21 Capitolul 21 Managementul Resurselor Umane

  • Published on
    18-Jan-2016

  • View
    28

  • Download
    0

Embed Size (px)

Transcript

<ul><li><p>Capitolul 21. </p><p>MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE </p><p>ALE SISTEMULUI FARMACEUTIC </p><p>21.1. Managementul resurselor umane. Generaliti </p><p>21.2. Funciile managementului resurselor umane </p><p>21.3. Rolul farmacistului n sistemul de sntate public </p><p>21.4. Standardul educaional al farmacistului </p><p>21.5. Pregtirea, utilizarea i atestarea cadrelor farmaceutice </p><p>21.6. Etica i deontologia farmaceutic </p><p>21.7. Protecia muncii (securitatea i sntatea n munc) farmacitilor </p><p>Partea III. </p><p>MANAGEMENTUL I LEGISLAIA FARMACIEI </p></li><li><p>494 </p><p>21.1. Managementul resurselor umane. Generaliti. </p><p>Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate </p><p>spre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul </p><p>organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i </p><p>satisfacerii nevoilor angajailor. n acest capitol sunt prezentate definiii, principii, </p><p>metode i tehnici de management ale resurselor umane grupate pe activitile spe-</p><p>cifice domeniului farmaceutic. </p><p>Pe msur ce organizaiile se dezvolt apar o serie de aspecte eseniale ale </p><p>managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i rei-</p><p>nere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea </p><p>planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, ale-</p><p>gerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor </p><p>pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti </p><p>reprezint componentele managementului resurselor umane. </p><p>Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea </p><p>acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul </p><p>organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o </p><p>desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie, managementul </p><p>resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contri-</p><p>bui la succesul acesteia. </p><p>Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt: </p><p>1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital. </p><p>2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele </p><p>umane cu misiunea i strategia organizaiei. </p><p>3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor </p><p>individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite; </p><p>4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase. </p><p>Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n: </p><p> atragerea candidailor calificai; </p><p> creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii); </p><p> meninerea angajailor care dau un randament satisfctor. </p><p> motivarea salariailor; </p><p> creterea satisfaciei n munc a angajailor; </p><p> reducerea fluctuaiei angajailor; </p><p> susinerea angajailor n dezvoltarea propriului potenial. </p></li><li><p>495 </p><p>21.2. Funciile managementului resurselor umane. </p><p>Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a </p><p>patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane </p><p>(fig. 21.1). </p><p>Figura 21.1. Funciile managementului resurselor umane </p><p>n centrul schemei se afl moralitatea, statutul psihologic, cunotinele, filoso-</p><p>fia, etica, etc. Din exterior sistemul este influenat de piaa forei de munc, cadrul </p><p>legislativ, sindicatele, contextul cultural, conjunctura economic, care au un im-</p><p>STATUTUL </p><p>PERSONALITII </p><p> - Moralitate </p><p> - Statut psihologic </p><p> - Cunotine - Filozofie </p><p> - Etic </p><p>ASIGURARE </p><p>- Planificare </p><p>- Recrutare i selecie - Integrare </p><p>DEZVOLTARE </p><p>- Formarea i perfecionarea angajailor - Administrarea </p><p> carierelor </p><p>- Dezvoltarea </p><p> organizaional </p><p>MOTIVARE </p><p>- Recompensare </p><p>- Evaluarea </p><p> performanelor - Analiza, proiectarea </p><p> i reproiectarea posturilor </p><p>MENINERE - Disciplin, securitate i sntate - Consilierea </p><p> angajailor i managementul </p><p> stressului </p><p>INFLUENE EXTERNE </p><p> Piaa forei de munc Cadrul legislativ Sindicatele Contextul cultural Conjunctura economic </p><p>INFLUENE EXTERNE </p><p> Piaa forei de munc Cadrul legislativ Sindicatele Contextul cultural Conjunctura economic </p><p>INFLUENE EXTERNE </p><p> Piaa forei de munc Cadrul legislativ Sindicatele Contextul cultural Conjunctura economic </p><p>INFLUENE EXTERNE </p><p> Piaa forei de munc Cadrul legislativ Sindicatele Contextul cultural Conjunctura economic </p></li><li><p>496 </p><p>pact important asupra managementului resurselor umane. Cercurile din exterior </p><p>reprezint fluxul principalelor activiti incluse n managementul resurselor uma-</p><p>ne, care este un proces continuu. </p><p> Asigurarea resurselor umane. Funcia de asigurare a resurselor umane cu-</p><p>prinde urmtoarele activiti: </p><p>Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategii-</p><p>lor i filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cere-</p><p>rii i ofertei pe piaa muncii, sau este determinarea numrului necesar de angajai </p><p>i a abilitilor pe care acetia trebuie s le posede n vederea unei activiti efici-</p><p>ente a organizaiei. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni </p><p>i cu ce caracteristici este nevoie, att n prezent ct i n viitor? </p><p>Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea oamenilor po-</p><p>trivii, n numrul necesar, cu cunotinele, abilitile i experiena necesare, n </p><p>posturile potrivite, la locul i timpul potrivi, cu un cost adecvat. </p><p>Etapele planificrii resurselor umane includ: </p><p>1. Evaluarea resurselor existente. </p><p>2. Estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor de resurse umane. </p><p>3. Elaborarea programului pentru satisfacerea acestor necesiti, care va rs-</p><p>punde la urmtoarele ntrebri: cte persoane sunt necesare; ce categorii de per-</p><p>soane; cnd i unde anume va fi nevoie de ele. </p><p>Recrutarea i selecia: recrutarea se refer la procesul confirmrii nevoii de </p><p>a angaja personal nou, procesul de cutare, i atragere a candidailor poteniali, </p><p>din care s fie alei cei, care corespund cel mai bine cerinelor posturilor oferite; </p><p>selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd </p><p>ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotin-</p><p>ele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, compe-</p><p>tenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. </p><p>Fazele activiti de recrutare i selecie sunt urmtoarele: </p><p>a) Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt </p><p>prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie </p><p>pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal. </p><p>b) Atragerea candidailor. Recrutarea se bazeaz pe: surse interne (transfer, pro-</p><p>movare) i surse externe (persoane ce solicit angajare, agenii de recrutare, in-</p><p>stituii de nvmnt, publicitate, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai </p><p>firmei, ziare i reviste profesionale). </p><p>c) Selecia. Selecia poate fi efectuat n cteva etape: prima etap include prezen-</p><p>tarea de ctre candidat a unei cereri de angajare, un curriculum vitae (CV), o </p><p>scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n </p></li><li><p>497 </p><p>format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obli-</p><p>gatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice. Un </p><p>Curriculum Vitae (CV) presupune concretizarea anumitor date referitoare la </p><p>personalitatea candidatului (caseta 21.1.). </p><p>Caseta 21.1. </p><p>1. Date generale: nume, prenume, adresa stabil, telefon, fax, data i locul naterii, statusul matrimonial. </p><p>2. Obiective: motivul, pentru care a fost ntocmit CV. </p><p>3. Instruire: studii, anii, locul. </p><p>4. Burse, titluri, sponsorizri. </p><p>5. Funciile deinute anterior. </p><p>6. Publicaii. </p><p>7. Lista lucrrilor comunicate. </p><p>8. Referine, recomandri. </p><p>9. Domenii de interese. </p><p>10. Cunoaterea altor limbi. </p><p>11. Hobby-uri, alte interese. </p><p>12. Abiliti de utilizare a calculatorului, de conducere a automobilului etc. </p><p>Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut </p><p>ca interesant pentru firm poate fi invitat: la un interviu (prin telefon sau fa n </p><p>fa), dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligen, profesi-</p><p>onale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate </p><p>pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor; la o </p><p>serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul </p><p>general) i la interviul final. </p><p>Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recoman-</p><p>dare, interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare can-</p><p>didatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de an-</p><p>gajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile can-</p><p>didatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie. </p><p> Integrarea angajailor are drept scop facilitarea integrrii mai rapide n or-</p><p>ganizaie. Pentru integrarea personalului se recurge la stabilirea unui ghid (men-</p><p>tor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct. Pentru </p><p>personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu </p><p>prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc. </p><p> Dezvoltarea resurselor umane. Funcia de dezvoltare a resurselor umane </p><p>presupune urmtoarele activiti: </p></li><li><p>498 </p><p>1. Instruirea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, apre-</p><p>cierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competenelor-cheie care </p><p>permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoa-</p><p>re. Instruirea este necesar n urmtoarele cazuri: </p><p> persoana este primit la serviciu; lucrtorul este numit n alt post; n urma controlului se constat c lucrtorului i lipsesc deprinderile nece-</p><p>sare pentru a ndeplini sarcinile ncredinate; </p><p> instalarea unui nou echipament sau a unei noi tehnici; schimbarea metodelor de lucru; reduceri de personal; promovarea sau transferul unor angajai; dorina de mbuntire a calitii etc. Obiectivul principal al formrii i perfecionrii angajailor este atingerea </p><p>unui maxim de performan n realizarea muncii lor. </p><p>Sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care se efectueaz actualizarea abi-</p><p>litilor angajailor. Pentru unii, accentul se pune pe instruirea tehnic (persoana </p><p>este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau pro-</p><p>gramelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea </p><p>de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a </p><p>rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, ale </p><p>cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i pro-</p><p>blemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul </p><p>activitii profesionale. O form de instruire este rotaia posturilor, n care o per-</p><p>soan petrece timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de </p><p>prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate. </p><p>Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s foloseasc modela-</p><p>rea. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau pu-</p><p>nerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedori-</p><p>te. Cei instruii practic prin roluri comportamentul observat. </p><p>Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de mun-</p><p>c, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt: rezolvarea de pro-</p><p>bleme, studii de caz, prezentri, jocuri de roluri, simulri etc.; ct i n afara or-</p><p>ganizaiei, n cadrul diferitor cursuri de reciclare, perfecionare, training-uri etc. </p><p> 2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondenei pe </p><p>termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i par-</p><p>cursurile de carier disponibile n cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se </p><p>bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul orga-</p><p>nizaiei. Principalii factori care influeneaz alegerea carierei sunt: </p></li><li><p>499 </p><p> autoidentitatea; </p><p> interesele; </p><p> personalitatea; </p><p> mediul social. Din strategiile utilizate pentru administrarea carierelor fac parte: </p><p> crearea de oportuniti prin pregtire profesional; extinderea i mbogirea coninutului muncii; oferirea de consiliere n domeniul carierei ; organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ; organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier. 3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sn-</p><p>toase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce </p><p>schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii norma-</p><p>tive, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care im-</p><p>plic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului tot </p><p>mai accelerat al schimbrilor. </p><p> Motivarea. Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obi-</p><p>nerea de performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i </p><p>c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Cu-</p><p>prinde urmtoarele activiti: evaluarea performanelor, recompensarea angajailor </p><p>i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor. </p><p>Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este contient de </p><p>propria sa competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune </p><p>n valoare abilitile. </p><p>Evaluarea performanelor - urmrete crearea unor sisteme motivante de </p><p>apreciere a performantelor angajailor. Evaluarea performanelor este necesar din </p><p>dou motive principale: </p><p>1. Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care tre-</p><p>buie s le remedieze. </p><p>2. Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri </p><p>corecte, fie prin promovare, fie prin compensaii. </p><p>Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor </p><p>legate direct de post, iar conductorii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile </p><p>legale. Obiectivele principale ale evalurii performanelor sunt: </p><p> mbuntirea performanelor; planificarea resurselor umane; salarizarea; promovarea; perfecionarea. </p></li><li><p>500 </p><p>Pentru a concepe un sistem de evaluare corect i eficient este necesar ca: </p><p> criteriile de evaluare s fie stabilite pe baza analizei posturilor; standardele de performan s fie cunoscute de angajai; s existe un sistem de apel pentru cazurile n care angajaii nu sunt de </p><p>acord cu rezultatele evalurii; </p><p> evalurile s vizeze att performanele ct i comportamentul pe post al angajatului. </p><p>Standardele de performan (normele de randament) determin nivelul dorit </p><p>al performanelor la postul concret. Ele stabilesc ce trebuie s fac o persoan i </p><p>ct de bine i permit evidenierea gradului de ndeplinire a activitilor specifice </p><p>fiecrui post. </p><p>Indicatorii (msurile) normelor de randament mai des ntlnii sunt: </p><p> cantitatea (ct de mult); calitatea (ct de bine sau competent); costul (cheltuial implicat); utilizarea resurselor (echipamente, materiale); modul de realizare. Drept metode de evaluare a performanelor mai des sunt utilizate: </p><p> metoda scrii de evaluare (Rating Scal...</p></li></ul>