programarea proiectelor . 9. Programarea n cadrul funciunii de producie ... 9.1. Programarea produciei de serie mare i n mas cu organizarea fabricaiei n flux, n cadrul seciilor . 9.1.1. Programarea produciei la linia tehnologic n calitate de linie furnizoare . 9.1.2. Programarea produciei la liniile n flux monovalente . 9.1.3. Programarea produciei la liniile n flux monovalente cu flux discontinuu .. 9.2. Programarea produciei la liniile tehnologice automate 9.3. Programarea produciei individuale n cadrul seciilor de fabricaie ... 10. Controlul operaiunilor i al calitii n cadrul organizaiilor 10.1. Strategiile de control al operaiunilor ... 10.2. Controlul calitii .. 10.2.1. Modelul decalajelor ... 10.2.2. Criteriile msurrii calitii 10.2.3. Obiectivele controlului calitii . 10.2.4. Organizarea controlului . 10.2.5. Costurile calitii 11. Tehnici de control al calitii 11.1. Tipuri de control 11.2. Tehnici statistice de control al calitii .. 11.3. Diagramele de control statistic .. 11.4. Metoda tabelelor de eantionare 12. Metode actuale de management operaional ... 12.1. Metoda de planificare a materialelor MRP 12.2. Metoda ERP ... 12.3. Planificarea materialelor prin metoda Just-in-time (JIT) .. 13. Criterii i standarde de performan a operaiunilor ... 13.1. Criteriile de performan ... 13.2. Standardele de performan ..</p> <p>135 135 138 141 144 147 147 147 148 151 155 157 160 160 162 162 163 164 168 170 173 173 174 175 179 182 182 187 190 194 194 197 7</p> <p>14. mbuntirea performanelor operaiunilor . 14.1. mbuntirea performanelor din nevoia de schimbare 14.2. Schimbarea n salturi . 14.3. mbuntirea continu a performanelor .. 14.4. Managementul schimbrii .. 14.5. Politici de mbuntire continu a performanelor 14.5.1. Politicile manageriale de asigurare a calitii . 14.5.2. Politicile manageriale de nnoire i diversificare a nomenclatorului de produse 14.5.3. Politicile manageriale de inovare a produciei .. 14.5.4. Politicile manageriale pentru informatizarea activitii de producie Bibliografie </p> <p>202 202 203 204 205 206 206 209 211 212 213</p> <p>8</p> <p>PREFA</p> <p>n aceast lucrare, destinat n primul rnd studenilor de la facultile cu profil economic, am sistematizat concepte de baz, modele i tehnici manageriale, a cror cunoatere poate contribui la formarea de specialiti pe care i va ajuta n procesul evoluiei lor spre poziii manageriale. Am considerat-o util i pentru cei care vor s-i completeze cunotinele i s aprofundeze probleme ale Managementului operaional. Este evident c studiul Managementului operaional este esenial n etapa actual, cnd progresele i schimbrile economice rapide, precum i evoluiile tehnologiilor, e-business i Internetul au modificat i modific nencetat modul de operare. De aceea, am acordat o atenie deosebit problemelor Managementului operaional, att al organizaiilor productoare de bunuri, ct i al celor prestatoare de servicii. Pornind de la faptul c operaiunile sunt acele activiti care transform resursele n bunuri i servicii, consider c aceast lucrare reprezint un instrument util managerilor din toate domeniile operaionale pentru gestionarea i transformarea resurselor pe baze tiinifice. De asemenea, am abordat att aspecte strategice privind includerea n cultura organizaiilor a unor concepte cum ar fi sistemul just - in - time i managementul calitii totale, ct i aspecte operaionale curente, cum ar fi tehnici de programare, n cadrul activitilor care duc la realizarea de bunuri i servicii.</p> <p>Autorul</p> <p>9</p> <p>10</p> <p>1. CONCEPTUL, ROLUL I IMPORTANA MANAGEMENTULUI OPERAIONAL</p> <p>1.1. Conceptul de management operaional Organizaiile au drept scop crearea de bunuri i servicii, printr-un set de activiti care, transformnd intrrile n ieiri, realizeaz valoare. Activitile de realizare a bunurilor i serviciilor au loc n toate organizaiile, acestea fiind ns evidente doar n organizaiile care produc bunuri (obiecte tangibile). n organizaiile care produc servicii, activitile de producie (transfer de fonduri, operaii chirurgicale, pregtire universitar etc.) sunt mai puin vizibile, dar acestea se desfoar asemntor cu cele n urma crora se realizeaz bunuri tangibile (televizoare, mobil, autoturisme, produse alimentare etc.). De aceea, indiferent de rezultatul lor, activitile de producie sunt denumite operaii (fig.1.1.), iar managementul acestora managementul operaional (MO).MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL OPERAII STUDIAZ RELAII GENERAL FUNDAMENTEAZ OPERAIILOR PROCESE</p> <p>SISTEMUL METODOLOGIC AL OPERAIONALIZRII ELEMENTELOR DE PRODUCIE</p> <p>Fig. 1.1. Definiia managementului operaional 11</p> <p>Conform modelului intrare ieire, resursele (elemente de intrare) sufer transformri tehnologice pentru a deveni bunuri sau servicii (elemente de ieire) (fig. 1.2.).INTRRI MATERIALE ECHIPAMENTE ENERGIE INFORMAIE PERSONAL Fig. 1.2. Modelul de transformare TRANSFORMRI TEHNOLOGICE IEIRI BUNURI/ SERVICII</p> <p>Din acest punct de vedere, operaiile pot fi definite ca suma activitilor care transform intrrile de resurse n ieiri de bunuri sau servicii. n tabelul 1.1 sunt prezentate cteva astfel de modele care arat sensul transformrilor din resurse n servicii.Tabelul 1.1 ORGANIZAIA INTRRI Studeni Profesori Baz material Informaii / cunotine Pacieni bolnavi Personal medical Echipamente medicale Medicamente Informaii Echipamente Abonai Personal PROCES DE TRANSFORMARE nvare Perfecionare Specializare IEIRI Absolveni diplomai Absolveni master Specialiti atestai Pacieni tratai medical (operai, ameliorai)</p> <p>Universitate</p> <p>Spital</p> <p>ngrijire medical</p> <p>Serviciul de telefonie 12</p> <p>Procesare i transmitere informaii</p> <p>Comunicaii</p> <p>ORGANIZAIA</p> <p>INTRRI Ansamble, subansamble, piese Energie Personal Echipament tehnologic Active</p> <p>PROCES DE TRANSFORMARE</p> <p>IEIRI</p> <p>Fabric de automobile</p> <p>Fabricaie automobile</p> <p>Automobile</p> <p>n ceea ce privete intrrile, se remarc diversitatea (de la materiale la informaii), dar i poziia acestora fa de transformri (unele intr direct n transformare materiale, energie, ansamble, pacieni, studeni, altele asigur transformarea echipamente i linii tehnologice, iar altele particip, faciliteaz sau supravegheaz transformarea personal, active fixe, informaii). Procesele sunt operaiuni tehnologice care asigur transformarea, avnd o mare diversitate i complexitate (de la aciuni simple la procese tehnologice sau sociale). Ieirile sunt bunuri sau servicii. Bunurile sunt tangibile i pot fi, de regul, depozitate, transformate sau utilizate ca atare. Serviciile sunt intangibile, nu pot fi depozitate, dar sunt caracterizate prin implicarea direct a clienilor. Managementul operaional studiaz procesele i relaiile de management corespunztor particularitii activitilor care fac parte din funcia de producie a organizaiei i fundamenteaz sistemul metodologic necesar operaionalizrii elementelor care creeaz bunuri i servicii [4]. Privit din aceast ipostaz, managementul operaional reprezint una din cele cinci funcii importante ale unei organizaii (funcia operaional de producie) i se afl n conexiune direct cu celelalte patru: cercetare-dezvoltare, comercial, financiar-contabil i de personal i se bazeaz pe atribute de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare. De fapt, celelalte funcii ale organizaiei au rolul de a sprijini funcia operaional, att n organizaiile mari, ct i n cele mijlocii sau mici, att pentru cele productoare de bunuri sau de servicii, ct i pentru cele care realizeaz profit sau sunt nonprofit.13</p> <p>Managementul operaional reprezint principalul factor de producie, constituind o substanial resurs economic, asigurnd, n principal, o eficient utilizare att pentru munc, ct i pentru capital, contribuind la creterea productivitii. Problematica managementului operaional (fig. 1.3.) poate fi structurat pe trei domenii [4]: organizarea produciei strategii i politici manageriale de producie conducerea operativ a produciei (managementul operativ al produciei).ORGANIZARE</p> <p>MANAGEMENTUL OPERAIONAL</p> <p>STRATEGII I POLITICI CONDUCERE OPERATIV</p> <p>PRODUCIE</p> <p>Fig. 1.3. Domeniile managementului operaional al produciei</p> <p>n sistemul de management al organizaiei, managementul operaional i stabilete obiectivul principal n meninerea operativitii produciei n limitele parametrilor de calitate, cantitate i timp impuse de caracteristicile fundamentale ale produciei, ntr-un raport optimal de eficien economic. 1.2. Istoricul managementului operaional Cnd ne gndim n ce const managementul organizaiei ne dm seama c este vechi de cnd lumea. Dac ne gndim la marile realizri ale lumii, cum ar fi organizarea primelor Olimpiade, construcia Marelui Zid Chinezesc sau ridicarea piramidelor egiptene ne dm seama de importana managementul organizaiei. Managementul operaional s-a conturat ca un domeniu de studiu formal spre sfritul anilor deceniului 5 i nceputul deceniului 6 al secolului 20 cnd s-a14</p> <p>observat c sistemele de producie au aceleai probleme de rezolvat i c abordarea sistemic trebuie s fie comun tuturor proceselor operaionale. Vom descrie cteva dintre cele mai semnificative momente istorice i vom explica influena lor asupra dezvoltrii acestei tiine. * Revoluia industrial a avut un impact semnificativ asupra modului de realizare a produselor din zilele noastre. naintea acestei micri bunurile erau realizate manual de meteugari, n atelierele sau casele acestora. Fiecare produs era unic. Revoluia industrial a schimbat complet acest lucru, ncepnd din anii 1760 cu apariia unor invenii care se bazau pe puterea mainilor. Cea mai important dintre acestea a fost puterea aburului, care a fost inventat de James Watt n 1764. Mainile cu abur au furnizat o nou surs de putere ce putea nlocui munca omului n fabricile de textile, fabricile productoare de maini etc. Aprea, astfel, conceptul de fabric. n plus, motorul cu aburi a condus la dezvoltarea transporturilor, respectiv a cilor ferate, care a permis dezvoltarea distribuiei bunurilor. Cam la aceeai vreme a fost introdus conceptul de diviziune a muncii. Descris mai nti de Adam Smith, n 1776 n Bunstarea naiunilor, acest concept important a devenit un element de baz pentru liniile de asamblare. Diviziunea muncii nseamn c producerea de bunuri este descompus ntr-o serie de operaii simple, elementare, fiecare din ele fiind executate de muncitori diferii. Repetarea operaiilor a fcut ca muncitorii s devin specializai n realizarea acestora. Diviziunea muncii a dus la realizarea de cantiti mai mari de produse. Aceasta, dublat de dezvoltarea transporturilor, a permis deservirea unor piee ndeprtate cu ajutorul vapoarelor cu aburi i a cilor ferate. n 1790, Eli Whitney a introdus conceptul de piese interanjabile. Pn la acel moment, fiecare pies utilizat n producie era unic. Piesele interanjabile erau standardizate, astfel nct fiecare pies dintr-un lot se putea utiliza n acelai mod. Acest concept a fcut posibil trecerea de la componente unice la producia n cantiti mari, cum ar fi realizarea de ceasuri etc. * Managementul tiinific a constituit o alt abordare a managementului promovat de Frederick W.Taylor. Taylor a fost preocupat n mod deosebit de eficien. Prin intermediul manage15</p> <p>mentului tiinific el a urmrit s creasc productivitatea muncitorilor i a rezultatelor activitilor acestora. Acest concept este marcat de doi factori cheie. Mai nti se pleac de la presupunerea c muncitorii sunt motivai numai de bani...</p>