Agile Logistics

  • Published on
    03-Jan-2016

  • View
    28

  • Download
    1

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Agile Logistics. Customer Value og Benchmarking SCM januar 2001. Extended Enterprise. Vi ser, at der opstr nye virksomheder og konstellationer af virksomheder, der konstant flytter mlstregen for World-class performance og Best practice, og det er i forstelsen af disse - PowerPoint PPT Presentation

Transcript

<ul><li><p>Agile LogisticsCustomer Value og BenchmarkingSCM januar 2001</p></li><li><p>Extended EnterpriseVi ser, at der opstr nye virksomheder og konstellationer af virksomheder, der konstant flytter mlstregen forWorld-class performance og Best practice, og det er i forstelsen af dissevirksomheders organisering, at det udvidede produktionsbegreb har sit udgangspunkt:The Extended Enterprise</p></li><li><p>ForandringerneForandringerne drives i hj grad af en stigende velstand og ny teknologiInternettet er et godt eksempel p denne udvikling. ndring af vores samhandelsmnster med elektroniske markedspladser og auktionerBde B2C og B2B</p></li><li><p>Mega-trendsDe tre store mega-trends:Globalization: Markederne globaliseres i stigende grad. Bde kunder og leverandrer bliver internationale. Teknologier bliver tilgngelige samtidig overalt i verden.Specialization: For at vre konkurrencedygtig p de internationale markeder er det ndvendigt at virksomhederne fokuserer p deres kernekompetencer.Individualization: De fleste markeder er mttede. Det er ndvendigt at udvikle nyekundetilpassede produkter og services.</p></li><li><p>Extended EnterpriseEt brud med de forretningsmodeller, der ligger bag SCM, Specielt beredskabet til at forandre de eksisterende systemer til at understtte nye forretningskoncepterThe Extended Enterprise. Arkitekturen bag udvidelsen af virksomheden mod kunder og leverandrer, og mod markeder og teknologier, og dermed i hj grad om integration af vrdikden.</p></li><li><p>Extended Enterpriseudvikler relationer p tvrs af organisationerne, deler viden ogressourcer og samarbejder for at skabe integrerede produkter og services. Med denudvidede virksomhed skabes en vrdikde, der sigter p at maksimere nytten af desamlede kompetencer i netvrket</p></li><li><p>Agile ManufacturingCustomer: Der vil vre behov for at stte kunden i centrum. Det er ikke nyt i forhold til tidligere, men samspillet vil vre langt tttere end man tidligere har kunnet forestillet sig.Competition: Der vil vre et behov for at positionere sig i vrdikden gennem nye innovative produkter, services og processer.Cooperation: Der vil vre et behov for nye former for integration i vrdikden gennem nye former for inter-organisatorisk samarbejde og organisationsformer.Communication: Der vil vre behov for at hndtere intensiv kommunikation, ikke blot inden for organisationen men ogs p tvrs af organisationerne.Competencies: Der vil vre behov for at basere samarbejde og konkurrence p virksomhedens viden og kompetencer.Capabilities: Der vil vre behov for at opbygge kapabiliteter i netvrket fremfor i den enkelte virksomhed.Change: Der vil vre behov for et beredskab til at hndtere ikke blot forandringer men vedvarende forandringer.</p></li><li><p>Supply NetworkUdfordringen er at g fra at betragte forsyningskden som en ramme inden for hvilken informations- og materialeflowet optimeres, til at betragte forsyningskden somen arkitektur, der udvikles og tilpasses de enkelte situationer. I dag disponeres langt den overvejende del af en forsyningskde uden for indflydelse af logistikere. Sprgsmlet er her, hvordan forsyningskdens arkitektur designes og implementeres effektivt</p></li><li><p>Hurtige Forsynings(kder)-netvrk</p><p>SCM april 2007</p></li><li><p>UdviklingenFrende forsyningskder har udviklet sig gennem fem evolutionre faser:statiske og isoleredefunktionsorienterede og fokuserede p operationel fortrffelighedhorisontal integration inden for virksomhedeneksternt samarbejde (Collaboration) med forretningspartnerestyret af markedets eftersprgsel.Det er en af konklusionerne p IBM Institute for Business Values undersgelse</p></li><li><p>Frende ForsyningsnetvrkMler ogs konsekvent p prstationer baseret p indikatorer ssom: Perfekt ordreopfyldelse Demand management prcision Time to Value Cash-to-cash cycle time Omkostninger i forsyningskden</p><p>Disse indikatorer er centrale mlestokke for de frende virksomheders lbende overvgning af, hvor effektivt forretningen krer.</p></li><li><p>P tvrs af vrdikdenetvrket</p><p>Virksomheden opnr horisontal integration internt i virksomheden med eksterne partnere og i sidste ende mod det vi har valgt at kalde on demand performance alts styret af markedets eftersprgsel</p></li><li><p>Reaktionsevneen effektiv forsyningskde ikke kun handler om en hj udnyttelsesgrad og lave omkostning er.De frende virksomheder i IBMs undersgelse gr efter tre hovedml:forbedring af lnsomhedenreduktion af omkostningerforbedring af reaktionsevnen</p></li><li><p>Den modne ende af skalaenVirksomheder med forsyningskder i den modne ende af skalaen lgger srlig vgt p flgende praksis:Samarbejder med kunder for eksplicit at identificere markedsbehovInkluderer logistik og get-to-market-behov i produkt- og serviceudviklingenIntegrerer med leverandrer og Supply Chain-serviceudbydere i hele processen fra design, udvikling, produktion og serviceAnvender modularisering og standarder til at udvikle varianter af produkter til lavere omkostningOutsourcer design- og udviklingsaktiviteter for ikke-kerneprodukter og/eller - komponenter</p></li><li><p>Succesfulde virksomhederDe mest succesfulde virksomheder i undersgelsen anvender flgende tilgange til den logistiske udfrelse:Outsourcing af ikke-kerne logistiske funktioner til frende 3. parts logistikudbydereIntegration af end-to-end processer med ngleserviceudbydere og andre strategiske forsyningskdepartnereHj grad af opmrksomhed p nglebegivenheder og prstationskriterierStyring af det logistiske netvrk gennem overvgning af nglebegivenheder og udsving</p></li><li><p>Next GenerationSCM januar 2007</p></li><li><p>Frste fase SCMBest Practices har fungeret som den primre ramme for udvikling af den frste professionelle fase af Supply Chain Management godt hjulpet p vej af modeller som fxSupply Chain Councils SCOR-model. Lagerchefer og logistikledere blev Supply Chain Managers.</p></li><li><p>Problem med BenchmarkingProblemet med benchmark-teknikken er, at man efterhnden har fundet frem til, atforsyningskder er s komplekse og s fundamentale, at det ikke giver mening at operere med universallsninger i form af Best Practices. Hvad virker for n virksomhed, virker slet ikke for en anden virksomhed. Forretningsstrategier, branchevilkr og makrofaktorer er vidt forskellige og krver vidt forskellige forsyningskder</p></li><li><p>Fase 2 SC2020Der er med andre ord behov for nye perspektiver og modeller for at lfte Supply Chain Management ind i en fase 2Vi kalder projektet for SC2020, fordi vi gerne vil signalere vidde i forskningsperspektivet:Hvad fr rent faktisk ting til at lykkes, i stedet for som hidtil at sige: Virksomhed X har en flot vkst og en flot profit, ergo m den ogs besidde den bedste forsyningskdemodel</p></li><li><p>Erfaringer fra 25 rs forskningFlgende fire kendetegn er karakteristiske for strke forsyningskder:</p><p>Sttter, forstrker og er en integreret del af en virksomheds forretningsstrategiAnvender en klar operationel model for at fastholde konkurrenceevnenKlarer sig godt, nr man anvender en balanceret mlemodel, som bde mler p effektivitet, udnyttelse af aktiver og kundetilfredshedFokuserer p nogle f forretningspraksisser, der forstrker hinanden og understtter den operationelle model</p></li><li><p>Magtfulde Makro-faktorerEnergi og olie (hvis olieprisen stiger vsentligt, vil der sandsynligvis foreg meget mindre outsourcing, fordi transportomkostningerne vil overstige produktionsomkostningerne).Et skift i konomisk og militr magt i retning mod Kina, Indien og RuslandUdbredelse af Pervasive (eller allestedsnrvrende) Technologies, hvor udvekslingen ikke sker mellem lande eller virksomheder, men mellem individer.Demografisk skift, hvor den skaldt udviklede verden bliver ldre, og den skaldt ikkeudviklede verden bliver yngreSkift i handelsmnstre. t scanario kunne vre: I stedet for den relativt frie globale handel ser vi tre eller fire protektionistiske omrder centreret omkring Kina, Europa, USA og Japan.Miljlovgivning der tvinger den industrialiserede verden til at blive mere grn, hvilket vil medfre meget mere Reverse Logistics.</p></li><li><p>Lnsomhed i SCMSCM november 2004</p></li><li><p>ABC-analyseEn ABC-analyse afdkker, hvilke aktiviteter og processer i forsyningskden, der skabervrdi for den samlede vrdikde, og hvilke der ikke gr. Flere virksomheder fr je pvrktjet som et strkt beslutningsgrundlag, nr der skal optimeres og effektiviseres pfor eksempel forsyningskden</p></li><li><p>Activity Based ManagementActivity Based Management (ABM) handler om at etablere systemer og metoder, som forbedrervirksomhedernes konomiske viden og beslutningsgrundlag for mlrettet og effektivt atkunne overvge og forbedre lnsomheden i forsyningskden, hvorkapacitetsomkostninger er markanteDVS.: Dkningsbidraget duer ikke som mleenhed!</p></li><li><p>Differentieret lnsomhedsstyring58 % af undersgelsens virksomheder har i dag kapacitetsomkostninger p 50 % eller mere af de samlede omkostninger. konomicheferne forventer, at andelen om to r (dvs 2006) vil vre den samme som i dag. De forventer samtidig, at kunde- og segmentstrukturen vil blive mere kompleks, at antallet af markedssegmenter vil stige, og at en strre andel af omstningen vil blive skabt p grundlag af en bredere kundeporteflje</p></li><li><p>Post DanmarkBenchmarking af enheder:Vi har vret ude i alle kringelkroge bde af landet og af forretningen, hvilket har skabt etdetaljeret overblik over, hvor meget de enkelte aktiviteter og processer i enhederne trkker af omkostninger. P den mde har vi vret i stand til at identificere skaldt best practices fra de pakkeenheder, som leverede den bedste kvalitet til laveste omkostning p t specifikt omrde</p></li><li><p>SCM-BenchmarkingSCM september 2001</p></li><li><p>Bagom BenchmarkingBenchmarking-begrebet dkker i almindelighed over svel resultat- som procesbenchmarking,Proces-benchmarking er den type, der har skabt strst bevgenhed hos virksomhederne, fordi denne form for prstationsmling gr bag om resultaterne og ser p, hvordan man er net frem til et givent resultat</p></li><li><p>Hvad undersges?Proces-benchmarking kan naturligvis godt i sig selv indeholde sprgsml om udformningen af logistik-designs, menanalysen af processer i sig selv har pr. definition at gre med at undersge, hvordan man kan gre tingene bedre; ikke at stille sprgsmlstegn ved, om det er de rigtige ting, man gr!</p></li><li><p>Kvantitativ BenchmarkingDen videnskabelige undersgelse af best practice er i hovedsagen baseret p case-studier af virksomheder, der anses for atvre de bedste p et givent felt samt p kvantitative ml</p></li><li><p>Kvalitativ BenchmarkingValiditeten af den praktiske benchmarking er afhngig af, at det er den rigtige virksomhed, man benchmarker sig op imod. t skridt i retning af at bedmme, om det er den rigtige virksomhed, man mler sig op imod ersammenligningen af supply chain strategi, fordi forskellig supply chain strategi giverforskellige relevante mlepunkter</p></li><li><p>Horisontal og vertikal konkurrenceMed supply chain strategier menes handleplaner for, hvordan virksomhedens forsyningskde skal designesMichael Porters model for branchestrukturer i tankerne, kan man sige, at forsyningskden udgr et vertikalt konkurrencefelt og virksomheder, der udbyder de samme produkter eller ydelser udgr et horisontalt konkurrencefelt. I det vertikale konkurrencefelt konkurrerer alle virksomheder i forsyningskden om den samme margin, der betales af slutbrugeren og i det horisontale konkurrencefelt konkurreres der om positioner i attraktive forsyningskder.</p></li><li><p>Markedskrfter og handlingsrumDet vil sige, at selvom man i det mere konkrete tilflde samarbejder i forsyningskden, s m man se i jnene, at rammerne for et hvert samarbejde er de overordnede markedskrfter.Med den stigende internationalisering bliver disse markedskrfter strkere og strkere,og for at det ikke helt skal lamme den enkelte og mske i international sammenhng lille - danske virksomhed, er det derfor relevant at vurdere de handlingsrum, der findes for selv mindre virksomheder</p></li><li><p>MagtbaserEn rkke magtbaser, der gr sig gldende i relationerne mellem virksomheder i den vertikale forsyningskde:Belnning; muligheden for at belnne med for eksempel nye ordrerTvang; tvinge krav igennem med trussel om ophvelse af samarbejdetEkspertise; besiddelse af ekspertise andre nsker besiddelse afReference; p grund af et godt omdmme nsker andre at blive forbundet med ns navnLegitimitet; accept af retten til at stille krav, ssom kunden har altid retJuridisk legitimitet; rettigheder beskrevet i en juridisk kontrakt</p></li><li><p>To modellerHvor man kan sige, at den integrerede model sger at integrere processer, sger den udvidede model at adskille processer med henblik p at lade de enkelte virksomheder udvikle sregne kompetencer p netop deres procesomrde til fordel for forsyningskden som helhed. Med en vis adskillelse af processerne opns tillige strre uafhngighed mellem parterne og dermed strre fleksibilitet med hensyn til udskiftning af samarbejdspartnere og dermed design af forsyningskden</p></li><li><p>PrstationsindikatorerKey Performance Indicators</p><p>OmkostningerTidServicekvalitet</p></li><li><p>Ny Benchmarking modelHvor den integrerede virksomhed vil have tids- og omkostningsfaktoren som de primre prstationsfaktorer, vil den udvidede virksomhed have servicekvalitet, der jo grundlggende handler om udformningen af relationerne til virksomhederne i forsyningskden, som primre prstationsfaktor</p></li></ul>