Agir Sur Les Souffrances Relationnelles

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    26-Jul-2015

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Agir sur les souffrances relationnelles au travailManuel de lintervenant confront aux situations de conflit, de harclement et demprise au travail

SPF Emploi,Travail et Concertation sociale

SERVICE PUBLIC FEDERAL EMPLOI,TRAVAIL ET CONCERTATION SOCIALEL'administration centrale du SPF Emploi, Travail et Concertation sociale est installe la rue Ernest Blerot 1 1070 Bruxelles. Tl.: 02 233 41 11 (numro d'appel gnral) Fax: 02 233 44 88 (numro de fax gnral) E-mail: min@meta.fgov.be - http://www.meta.fgov.be Les adresses des directions rgionales des services de contrle du SPF se trouvent en page 3 de couverture.

Direction gnrale Relations collectives de travail Directeur gnral: Guy Cox conciliation sociale commissions paritaires conventions collectives de travail reconnaissance des entreprises en difficult fonds de scurit dexistence prestations dintrt public en temps de paix

MISSIONS DU SPF EMPLOI, TRAVAIL ET CONCERTATION SOCIALE Prparer, promouvoir et excuter la politique en matire de relations collectives de travail, laccompagnement de la concertation sociale, la prvention et la conciliation des conflits sociaux ; Prparer, promouvoir et excuter la politique en matire de relations individuelles du travail ; Prparer, promouvoir et excuter la politique en matire de bien-tre au travail ; Prparer, promouvoir et excuter la politique en matire demploi, de rgulation du march du travail et dassurance contre le chmage ; Prparer, promouvoir et excuter la politique en matire dgalit ; Assurer le respect de la mise en uvre des politiques en matire de relations collectives et individuelles, de bien-tre, demploi et dgalit par les services dinspection qui ont un rle de conseil, de prvention et de rpression ; Infliger des amendes administratives notamment en cas dinfraction aux dispositions rglementaires lies aux politiques en matire de relations collectives et individuelles, de bien-tre, demploi et dgalit ; Sensibiliser les diffrents acteurs du monde social et conomique lhumanisation du travail ; Approfondir lEurope sociale.

Direction gnrale Relations individuelles du travail Directeur gnral: Michel De Gols contrats de travail rglementation du travail application des conventions collectives de travail conseils dentreprise, lections sociales, bilan social crdit-temps et congs divers fermeture dentreprises travail temporaire et intrimaire

Direction gnrale Contrle des lois sociales Directeur gnral: Michel Aseglio administration centrale des services du Contrle des lois sociales surveillance de lapplication des rglementations en matire de relations individuelles du travail et de relations collectives de travail information et conseil aux employeurs et aux travailleurs sur ces rglementations lutte contre le travail illgal

Direction gnrale Humanisation du travail Directeur gnral: Christian Deneve laboration des normes en matire de bien-tre au travail (scurit, hygine, sant, ergonomie, protection des travailleurs et bien-tre psychosocial) tude, information, formation et documentation relatives lhumanisation et la promotion du travail hommage au travail (distinctions honorifiques) agrment des services externes (organismes de contrle, laboratoires )

Direction gnrale Contrle du bien-tre au travail Directeur gnral a.i.: Christian Deneve administration centrale des services du Contrle du bien-tre au travail surveillance de lapplication des rglementations en matire de bien-tre au travail accidents de travail (prvention, dclaration) services et comits pour la prvention et la protection au travail prvention des risques majeurs substances et prparations dangereuses toxicologie industrielle

SERVICES DU SPF EMPLOI, TRAVAIL ET CONCERTATION SOCIALEPrsident du Comit de direction:Pierre-Paul Maeter direction et coordination gnrales Services du prsident Secrtariat et services logistiques; Direction de la communication; Division des affaires internationales; Division des tudes juridiques et de la documentation

Direction gnrale Emploi et march du travail Directeur gnral: Jan Vanthuyne tudes et statistiques de lemploi et du chmage insertion professionnelle des jeunes, convention de premier emploi, promotion de la diversit au travail cong-ducation pay, formation tout au long de la vie travailleurs trangers (rglementation) rglementation en matire dallocations de chmage et dattente, prpension agences locales pour lemploi, titres-services mesures daides lembauche

Service dencadrement Budget et contrle de gestion Service dencadrement Personnel et organisation Service dencadrement Technologies de linformation et de la communication

Agir sur les souffrances relationnelles au travail

Manuel de lintervenant confront aux situations de conflit, de harclement et demprise au travail

Novembre 2006

Direction gnrale Humanisation du travail SPF Emploi, Travail et Concertation sociale

Pour illustrer la couverture et les pages de ce manuel, nous avons choisi une forme stylise dun Inukshuk. Ces bonshommes de pierre, que lon peut observer dans le grand nord canadien, seraient selon certaines lgendes, des points de repre que les hommes utilisaient pour marquer leur chemin. Ce symbole sert ainsi de guide aux voyageurs. La forme voque un homme en construction, fait de multiples couches et ralits qui lui donnent son identit pleine. Cest en rfrence cette double vocation que nous avons fait de lInukshuk lillustration potique de ce manuel.

Ce manuel a t rdig la demande de la Direction gnrale Humanisation du travail du SPF Emploi, Travail et Concertation sociale. Rdaction: Universit de Lige et ISW Limits Couverture: Serge Dehaes Mise en page: Boone-Roosens Impression: Poot Dpt lgal: D/2006/1205/41 Deze publicatie is ook verkrijgbaar in het Nederlands La reproduction totale ou partielle des textes de cette publication est autorise moyennant la citation de la source.

Cette publication peut tre obtenue gratuitement Par tlphone au 02 233 42 14 Par commande directe sur le site du Service public fdral: http://www.meta.fgov.be Par crit la Cellule Publications du SPF Emploi,Travail et Concertation sociale rue Ernest Blerot 1 - 1070 Bruxelles Fax: 02 233 42 36 E-mail: publi@meta.fgov.be

H/F Les termes "conseillers en prvention", "personnes de confiance" et "intervenants" utiliss dans cette publication renvoient aux personnes des deux sexes. Editeur responsable : SPF Emploi,Travail et Concertation sociale rue Ernest Blerot 1 - 1070 Bruxelles http://www.meta.fgov.be

Cette publication peut galement tre consulte sur le site Internet: www.respectautravail.be

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INTRODUCTION

PROMOTEUR DU PROJET "PREVENIR LA VIOLENCE ET LE HARCELEMENT AU TRAVAIL" SPF Emploi,Travail et Concertation sociale Direction gnrale Humanisation du travail rue Ernest Blerot 1 1070 Bruxelles avec le soutien du Fonds social europen

EQUIPES DE RECHERCHE La conduite du projet est assure par l'Universit de Lige (ULg) en partenariat avec ISW Limits de Leuven

Universit de Lige: Professeur Jean-Franois Leroy Daniel Faulx Facult de Psychologie et des Sciences de l'Education Service de Psychologie Sociale des Groupes et des Organisations Boulevard du Rectorat 5 (B32) Sart Tilman, 4000 Lige Tl.: 04 366 46 75

ISW Limits de Leuven: Ilse Devacht Dirk Antonissen Tiensevest 40, 3000 Leuven Tel.: 016 20 85 96 INTRODUCTION

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INTRODUCTION

TABLE DES MATIRESMANUEL DE LINTERVENANT Editeurs scientifiques : Jean-Franois Leroy, Daniel Faulx, Dirk Antonissen, Ilse Devacht ........

CHAPITRE 1 INTRODUCTION 1. 2. 3. Prface (Daniel Faulx, Dirk Antonissen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Les mthodes abordes dans cet ouvrage (Daniel Faulx, Dirk Antonissen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Concepts et phnomnes de souffrance relationnelle au travail (Sophie Delvaux, Ilse Devacht, Maai Vandepoel, Sien Schraepen, Daniel Faulx) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Les processus qui jouent un rle lors de problmes relationnels sur le lieu de travail (Ilse Devacht, Maai Vandepoel, Sien Schraepen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4.

CHAPITRE 2 PRVENTION ET MISE EN PLACE DE DISPOSITIFS 1. 2. La prvention des comportements abusifs (Ilse Devacht, Maai Vandepoel, Sien Schraepen) . . . 25 Dispositif et cadre organisationnel (Ilse Devacht, Maai Vandepoel, Sien Schraepen) . . . . . . . . . . 31

CHAPITRE 3 MTHODES DINTERVENTION SUR DES SITUATIONS DE CRISE 1. Lentretien daide en situation de souffrance relationnelle au travail : coute, conseil et recadrage (Daniel Faulx) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 La mdiation en situation de souffrance relationnelle au travail : thorie, pratiques et limites (Emmanuelle Horion, Ilse Devacht, Daniel Faulx, Sophie Delvaux) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Lintervention avec les groupes et les quipes de travail en situation de souffrance relationnelle au travail : rflexions gnrales et mthodologies particulires (Daniel Faulx, Sophie Delvaux, Emmanuelle Horion) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Le coaching en situation de souffrance relationnelle au travail : lments de rflexions et dmarches pratiques (Tiber Manfredini, Daniel Faulx) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

2.

3.

4.

CHAPITRE 4 BONNES PRATIQUES 1. Les bonnes pratiques transversales relatives aux situations de souffrance relationnelle au travail (Daniel Faulx, Sophie Delvaux, Emmanuelle Horion) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125

CHAPITRE 5 BIBLIOGRAPHIE CHAPITRE 6 ANNEXES

INTRODUCTION

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6

INTRODUCTION

Chapitre 1Introduction

INTRODUCTION

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TABLE DES MATIRES1. 2. 3. 3.1. 3.2. 3.2.1. 3.3. 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. Prface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Les mthodes abordes dans cet ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Concepts et phnomnes de souffrance relationnelle au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les situations de souffrance relationnelle au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les situations symtriques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conflit et hyperconflit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les situations de souffrance relationnelle complmentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le harclement moral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lemprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le harclement sexuel au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Violence au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les processus qui jouent un rle lors de problmes relationnels sur le lieu de travail . . . . . . . . . . Facteurs individuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Processus psychologiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Processus de dynamique de groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Processus psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 10 11 11 15 15 16 16 17 17 17 18 19 20

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INTRODUCTION

1.

PrfaceDaniel Faulx, Dirk Antonissen

Les situations de souffrance relationnelle au travail proccupent les acteurs du monde du travail et les scientifiques depuis de nombreuses annes. Plus rcemment, les mdias, le grand public et les dcideurs politiques ont manifest leur inquitude quant la prsence de phnomnes comme le conflit extrme, le harclement moral, le harclement sexuel ou la violence au travail. Les cots considrables quils gnrent en termes de bien-tre au travail, de sant mentale et physique des travailleurs, de qualit du travail et defficacit des organisations ont suscit une volont de mieux les comprendre afin de les prvenir et den rduire la prsence en Europe, et plus particulirement en Belgique. Cest dans cette optique que le Service Public Fdral Emploi, Travail et Concertation Sociale a dvelopp, avec le soutien du Fonds social europen, un vaste programme de recherche-action sur ce que lon appelle aujourdhui la charge psychosociale au travail. Dans ce cadre, le Service de Psychologie Sociale des Groupes et des Organisations de lUniversit de Lige (quipe de recherche : Daniel Faulx, Emmanuelle Horion et Sophie Delvaux sous la supervision scientifique de Jean-Franois Leroy et avec la collaboration de Tiber Manfredini) et ISW Limits de Louvain (quipe de recherche : Ilse Devacht, Sien Schraepen, Sofie Taymans, Maai Vandepoel sous la supervision de Dirk Antonissen) ont reu la mission dtudier, de concevoir et de tester des pratiques de prvention et dintervention sur les situations de souffrance relationnelle au travail. Ce manuel est le fruit de ces deux annes de recherche-action au cours desquelles nous avons ralis les dmarches mthodologiques suivantes : revue de la littrature scientifique, interviews de professionnels de lintervention, rseaux dchange de pratiques entre intervenants, enqutes par questionnaires en organisations, coaching de personnes confrontes des situations de souffrance au travail, accompagnement de personnes se sentant victimes de harclement moral au travail, interventions sur des situations de crises et diagnostics de situations conflictuelles en organisations, confrontation des rsultats avec des experts nationaux et internationaux, prsentations des colloques et confrences, publications scientifiques1. Cest lensemble de ces dmarches qui nous a permis de raliser le prsent ouvrage. Nous tenons donc remercier lensemble des personnes interviewes, ainsi que celles qui ont particip aux rseaux dchange. Nous tenons galement exprimer notre soutien aux personnes que nous avons suivies lors de nos dmarches daccompagnement individuel et de nos interventions sur le terrain. Enfin, nous remercions lensemble de nos partenaires ainsi que les organisations qui ont particip notre recherche ou avec lesquelles nous avons men des partenariats qui nous ont permis de nourrir nos rflexions et recherches au cours de ces dernires annes.

2.

Les mthodes abordes dans cet ouvrage

Comment prvenir et intervenir sur les diffrentes sources de souffrance relationnelle au travail ? Telle est la question premire de ce manuel. Nous commencerons par exposer notre vision des comportements abusifs dans un premier chapitre consacr aux concepts et phnomnes. Ensuite, nous nous pencherons sur la prvention de ces problmatiques. Nous laborderons au niveau primaire pour envisager comment limiter au maximum les risques de comportements abusifs ? Nous nous intresserons ensuite la prvention secondaire ou comment empcher et faire face un comportement abusif par le biais du cadre structurel et organisationnel au sein dune organisation. Dans le troisime chapitre, nous aborderons 4 grandes mthodes dintervention qui peuvent tre employes pour agir sur des situations avres de souffrance relationnelle au travail.1

Pour la mthodologie dtaille, nous invitons le lecteur consulter le rapport de recherche

INTRODUCTION

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La premire mthode est lentretien daide aux personnes se sentant victimes de harclement. Dans cette partie, nous dvelopperons les techniques et mthodes qui ont pour but daider des personnes prises dans des problmatiques de harclement moral ou de souffrance au travail. Dans ce cadre, trois finalits de la notion daide seront investigues : le soutien de la personne, la dcouverte de nouvelles manires dagir dans la situation et le changement de point de vue. La mdiation apparat comme un deuxime mode d'intervention utilis dans la gestion des situations conflictuelles ou harcelantes. Cette deuxime mthode sera dveloppe en explorant la fois les origines de cette mthode, ses principes de base, ses prsupposs, mais galement sa mise en uvre concrte dans un contexte organisationnel. Si la mdiation est un mode de rsolution de conflit trs en vogue ces derniers temps, nos travaux ont cependant mis en vidence les limites et les prcautions prendre dans la mise en uvre d'un tel processus. Le travail sur les quipes est la troisime mthode identifie. Nous envisagerons les diffrentes manires d'intervenir au sein d'quipes en difficult relationnelle. Nos travaux de recherche nous ont montr que ce type d'intervention tait sans doute plus rare dans les pratiques mais qu'il prsente un intrt particulier, notamment du point de vue de la gestion des dynamiques groupales. Le coaching sera abord en tant que mthode daccompagnement des dirigeants ou des harceleurs prsums, voire des victimes. Le quatrime chapitre sera consacre aux conclusions. Nos recherches nous ont en outre permis de faire merger, au-del de ces quatre mthodes, ce que nous avons appel des bonnes pratiques transversales, qui feront lobjet dun chapitre spcifique.

3.

Concepts et phnomnes de souffrance relationnelle au travailSophie Delvaux, Ilse Devacht, Maai Vandepoel, Sien Schraepen, Daniel Faulx

3.1. Les situations de souffrance relationnelle au travailDe manire gnrale, une situation de souffrance relationnelle au travail peut se dfinir comme une situation dans laquelle une personne - ou un groupe - exprime ou ressent un mal-tre d aux relations quelle vit sur son lieu du travail ou en lien avec celui-ci.

Situation de souffrance relationnelle au travail : situation dans laquelle une personne - ou un groupe - exprime ou ressent un mal-tre d aux relations quelle vit sur son lieu du travail ou en lien avec celui-ci.Il est apparu au cours de nos recherches que nous pouvions conceptualiser cette souffrance relationnelle en deux grandes catgories : les situations symtriques et les situations complmentaires. Les situations de souffrance relationnelle complmentaires sont caractrises par une ingalit des forces mobilises par les protagonistes. Cest le cas o un individu (ou un groupe dindividus) a des comportements abusifs sur un autre qui les subit. Nous pourrons par exemple trouver des situations de harclement moral de type primaire qui peuvent tre compares au harclement typique chez les enfants dans les cours de rcration : un individu est isol en raison dun diffrend ou dune caractristique particulire. Dans ces situations, une des parties semble victimise ou dans lincapacit de se dfendre alors que lautre semble imposer les rgles de la relation. On retrouve dans ces situations de souffrance relationelle de type complmentaire des phnomnes comme lemprise, la violence sur le lieu de travail ou le harclement, repris souvent sous le terme de situations abusives . A linverse, les situations de souffrance relationnelle symtriques sont caractrises par une mobilisation de forces et de ressources quivalente ou du moins quilibre de la part de tous les protagonistes, lesquels sarment pour faire face la situation difficile. Ces situations prennent souvent la forme de conflits ou dhyperconflits, comme nous le dfinirons plus bas. On assiste dans ce type de situation des comportements conflictuels o il nest pas question de comportement abusif. Il peut sagir dans ce cas, dun continuum de ds-

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INTRODUCTION

accords o chaque partie mobilise des forces et des ressources dans la relation qui risque de senvenimer pour arriver un stade hyperconflituel. Ceci tant, il pourrait exister des situations o le contexte gnral dans lequel sinscrit la relation est de type hyperconflictuelle (symtrique) mais o sinstallent des comportements abusifs, tels quon pourrait en observer dans une relation complmentaire. Dans ce dernier cas, le comportement abusif peut tre considr comme du coping (cest--dire la manire dont les intresss font face une situation qui ne se passe pas bien).

La souffrance relationnelle au travail se rencontre sous diffrentes formes : conflit, hyperconflit, harclement, violence, emprise, abus, 3.2. Les situations symtriques3.2.1. Conflit et hyperconflit Les conflits au travail ont suscit beaucoup dintrt dans ltude des organisations depuis la deuxime moiti du vingtime sicle. Certains en font mme le concept central de ltude des relations de travail, considrant que ce phnomne est omniprsent dans la vie dune organisation (10). Selon cette approche, les conflits font partie de la ralit quotidienne de chaque organisation, bien quils ne soient pas toujours problmatiques. Ils peuvent ainsi sexprimer comme un dsaccord pouvant tre rapidement rsolu la satisfaction de chacun, mais peuvent galement senvenimer pour devenir des situations beaucoup plus dommageables et dlicates grer. Au cours de nos recherches nous nous sommes penchs sur des conflits qui sont la source de souffrances et de dysfonctionnements importants, et que nous avons conceptualiss sous le terme dhyperconflits (3). Une premire manire de caractriser les hyperconflits est de les concevoir comme des conflits qui revtent une intensit particulirement grande du point de vue cognitif, motionnel et comportemental. Dautres traits permettent galement den prciser la dynamique et lvolution.

Des conflits exacerbs du point de vue cognitif, affectif et comportemental peuvent devenir des hyperconflits, caractriss par des phnomnes comme la scission du milieu de travail en camps opposs et la stigmatisation dindividus.Les hyperconflits sont marqus par une dynamique sociale particulire qui met en rsonance un phnomne de bipolarisation collective ou scission du milieu de travail en deux groupes opposs et un phnomne de stigmatisation individuelle, proche du phnomne de bouc missaire. Les deux phnomnes affrontement de deux groupes opposs et stigmatisation dindividus ont t tudis sparment et respectivement dans les domaines des conflits intergroupes (1) et ltude des phnomnes de boucs missaires et du rejet par les pairs (6 ; 9). Les fondements de ces concepts ne seront pas dvelopps ici, mais voyons comment ils peuvent se rpondre et tisser une configuration sociale particulirement destructrice et difficile dmler. La situation se prsente de la manire suivante : le conflit est prsent depuis des annes. Il est gnralement impossible pour les acteurs de situer exactement quand il a commenc. Lopposition sest dveloppe en une bipolarisation conflictuelle extrme : la vie organisationnelle du systme touch se structure autour de deux ples en opposition, et chaque pisode dans lhistoire des rapports entre les camps contribue la cristallisation des positions. La bipolarisation se voit renforce par le phnomne bien connu de polarisation groupale, dfini comme laccentuation dune tendance initialement dominante dans un groupe (7). Ceci contribue videmment lextrmisation des positions au sein de chaque groupe et renforce donc le conflit intergroupe. En dautres termes, chaque partie a, au fil du temps, gnr ses alliances ; et ces alliances sont devenues des camps. Les positions intermdiaires, neutres, nuances, se sont peu peu dissoutes et la dynamique sociale est devenue celle dun affrontement structur autour de deux ples. Divers conflits peuvent prendre corps, mais constituent des variations de lopposition dichotomique des camps qui saffrontent.

INTRODUCTION

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Chaque conflit particulier sarticule par exemple autour de pour ou contre Madame X , et les individus se dfinissent dans le systme travers cette appartenance. Cette appartenance revt un sens profond pour les acteurs. Chaque groupe estime quil reprsente des valeurs particulires et est investi dans un puissant processus identitaire. Paralllement au phnomne de bipolarisation, on voit se dvelopper le phnomne de stigmatisation. Il sagit dun processus qui amne un individu tre mis en avant par les deux camps en tant que reprsentant dun des deux groupes. Cet individu est alors considr, en quelque sorte, comme le porte-drapeau du point de vue, des intrts, de la sous-culture, des valeurs de ce groupe. Il merge de la barricade . Cest lapparition dun ou plusieurs Gavroche. Ainsi les groupes sappellent dailleurs par le nom de leurs reprsentants : les pro Madame Unetelle, les anti Monsieur Untel Ces personnes incarnent ainsi le conflit et focalisent sur elles laffrontement collectif. Cependant, les enjeux de cet affrontement les dpassent. Elles sont comme des lments dune situation quelles ne matrisent plus, pousses sur le devant de la scne par leur camp, et faisant lobjet de toutes les attaques de la part des adversaires. Connues de tous, elles bnficient dun soutien aussi inconditionnel que les attaques sont violentes. Le sentiment de mener un combat, de devoir rester cote que cote, est favoris par le fait que le conflit met en scne des valeurs et des intrts groupaux.

La qute de justice nest plus seulement une qute personnelle ; elle devient une lutte collective pour dautres, qui met aussi en question la loyaut des individus choisis pour reprsenter un camp. Cette situation dans laquelle un individu est pouss sur le devant de la barricade par son camp, se sacrifie (ou est sacrifi) souvent de manire inconsciente au nom de lidologie des siens constitue la face visible de ce que nous avons appel leffet Gavroche . On remarque en outre que ces hyperconflits apparaissent dans la plupart des cas au terme dun processus dvolution de conflits qui, dans un premier temps, semblent non pathologiques . Nous allons tenter de retracer ces diverses phases, mme sil sagit souvent en pratique davantage dun continuum que dune transition clairement dlimite. A un stade prcoce, il sagit souvent de diffrends interpersonnels normaux relatifs des ides concernant le travail, la vision de lorganisation ou des valeurs. On pourrait parler plutt de dsaccords que de conflits. La situation nest pas considre comme source de souffrance et ne demande pas dnergie supplmentaire ou dattention de la part des intresss. A ce stade, les protagonistes ont des relations professionnelles qui leur paraissent normales et il existe une bonne probabilit de rsoudre le diffrend. En cas dchec, les visions commencent se cristalliser. Mme si le contenu du conflit est encore clair, la dimension relationnelle du conflit sintensifie et on voit apparatre des termes comme gagner ou perdre . Le conflit est plus visible pour lentourage et exige plus dattention et dnergie de la part des intresss. Dans une phase ultrieure, le conflit fait lobjet de toutes les attentions. Les personnes directement concernes investissent beaucoup de temps et dnergie dans le conflit ce qui impacte considrablement la vie professionnelle. Il devient objet de lattention de lentourage : une grande ingrence des autres est souvent constate ainsi quune polarisation de points de vue, parfois jusqu'au point o il ne reste plus de figures neutres. Laspect relationnel est maintenant central : ce sont les personnes derrire les points de vues dfendus qui sont dsapprouves ou acclames, lesquelles deviennent, comme nous lavons dit, des portes-parole de groupes plus vastes. Le contenu du conflit est, de ce fait, trs complexe et difficile comprendre pour les personnes extrieures celui-ci. Il devient trs difficile pour les intresss, voire impossible, de trouver des solutions sans aide extrieure. Ils se sentent souvent impuissants ou ne savent plus quoi sen tenir dans une situation quils ne comprennent mme plus. Le prjudice est ici gnralement si important quaucune des deux parties ne semble avoir quelque chose gagner dans la lutte.

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INTRODUCTION

La quatrime phase peut se prsenter sous trois formes. Il peut survenir dune priode de rtablissement si le conflit aboutit des formes de solutions. Les intresss restent avec une certaine nergie rsultant de la querelle mene et investissent le reste de leur nergie dans la compensation des squelles des tensions. Les coalitions se brisent et le professionnalisme perdu revient lentement. Si aucune solution nest trouve, on arrive au bout dun certain temps un puisement. Les intresss concentrent alors leur nergie sur leur prservation personnelle ou leur propre survie dans cette situation accablante. Par consquent, il est trs difficile de rsoudre le conflit au cours de cette phase, tant donn que les dispositions trouver des solutions, notamment cause de lpuisement, sont souvent minimes. Dans ces deux premiers cas, les luttes pres sont abandonnes et le conflit est relgu au second plan. Au contraire, on peut assister lenkystement du conflit. Les acteurs sont alors de plus en plus nombreux sinvestir dans lopposition des deux camps, les incidents se multiplient, tout vnement semble faire farine au moulin du conflit. Dans le mme temps, les signes de mal-tre sont de plus en plus nombreux et lespoir dune rsolution de plus en plus mince. Le tableau ci-aprs prsente une vue densemble des diffrentes phases. Phases courantes dans lvolution dun conflitPhase 1 Diffrends Diffrends normaux Phase 2 Dveloppement des diffrends Le conflit est clairement exprim Phase 3 Polarisation de diffrends Le conflit est mis en avant, fait lobjet de toutes les attentions Phase 4

Visibilit du conflit

Peu visible

Retour du conflit larrire-plan

Dlimitation du contenu

Le contenu du conflit est encore clairement dlimit

Le contenu du conflit est encore dlimit Bonne chance de rsolution, mais demande plus defforts

Le contenu est trs complexe

Le contenu nest plus pertinent

Solutions

Bonne chance de rsolution

Beaucoup defforts ncessaires pour trouver de bonnes solutions Tensions marques (fight-flight) Principalement relationnel Coalitions et ingrence, avec ou sans figures centrales Situation lose-lose Monopolisation dnergie

Solution souvent trop tardive

Prjudice

Pas de prjudice pour les intresss Portant sur le contenu

Stress minimal

Squelles : prservation/ rtablissement

Contenu du conflit

Portant sur le contenu + relationnel

Rapport entre les intresss

Figures centrales

Figures centrales

Dsagrgation des coalitions

Plus-value

Situation win-win Pas dnergie supplmentaire ncessaire

Statu quo ou situation win-lose Conflit dnergie avec dautres tches

Energie

Energie : prservation/ rtablissement

Professionnalisme Professionnalisme

Baisse du Disparition du Reconstitution du professionnalisme professionnalisme professionnalisme

Les facteurs contextuels et la manire dont sont grer les conflits (naissants) dterminent souvent dans quelle mesure les conflits voluent vers des hyperconflits. Dans la littrature, diffrents facteurs contextuels sont mentionns comme propices lapparition dhyperconflits. Ceux-ci se situent tant au niveau des tches que des relations ou de lorganisation (manque de pr-

INTRODUCTION

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cision des rles, manque de soutien social, pression du travail trop faible ou trop leve, attentes imprcises, individualisme trs marqu, manque de qualits de leadership, systme de valeurs peu transparent, etc.). Les facteurs contextuels constituent ainsi souvent le terrain propice lapparition des conflits, mais jouent galement un rle dans leur dveloppement.

Cas dexemple Marlne est assistante sociale. Il y a 2 ans, elle tait chef de service de 2 quipes dans une maison de repos et de soins. Dans lune de ces quipes, Ingrid, une dame plus ge, est depuis longtemps en cong maladie. Marlne apprend que cette absence serait surtout lie des conflits avec une collgue, Marie, et Ingrid dcide de la motiver reprendre le travail. Lorsque Ingrid revient travailler, il sest clairement avr que personne dans lquipe ne sy attendait. Les conflits se sont trs rapidement envenims entre Ingrid et Marie sur la planification des congs, le rgime de travail, la qualit du travail, les priorits, etc. et elles restent trs souvent toutes deux chez elles sous prtexte de cong maladie. Ingrid travaille dj depuis 34 ans dans cette maison de repos. Les tches administratives constituent son point fort. Marie y occupe un poste fixe depuis quelques annes et est surtout passionne par laspect des soins dans son travail. Au dbut, les deux femmes sentendaient bien. Les problmes ont commenc loccasion dune dispute sur la planification des congs o Ingrid sest base sur son anciennet pour dfendre son point de vue. Pour calmer la situation, Marlne dcide doprer une stricte sparation de tches : Ingrid se consacre surtout ladministration de lquipe et Marie soccupe surtout des tches de soins. Malgr cette organisation, les deux femmes viennent sans arrt se plaindre chez Marlne lune de lautre et prennent frquemment des jours de cong maladie. Le travail dans lquipe est quelque peu dsorganis, la qualit du service et lambiance dans lquipe en souffrent beaucoup et, en raison des nombreuses absences, il faut souvent faire appel des infirmires remplaantes. Celles-ci prennent clairement parti dans le conflit entre Marie et Ingrid.Toute lquipe en est divise et polarise. Dans cette ambiance, Ingrid se sent harcele et envisage de porter plainte. Marie est convaincue que Ingrid est jalouse de sa vision frache du travail et a limpression que Ingrid est oppose toute innovation. En dsespoir de cause, Marlne demande laide dun spcialiste externe, en lui demandant dorganiser des entretiens de mdiation le plus rapidement possible entre ces deux femmes. Aprs une analyse approfondie du problme, il savre rapidement que le problme ne se limitait pas au conflit entre Ingrid et Marie et concernait davantage lquipe dans son ensemble. Dans cette quipe, les tches, les responsabilits et la hirarchie manquent de clart. Les promotions dpendent davantage des bonnes relations que des bonnes comptences. Les valuations nont pas de consquences. Les droits acquis deviennent vite des tabous. La pression au travail savre limite et peu dattentes sont imposes aux collaborateurs. En outre, il manque une vision du contenu du fonctionnement de lquipe. La rpartition des tches se fait au sein mme de lquipe et la direction de lquipe manque de clart. Le mdecin de lquipe estime quil doit diriger lquipe et pas une assistante sociale qui est responsable de diffrentes quipes. Les infirmires ont un poste fixe et sont mieux payes que le mdecin. De ce fait, elles simpliquent davantage et sapproprient une grande partie de lorganisation du service, la plus grande frustration du mdecin. Cest dans ce contexte de confusion que les deux femmes au profil et aux comptences diffrents mnent un combat qui est surtout rvlateur de ce qui se passe dans lquipe : symbole des difficults lies linnovation, symbole de la tension prsente entre les tches administratives et celles des soins caractrisant leur travail et symbole des consquences de la sous-stimulation.

Si nous analysons cet exemple la stricte lumire des critres du harclement tels quils figurent dans la loi ou dans la littrature, nous ne pouvons pas conclure que nous sommes clairement en prsence dun cas concret de harclement. En effet, bien quil y ait prsence de comportements abusifs, ceux-ci sinstallent dans une dynamique hyperconflictuelle. Des deux cts, il y a eu un ensemble de comportements violents: des rassemblements, des dngations, des rumeurs, etc.

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INTRODUCTION

3.3. Les situations de souffrance relationnelle complmentaires3.3.1. Le harclement moral Dans la littrature anglophone, le harclement est dsign par diffrents termes. On parle gnralement de mobbing , harassement ou bullying , mais des termes tels emotional abuse , workplace harassement ou mistreatment sont galement utiliss. Le lgislateur belge a quant lui, dfinit le harclement moral de la manire suivante : les conduites abusives et rptes de toute origine, externe ou interne l'entreprise ou l'institution, qui se manifestent notamment par des comportements, des paroles, des intimidations, des actes, des gestes et des crits unilatraux, ayant pour objet ou pour effet de porter atteinte la personnalit, la dignit ou l'intgrit physique ou psychique d'un travailleur lors de l'excution de son travail, de mettre en pril son emploi ou de crer un environnement intimidant, hostile, dgradant, humiliant ou offensant. Harclement moral primaire est le terme que nous utiliserons pour dsigner le phnomne de harclement moral simple cest dire le phnomne du harclement moral dans sa forme la plus basique . Le cur de ce processus consiste porter prjudice une personne en raison de sa non-intgration au groupe ou de son cartement par rapport une caractristique interne (par exemple autre conviction religieuse) ou externe (par exemple un dtail physique). Lanalyse de quarante dfinitions du concept de harclement moral (2), a permis de mettre en lumire trois grands ples autour desquels sarticule les dfinitions du harclement moral: les consquences du harclement, les comportements des agresseurs, les ressources des parties en prsence. Concernant les consquences du harclement, la majorit de ces dfinitions font rfrence la victime en voquant les consquences psychiques et physiques relatives la violence dont elle est lobjet. Il faut remarquer que les consquences organisationnelles du harclement sont peu voques par les auteurs. Une enqute rvle que ce type de harclement moral primaire cause un srieux prjudice psychique la victime sous la forme de troubles de stress post-traumatique. Dans la pratique, ces troubles savrent souvent trs graves. Cela peut sexpliquer par le fait que le harclement moral peut fortement affecter les convictions de base de la personne sur elle-mme, les autres et le monde. Le comportement des agresseurs constitue un deuxime point incontournable des situations de harclement moral. Ces actes sont caractriss de manire diverse par les auteurs (hostiles, abusifs, violents, dysfonctionnels, etc.), mais tous sentendent leur reconnatre une place centrale dans lidentification du processus. Les ressources des parties, enfin, traitent de lingalit des positions entre harceleur et harcel. Dans cette perspective on considre quil ny a pas de harclement lorsque les deux parties ont une force gale au sein dun conflit, cette ingalit des positions pouvant tre due ou non un rapport de supriorit hirarchique. Lorsque des comportements abusifs de type harclement moral sont poss sur un individu qui ne fait que les subir, le dsquilibre de force entre auteur et victime est gnralement bien visible. La victime na pas la possibilit de se dfendre contre le comportement abusif.

Le harclement est caractris par au moins trois lments : dommages pour la personne-cible, comportements hostiles et dsquilibre des ressources mobilises.A ct de ces trois ples, deux questions semblent constituer des objets de dbat dans les dfinitions actuelles : la problmatique de lintentionnalit et la place du conflit dans le processus. La problmatique de lintentionnalit se situe au cur dun dbat entre psychologues, intervenants, juristes et lgislateurs. On voit dans les dfinitions proposes que certains auteurs considrent que l agresseur doit agir intentionnellement pour que lon parle de harclement moral. A contrario, on trouve dans dautres dfinitions lexpression comportements ayant pour effet ou pour objet , ce qui suggre que lon pourrait parler de harclement sans pour autant quil y ait eu une intention de provoquer un effet nocif sur la cible, cest notamment le cas de la loi belge. On se trouve donc en prsence de trois positions diffrentes, une premire qui donne une place importante la notion dintentionnalit et qui en fait un critre dterminant, une seconde qui affirme la possibilit de lexistence dun harclement, y compris en labsence dintention, et une troisime qui naborde pas cette question. INTRODUCTION

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La diffrence entre conflit et harclement moral a galement fait lobjet de dbats entre plusieurs auteurs au travers de leurs dfinitions. Pour certains, le conflit est une tape dans le processus du harclement qui en constituerait une forme extrme (8 ; 5). Pour dautres, au contraire, la diffrence fondamentale entre le harclement moral et le conflit rside dans lingalit des forces en prsence, alors que Hubert et Van Veldhoven (2001) situent la diffrence dans la rgularit et la frquence des comportements. Il existe donc un rel espace dinvestigation sur les liens entre harclement et conflits, dans la mesure o les deux ralits sont diffrentes, mais o il apparat que des similitudes peuvent tre observes dans les consquences quelles provoquent ou les comportements quelles gnrent. Nos recherches nous amnent penser quil est ncessaire de diffrencier le harclement de situations hyperconflictuelles. La principale distinction entre ces deux concepts rsidant dans la complmentarit caractristique des situations de harclement et une relation symtrique dans les cas dhyperconflit.

3.3.2. Lemprise Historiquement, le terme d emprise a t utilis dans le vocabulaire juridique afin de rendre compte de laction de prendre des terrains par expropriation dabord, puis plus largement une atteinte illgitime la proprit prive. Par analogie le terme emprise a t utilis pour rendre compte de problmatiques ayant trait la possession et la dpossession de lautre. Plus spcifiquement le concept demprise organisationnelle sera utilis pour dsigner les pratiques mises en place dans certaines entreprises, o les nouvelles orientations du patronat et les pratiques dveloppes aujourdhui peuvent apparatre comme dysfonctionnantes. Ces organisations, en lgitimant des comportements violent par des normes et des valeurs organisationnelles deviennent des institutions tyranniques qui conduisent les employs vers une conformit maximale aux rgles et aux valeurs de leur entreprise.

Certaines organisations, en lgitimant des comportements violents par des normes et des valeurs organisationnelles deviennent des institutions tyranniques qui conduisent les employs vers une conformit maximale aux rgles et aux valeurs de leur entreprise.Si ces pratiques taient pousses lextrme, on pourrait voir apparatre des mcanismes qui prennent place dans certains groupes sectaires o lon assiste une destruction et une reconstruction de trois grands domaines : le contrat, les valeurs et lhistoire. Aprs une phase de dconstruction, lorganisation redfinit ensuite les contrats, lhistoire passe, prsente et future et enfin les valeurs auxquelles il faut adhrer. Ce dpouillement, suivi dune matrise de la totalit du lien social (qui comprend des registres intime, personnel, individuel, duel, social, public, politique) amne ces entreprises tendre vers un certain totalitarisme. Dans un tel contexte, lentreprise ou ses dirigeants tentent dlibrment davoir une matrise de lensemble des dterminismes de chacun de ses employs. Le mcanisme demprise propose donc la fois une rduction dinformations et son remplacement par un cadre de rfrence applicable dans tous les domaines de la vie. Il semble que, si cette manire de procder au sein des entreprises peut savrer aussi efficace, cest que dans la socit actuelle, face au nombre considrable dinformations qui circulent, une certaine saturation peut apparatre. De ce fait, ce cadre de rfrence plus simple et plus prcis, impos par la hirarchie, peut apparatre comme une manire de rsoudre tant langoisse que la difficult cognitive ressentie face au flux des informations qui peuvent submerger les individus.

3.3.3. Le harclement sexuel au travail Tout comme le harclement moral, le harclement sexuel se caractrise par une souffrance relationnelle de type complmentaire. Dans la lgislation belge, il a t dfini de la manire suivante :

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toute forme de comportement verbal, non verbal ou corporel de nature sexuelle, dont celui qui s'en rend coupable, sait ou devrait savoir, qu'il affecte la dignit de femmes et d'hommes sur les lieux de travail. Le harclement sexuel au travail peut sexprimer de trois manires : 1. la discrimination sur base du sexe, par exemple une attitude hostile et condescendante lgard des femmes ; 2. une intention sexuelle indsirable, quelle soit verbale (appels tlphoniques, lettres, etc.) ou non verbale (contact physique, etc.) ; 3. une pression avec menace laide de moyens lis au travail (licenciement, etc.) pour contraindre une personne accomplir ou subir des actes sexuels. Le harclement sexuel au travail peut rsulter dune relation pr-existante positive entre les deux personnes concernes, o un cart de conduite commis par une des deux personnes donne naissance au comportement sexuel indsir. Un lment qui a tendance favoriser le harclement sexuel est une ambiance de travail sexualise o les remarques sur les hommes et les femmes sont tolres, et o un manque de respect pour lautre sexe est courant. Les milieux caractriss par des mtiers traditionnellement moins fminins et o travaillent une majorit dhommes y sont les plus exposs, dautant plus lorsque les dirigeants nont pas mis en place de politique formelle (ou une politique suffisante) ni de communication concernant le harclement sexuel. Des enqutes ont rvl quil ny a pas de victime type de harclement sexuel. Ce nest pas tellement le profil de la personne, mais plutt la manire dont elle fait face aux comportements sexuels indsirables qui joue un rle majeur dans la dtermination de la victime. Le profil de lauteur semble dterminant dans lapparition du harclement sexuel. Plus que pour tous les autres types de comportement abusif comme le harclement moral, il savre que les auteurs du harclement sexuel sont souvent psychopathologiques. Cela implique donc que des interventions par le biais du contexte de travail risquent davoir moins dimpact sur le comportement abusif et quune aide personnelle est souvent indispensable.

3.3.4. Violence au travail La violence au travail est galement un phnomne distinct qui est assez diffrent sur le plan psychologique du harclement moral. Il sagit souvent dun comportement prcis entre un auteur et une victime clairement identifiables. Une enqute rvle que la violence au travail est plus souvent constate dans le secteur des soins de sant ainsi quau sein des institutions pnitentires. Ce sont surtout les femmes qui en sont victimes. La violence au travail est galement plus souvent constate dans les contextes impliquant un travail et une collaboration physique. Une pression leve au travail, un soutien social limit de la part des dirigeants et un niveau lev dautonomie sont des lments favorisant ce type de phnomne dans un tel contexte.

4.

Les processus qui jouent un rle lors de problmes relationnels sur le lieu de travailIlse Devacht, Maai Vandepoel, Sien Schraepen

4.1. Facteurs individuelsIl arrive parfois que les comportements abusifs poss par un individu soient lis une psychopathologie individuelle plus gnrale. Dans ce cadre, il arrive quun comportement abusif dclenche la psychopathologie qui tait latente auparavant ou que la nature du comportement abusif sinscrive dans le cadre de la psychopathologie de lacteur. En pratique, il faut tenir compte de la possibilit dune psychopathologie lorsque lon constate que le comportement dun individu nest pas spcialement li au contexte du travail. La prsence dune psychopathologie complique souvent lintervention ou la recherche de solutions, surtout lorsquelle nest pas suffisamment reconnue.

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Pour ce qui concerne la victime, des lment de sa vie peuvent jouer galement un rle important. Un comportement abusif fait parfois remonter la surface danciens traumatismes. En effet, des comportements abusifs au travail peuvent parfois tre combins dautres problmes dordre privs chez la personne qui les subit ce qui peut entrainer une fragilit plus grande et des consquences plus importantes. Les expriences prcdentes peuvent galement dterminer en grande partie la manire dont une personne vit un comportement abusif (ou un conflit) et le gre.Ainsi, une personne qui a t victime dun comportement abusif par le pass peut ragir plus vivement des remarques (bien intentionnes ou non) de collgues. Les caractristiques personnelles ou les convictions individuelles compliquent galement souvent lhistoire et crent dautres intrts. Des diffrences linguistiques, de nationalit, dorigine, de catgorie sociale, de couleur syndicale, de prfrence politique, etc. peuvent tre entremles dans le comportement problmatique.

4.2. Processus psychologiquesPolarisation La polarisation dsigne un processus par lequel des groupes bien distincts se forment autour de diffrents avis ou intrts. En outre, ce sont surtout les diffrences entre les groupes qui sont accentues. En pratique, nous constatons que la polarisation sarticule autour de thmes particulirement sensibles tels que par exemple, lopposition innovateurs/conservateurs dans une organisation qui vit un processus de changement.

Personnalisation Par la personnalisation , on attribute des comportements aux caractristiques personelles dun individu. Des dclarations telles que elle est mfiante , il est comme a ou cest son caractre en sont des exemples. Comme ce nest pas le comportement mais la personne mme qui est dsapprouve, il est encore plus difficile de trouver une solution ou dentraner un changement.

Stigmatisation La stigmatisation est un processus par lequel un individu est dsign ou considr par les autres comme une victime. On recherche des traits de personnalit chez cet individu qui peuvent justifier le harclement moral (par exemple elle ne sait pas suffisamment simposer ). Dans une organisation, il peut galement y avoir des processus o une personne doit obligatoirement rester dans son rle de victime et peut difficilement sen dfaire, par exemple quand de laide unilatrale est propose par lorganisation ou par une instance externe une prsume victime . La stigmatisation entretient souvent le problme, tant donn que peu de changements sont autoriss.

Victimisation La victimisation est un processus interne dans lequel un individu se dsigne lui-mme comme victime. Certaines personnes ont tendance intrioriser les problmes, ce qui augmente leur vulnrabilit. Elles se sentent ainsi rapidement victimes ou dupes dune situation. Si laide et laccueil nen tiennent pas compte, une victime peut en rester invalide.

La victimisation est un processus interne dans lequel un individu se dsigne lui-mme comme victime.Traumatisme secondaire Les tudes exprimentales montrent qutre victime de harclement est souvent une exprience trs traumatisante, qui rend une personne fragile et peut avoir de grandes consquences sur ses convictions de base. Dans certains cas, on voit apparatre un rel trouble de stress post-traumatique (PTSD). Une exposition rpte un traumatisme augmente la vulnrabilit aux PTSD. Lorsque laide propose ne tient pas compte de ces convictions de base ou lorsque la souffrance est minimise ou relativise, cela peut nouveau tre trs blessant ou traumatisant et renforcer davantage les convictions de base existantes.

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Perte de contrle Il sagit ici dune impression dimpuissance, de ne plus avoir de prise sur la situation, de ne pouvoir rien faire pour changer les choses. Dans des situations de harclement, nous constatons souvent (au bout dun certain temps) que les victimes adoptent une attitude trs passive. Elles ont souvent, dans un premier temps, tout tent pour faire cesser le comportement abusif. Comme elles ny sont pas parvenues, elles ont souvent un sentiment de dpendance acquise . Elles sont convaincues quaucune stratgie nest efficace, quil est impossible de faire changer la situation. Compte tenu de cette attitude, il est difficile de faire participer la personne un processus de changement.

4.3. Processus de dynamique de groupeUtilisation instrumentale du harclement moral : Daprs la littrature, le harclement moral peut tre considr comme un moyen de lutte possible dans un contexte o des collaborateurs sont, par exemple, en comptition entre eux pour des choses rares comme une promotion ou la reconnaissance au travail. En adoptant un comportement, une personne valuera chaque fois, en grande partie de manire inconsciente, quels en sont les avantages/inconvnients. En fonction de diffrents facteurs (contextuels), il se peut que cet quilibre penche en faveur du harclement. Si lon prvoit par exemple de porter prjudice un concurrent par des actions dcridibilisantes et donc daugmenter ses chances de dcrocher une promotion et que lon sattend peu, voire pas, de sanction de la part des dirigeants, ces actions peuvent devenir une stratgie pour atteindre un objectif souhait. Cest ce que lon appelle le rapport effet/risque dun comportement. Ce rapport est, bien entendu, galement influenc par des facteurs contextuels. Dans un contexte o on regarde surtout les rsultats ou les comptences lors de lattribution de la promotion, une stratgie comme les ragots sera, en effet, moins efficace que dans un contexte o la promotion dpend fortement des relations interpersonnelles.

Laurent est chef dans le restaurant collectif dune grande entreprise. Il a travaill dans de grands restaurants du pays et a mme eu son propre restaurant. Celui-ci a fait faillite, ce qui fut trs dur pour Laurent. Il est maintenant responsable de la cuisine pour les membres de la direction et le personnel et dirige, en outre, une quipe de 10 collaborateurs. Laurent a un problme dalcoolisme, ce qui a bris sa vie de couple. Il veut absolument garder son travail, car il a limpression que cest tout ce qui lui reste. Toute lentreprise connat Laurent. Beaucoup apprcient sa faon de voir les choses: nous sommes ici tout de mme avant tout pour travailler , dans une organisation qui est rpute pour sa culture prudente. En outre, sa cuisine est ingale. Il apporte une qualit suprieure grce laquelle lentreprise gagne en prestige lors des rceptions importantes. Pourtant, il samuse souvent faire des remarques en public aux membres de son quipe dans la salle manger. Laurent a limpression quil a peu perdre avec son style de direction et de communication. Il fait des remarques de manire brutale, crache lendroit o la femme de mnage doit passer et demande ses assistants de dplacer des poles brlantes mains nues. Par consquent, tout le monde a peur de lui et personne nose le contredire ou le remettre sa place. Son patron a donc peur de remettre en question son style de leadership

Dans ce cas, lobjectif est le maintien dun emploi, un bien rare pour Laurent compte tenu de son problme dalcoolisme et auparavant de faillite. Le comportement abusif de Laurent est instrumental ou ncessaire pour susciter la peur dans son environnement. Les dirigeants et ses collgues nosent pas le contredire ni le remettre sa place. Laurent y perd donc peu, dans cette entreprise affichant une culture prudente. Conformisme : Sous linfluence de la pression dun groupe, les gens ont tendance se comporter selon les valeurs et les normes dominantes du groupe. Ils ont donc tendance penser comme la majorit et agir en groupe. Dans un contexte o des comportements abusifs ont lieu, ce phnomne aide comprendre pourquoi les gens ont tendance former des coalitions et prendre parti. Ils feront souvent leur choix en fonction de ce que pense la majorit au lieu de se baser sur les arguments relatifs au contenu. Le groupe neutre dispa-

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rat ainsi trs rapidement dans une quipe et une victime est facilement totalement isole. Pour beaucoup, pouvoir rester indpendant dune opinion de groupe nest possible quavec laide dun proche. Le harclement moral en tant que problme dpartemental : Les comportements abusifs ou les conflits ont gnralement un impact sur toute lquipe. Dans une quipe sujette au harclement, tout le monde est en fait concern et il ny a plus de groupe neutre . Dans une telle quipe, cela na donc pas de sens de comparer les victimes aux non-victimes . Elles ne constituent, en effet, pas une base de comparaison neutre. Cela signifie concrtement que les termes tmoins et informateurs neutres doivent tre relativiss. La question est de savoir si les collaborateurs dune quipe sujette au harclement peuvent avoir une vision neutre de la situation, mme sils prennent parti sans le dire ouvertement.

4.4. Processus psychosociauxLes processus psychosociaux influencent le comportement des gens, indpendamment de leur formation, de leur personnalit ou de leur responsabilit. Ce sont, pour ainsi dire, des lois comportementales auxquelles nous rpondons tous, souvent de manire inconsciente. La comprhension de ces processus aide comprendre la dynamique dun groupe et donc, permet de linfluencer. Il est donc clair que les actions individuelles, comme laccueil de la victime ou la confrontation de lauteur, ne sont pas suffisantes. Une transformation de lensemble du contexte social est souvent indispensable pour faire changer le comportement individuel des intresss.

Une transformation de lensemble du contexte social est souvent indispensable pour faire changer le comportement individuel des intresss.Paresse sociale : Une enqute rvle que la probabilit que les gens fassent un effort est inversement proportionnelle la taille du groupe (social loafing). Aussi, si lon calcule la force avec laquelle les gens tirent sur la corde dans une preuve de tir la corde, il savre que la force de traction par personne baisse mesure que le nombre de personnes qui tirent augmente. Ceci peut sexpliquer par le fait que les personnes se sentent moins responsables de faits lorsquils savent que dautres personnes autour deux peuvent en assumer la responsabilit. Dans le cas dun comportement abusif, cela signifie quune victime est plus facilement isole dans une plus grande quipe. Les spectateurs neutres dans lquipe se sentent, en effet, moins obligs dapporter de laide lorsquil y a plusieurs membres de lquipe susceptibles de le faire. Cela implique quil faut mettre sur pied un accueil structurel pour les personnes qui travaillent dans de grandes quipes et qui sont concernes par un comportement abusif au lieu de laisser aller les choses spontanment.

Dpendance acquise : Lorsque quelquun a appris , suite une situation antrieure problmatique quil avait peu ou pas de contrle sur la situation, cela peut influencer sa perception de situations problmatiques futures. Il ragit donc avec un sentiment gnral dimpuissance et de rsignation aux nouvelles situations dont il pense ne pas pouvoir chapper. A ce stade, il nest plus en mesure de voir la diffrence entre des situations o il peut ou non exercer un contrle. Lacceptation et la tolrance passives de la situation sont souvent les seules manires quil a encore de grer le problme.Ainsi, les personnes qui ont t victimes dun comportement abusif ragissent souvent de manire trs rsigne ou passive une nouvelle situation conflictuelle, ce qui aggrave souvent encore la situation et leur vulnrabilit personnelle. La dpendance apprise peut galement permettre de comprendre le comportement des membres de lquipe. Lorsque ces membres vivent un comportement abusif comme tant un comportement qui sinscrit dans la culture de lorganisation, ils auront moins tendance sopposer. De ce fait, ils supporteront galement avec rsignation les comportements abusifs qui sinstallent dans lquipe. Self-fullfilling prophecy (prdiction qui se ralise d'elle-mme) :

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Selon cette thorie, nous avons tendance nous comporter en fonction de nos ides et de nos attentes, ce qui augmente la probabilit que ces attentes et ces ides se concretisent et se ralisent. En cas de comportement abusif, il est important dexaminer comment les personnes dsignes comme victime ou auteur vont jouer leur rle.Aussi, en se positionnant en tant que victime, la personne aura galement tendance se comporter en fonction de cette perception et de ce rle. Cela entrane souvent un comportement de coping inadquat et passif dans les conflits, menant en effet plus facilement un statut de victime.

Bibliographie : chapitre I - Introduction(1) (2) Azzi, A.E. & Klein, O. (1998). Psychologie sociale et relations intergroupes. Paris : Dunod. Faulx, D., & Delvaux, S. (2005). Le harclement moral au travail : phnomne objectivable ou concept horizon ? Analyse critique des dfinitions des phnomnes de victimisation au travail. Perspectives Interdisciplinaires Sur le Travail et la Sant, 7 (3). Nov. Faulx, D., Erpicum, F. & Horion, E. (2005). Effet Gavroche et relations hyperconflictuelles de travail. Interactions, 9 (1), 89-117. Hubert, A.B., & Van Veldohven, M. (2001). Risk sectors for undesirable behavior and mobbing. European Journal of Work and Organnizational Psychology, 10(4), 415-424. Leymann, H. (1996). Mobbing, la perscution au travail. Paris : seuil. Marques, J., Yzerbit Y. & Leyens, J.-P. (1998). The Black Sheep Effect : Extremity of judgements toward ingroup members as a function of group identification. European Journal of Social Psychology,Vol. 18, 1-16 (1998). Moscovici, S. & Abric, J.-C. (1984). Psychologie Sociale. Paris : PUF. Resch, M. & Shubinski, M. (1996). Mobbing, Prvention and management in organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5 (2). Schuster, B. (1996). Rejection, Exclusion and Harassment at Work and in Schools. European Psychologist, vol.I, n4, dec. 1996, pp. 293-317.

(3) (4) (5) (6)

(7) (8) (9)

(10) Van De Vliert, E., Nauta, A., Euwema & Janssen, O. (1997). The effectiveness of Mixing problem solving and Forcing. In De Dreu & Van de Vliert (E dans), Using conflict in Organizations, pp.23-38.

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Chapitre 2Prvention et mise en place de dispositifs

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TABLE DES MATIRES1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. La prvention des comportements abusifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prvention des comportements abusifs sur le lieu de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Situation en pratique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contraintes concrtes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Meilleures pratiques en matire de prvention primaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 25 25 26 26

2. 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.2. 2.3. 2.4

Dispositif et cadre organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Situation en pratique : quelques informations sur les entreprises belges aujourdhui . . . . . . . . . . . Procdures et personnes-relais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les rsultats obtenus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contraintes concrtes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Meilleures pratiques en matire de prvention secondaire concrte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Piges et points importants de la prvention secondaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

31 31 31 32 32 33 40

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PREVENTION

II.

PREVENTION ET MISE EN PLACE DE DISPOSITIFS

Dans cette deuxime partie du manuel, nous nous pencherons sur la problmatique de la prvention des comportements gnrateurs de souffrance relationnelle au travail. La problmatique de la prvention prend tout son sens lorsquon examine lensemble des facteurs de risque qui ont t identifis. Nous distinguerons deux type de prvention, une prvention dite primaire, qui consiste prvenir les risques de comportements violents, conflictuels voir abusifs sur le lieu de travail et la prvention secondaire qui vise rduire les risques et les situations critiques existants et ainsi, viter les dommages pour les organisations et les personnes impliques.

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Prvention des comportements abusifs :Ilse Devacht, Maai Vandepoel, Sien Schraepen

1.1. Prvention des comportements abusifs sur le lieu de travailEn concertation avec diffrents dcideurs et spcialistes de terrain, nous avons eu loccasion dexpliquer au cours de nos recherches les procdures et pratiques existantes pour la prvention et lapproche des comportements abusifs dans les organisations belges. Nous avons tent, autant que possible, de rpertorier les points forts et les points faibles des ces diffrentes dmarches de prvention, pour en tirer un certain nombre de meilleures pratiques . Il ne sagit pas dune liste exhaustive de mesures, mais bien dun certain nombre de procdures types qui ont dj prouv leur utilit et leur valeur en pratique. Notre volont est donc de donner une impulsion aux spcialistes de terrain et aux personnes directement intresses et proposer une aide concrte pratique dans la mise en uvre de politique de prvention judicieuse et adapte. La prvention primaire consiste viter les risques de problmes relationnels dans lorganisation en abordant de manire anticipe un certain nombre de facteurs de risque. Il sagit donc dune premire tape mener qui sinscrit dans le clbre proverbe mieux vaut prvenir que gurir. Plus on intervient tt dans une organisation, moins cela demande defforts et plus la probabilit de succs pour atteindre le rsultat souhait est leve. En investissant dans la prvention primaire des comportements abusifs, on vite, en effet, de consacrer trop de temps, defforts et dnergie la rsolution de situations cristalises et enkystes. Une bonne politique de prvention est donc ici essentielle.

En investissant dans la prvention primaire des comportements abusifs, on vite de consacrer trop de temps, defforts et dnergie la rsolution de situations cristalises et enkystes 1.2. Situation en pratiqueDans le cadre dune enqute grande chelle, 5 000 entreprises belges de diffrente importance et de divers secteurs ont t interroges concernant leur politique et leurs procdures en matire de prvention ainsi que sur leur approche des comportements harcelants dans leur organisation. Cette enqute2 a t complte par des dcideurs et des spcialistes de terrain de lentreprise (management, RH, service de prvention interne, service social, personnes de confiance, etc.). Dans un premier temps, il ressort des rsultats que peu dentreprises sont conscientes de la problmatique du harclement moral et de la violence au travail. Prs dune entreprise sur deux ne connat pas la lgislation actuelle en la matire. Seules 34% de toutes les entreprises interroges ont, dans le cadre de la nouvelle lgislation, dj pris des mesures pour mettre en place une politique de prvention. Ce pourcentage est nettement plus lev en Flandre quen Wallonie. Par ailleurs, on observe que se sont surtout les plus petites entreprises et les PME qui sont en retard dans leurs dmarches.

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Un relev complet des rsultats de lenqute est disponible sur simple demande ISW Limits

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Cette problmatique est gnralement traite par le service RH, par le service de prvention interne ou par la direction gnrale. Dautres instances comme la reprsentation syndicale, le service social ou juridique et les mdecins dentreprise participent gnralement llaboration de la politique. On fait galement souvent appel des partenaires ou des instances externes par rapport lentreprise, comme des consultants externes, le service externe de prvention, la reprsentation des employeurs, etc. Pour ce qui concerne lobtention dinformations et de conseils, cest principalement le service de prvention externe qui est consult. Pour les formations spcifiques, les entreprises sadressent aux instituts de formation externes. Les entreprises qui ont dj pris des mesures concrtes mentionnent gnralement comme mesures primaires ladaptation du rglement de travail (80%), la sensibilisation la problmatique (55%), la communication des procdures au personnel (69%) et la mise disposition de formulaires (46%). Dans 37% des cas, une formation spcifique est galement prvue, dont prs de la moiti est destine aux dirigeants et HRM. La formation de ce groupe cible est surtout centre sur le transfert dinformations relatives la lgislation, sur la sensibilisation la problmatique et sur les procdures de lentreprise. Il est beaucoup moins question de lapprentissage de comptences spcifiques pour grer les comportements abusifs. Ces formations sont principalement organises par le service de prvention (externe), par des instituts de formation spcialiss ou par des collaborateurs de lentreprise mme.

1.3. Contraintes concrtesNotez tout dabord que beaucoup dentreprises ngligent encore lutilit de la prvention. Ce sont surtout les organisations nayant encore jamais t confrontes un cas concret de comportement abusif qui ne ressentent pas la ncessit de dvelopper une politique en la matire. Les facteurs pratiques jouent galement un rle important. Beaucoup dentreprises se sentent quelque peu impuissantes et ne savent pas comment agir concrtement. Elles manquent dassistance pratique, ne savent pas clairement qui est comptent, elles disposent de trop peu (de canaux) dinformations ou de matriel ou sont juste submerges dinformations et ny voient plus clair. Beaucoup dorganisations sont galement confrontes un manque de temps, de moyens ou de personnel pour laborer une politique de prvention contre les situations de souffrances relationnelles au travail. Ce sont surtout les plus petites entreprises qui font face cette importante contrainte. Elles disposent parfois de suffisamment de personnel, mais nont pas la comptence ou la formation spcifique ncessaire. La structure ou la complexit de lentreprise constitue galement souvent un obstacle.

1.4. Meilleures pratiques en matire de prvention primaireLobjectif au cours de cette phase consiste mettre en place une ambiance de travail professionnelle et respectueuse. La mise en place ou le maintien dune ambiance de travail respectueuse implique de mettre en uvre ou de maintenir un changement de comportement prventif dans un groupe. Dans cette optique, il sera demand aux travailleurs de respecter certaines rgles et normes, et ce avant mme que puisse apparatre un prjudice personnel ou collectif. Aussi, il est ncessaire dlaborer cette politique, tant pour des raisons humaines et thiques (pour viter les prjudices personnels rsultant des conflits et des comportements abusifs) que pour des motifs conomiques (la prvention primaire est relativement peu onreuse et des interventions plus intensives peuvent tre mises en place un stade ultrieur). Chaque situation professionnelle offre divers avantages un travailleur, comme un salaire, des contacts sociaux, une structure dans la vie et une identit sociale. Tous ces facteurs jouent un rle dans lquilibre cots/bnfices individuel et collectif.Tout lart consiste donc inciter chaque travailleur adopter un comportement professionnel souhait.Autrement dit, de faire en sorte que le comportement professionnel souhait apporte davantage lindividu et au groupe quun comportement non souhait tels que des comportements de violence et/ou dabus. Quels facteurs jouent un rle dans le changement de comportement prventif ? Par nature, les gens ont tendance adopter des comportements qui ont des consquences positives en vitant les consquences ngatives. En outre, les consquences associes un comportement dtermin sont en grande partie dfinies par le contexte dans lequel le comportement sinscrit. La raction un comportement dterminera, en effet, si lexprience sera vcue comme positive ou ngative par lintress.

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Pour dterminer le comportement souhait et dfinir la politique en vue de raliser ce comportement, il est important de tenir compte du fait que le changement de comportement parvient plus facilement son but lorsque : - les avantages sont tangibles et rels : il peut savrer pertinent de choisir des avantages qui sont trs visibles, tant pour lintress que pour lenvironnement. Il peut sagir dune rmunration conomique (mise disposition de matriel, prime, etc.) ou dune rcompense plutt psychologique (accorder de lattention, exprimer de la considration, donner des responsabilits, etc.). - les consquences sont garanties au lieu dtre probables : afin de sassurer de cette garantie il sera important de maintenir les engagements pris. - les consquences sont perceptibles : les consquences doivent pouvoir tre directement lies au comportement pour avoir un effet sur le changement de comportement. Une rcompense (ou une sanction) doit donc suivre le plus vite possible le comportement souhait de la mme manire quune sanction doit immdiatement suivre un comportement jug abusif ou violent. - le changement demand exige relativement peu defforts : il peut tre utile dinstaurer des rgles de conduite simples ou de travailler par tape au lieu dattendre directement un changement radical.

Conseils pour le changement de comportement prventif : - Dans chaque interaction entre travailleurs, le fait de tenir compte des consquences (ventuellement indsirables) dun comportement ou dune raction pour lintress participera une dynamique prventive. En effet, les consquences dune raction ne correspondent pas toujours leffet attendu. Une conversation pour corriger un comportement harcelant par exemple peut (selon les antcdents, le ton et lvolution) justement maintenir le harclement tant donn quune attention supplmentaire est accorde lintress. Il est donc toujours judicieux de se demander quelle est la fonction dun comportement (souhait ou indsirable) pour lintress, et quelle raction aura le plus de chance datteindre le changement souhait. - La rcompense dun comportement souhait est souvent plus efficace que la punition dun comportement indsirable. Dans cette optique, il sera prferable de favoriser les rcompenses plutt que les sanctions afin datteindre le rsultat souhait.

A partir du contexte professionnel, il est donc possible dinfluencer le comportement. Le but consiste donc toujours dvelopper une culture sociale positive, o la probabilit dmergence de conflits et de comportements violents et/ou abusifs est minimale.

Que peut comprendre concrtement la prvention primaire dun comportement indsirable ? 1. Lidentification des facteurs de risque de la situation professionnelle 2. Ltablissement dun plan stratgique fond long terme et loptimalisation de la situation professionnelle 3. Ltablissement dun code de bonne conduite 4. La sensibilisation du personnel 5. La responsabilisation des dirigeants 6. Linvestissement dans une formation spcifique

1) Lidentification des facteurs de risque de la situation professionnelle Pour pouvoir mettre en place une politique de prvention efficace, il est essentiel de savoir quels facteurs de risque dans le contexte de lentreprise jouent un rle dans lapparition ou le maintien des conflits et/ou du harclement moral. En fonction de ces donnes, on peut, en effet, limiter les risques de manire cible. Une analyse de risque quantitative (ou qualitative) est ici une bonne premire tape. Aprs avoir identifi les facteurs de risque ventuels, on peut ensuite dcider quels facteurs doivent dabord tre pris en compte laide dune analyse dimpact. En outre, il ne faut pas oublier quun bon questionnaire reprsente la moiti du travail et est dj une expertise en soi.

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Ltablissement dun plan de prvention long terme et loptimalisation de la situation professionnelle Lorsque les facteurs de risque qui jouent un rle important dans la prvention des conflits et du harclement moral sont dfinis, on peut y remdier de manire cible pour viter les consquences ou prjudices ultrieurs. Il est galement important quil ne sagisse pas dune action isole. Une approche approfondie et efficace suppose dlaborer une politique solide plus long terme. Cela exige des procdures claires de prvention et daccueil, runies en un plan stratgique cohrent, accordant de lattention la mise en uvre et au suivi. Outre les facteurs de risque propres lorganisation, qui doivent avoir la priorit lors de ltablissement de la politique, un certain nombre dlments gnraux peuvent viter les comportements violents ou abusifs au travail. Par ailleurs, il peut savrer utile de penser un bon amnagement matriel du lieu de travail, une organisation des contacts entre les travailleurs la plus sre possible, des contacts des travailleurs avec des tiers en cas de violence ou loptimisation de la transparence dans le processus dcisionnel en cas de harclement moral. Pour une vue densemble complte, nous vous renvoyons lenqute du Professeur Hans De Witte, de la K.U. Leuven et du Professeur Ada Garcia, de lUCL.

3) La rdaction dun code de bonne conduite Pour pouvoir adopter le comportement souhait, les salaris doivent galement savoir ce que lon attend deux. Ce nest pas toujours clair dans la culture de lorganisation. Nous partons du principe que, dans un contexte professionnel, ce ne sont pas seulement des indicateurs bass sur la tche (performances, efficacit, chiffre daffaires, rentabilit, etc.) qui dterminent si quelquun convient ou non, mais galement lattitude professionnelle lgard des clients, des collgues et des dirigeants. Lattitude professionnelle doit donc faire partie intgrante de laccompagnement de carrire et de lvaluation par les suprieurs directs. Cela signifie concrtement que des raisonnements tels que oui mais ses chiffres de bnfices sont bons, laissez-le faire ou on le connat, cest sa nature ne sont pas des raisons suffisantes pour fermer les yeux sur des comportements problmatiques. La premire tape de la rdaction dun code de bonne conduite consiste expliquer ce que lon entend par attitude professionnelle souhaite. Cela pourra varier dune entreprise lautre. Il est donc important de dcrire ce comportement le plus concrtement possible, sur la base de la vision, des valeurs et de la culture que vise le groupe ou lorganisation. Pour soutenir le code de bonne conduite sur une base la plus large possible, il est prfrable de la rdiger en concertation avec les intresss, par exemple dans le cadre dun groupe de travail reprsentatif, encadr par un mdiateur externe. Dans ce groupe de travail, tous les services et dpartements sont reprsents et la direction ou le management de lorganisation doit galement participer. Le mdiateur externe contrle le processus de groupe, fixe des points de dpart pour mettre en place le code de bonne conduite et introduit le cadre de rflexion concernant les comportements souhaits et les comportements jugs problmatiques. De cette manire, le code de bonne conduite correspond au maximum la ralit concrte de lorganisation. Il peut galement savrer interessant que le code de bonne conduite mentionne les sanctions lies une infraction au code.

Conseils pour ltablissement de sanctions - Mentionner les diffrentes possibilits. - Choisir des sanctions en fonction du problme. - Choisir des sanctions visibles, tant pour lintress que pour les autres. - Choisir des sanctions qui entranent un effet pdagogique. - Installer un systme dannonce : donner un avertissement avant dappliquer une sanction. Lintress peut ainsi prendre conscience de son comportement et ladapter, leffet pdagogique tant alors plus important. - Eviter le manque de prcision des rles : dterminer clairement qui dcide ou pas dune sanction, la nature de la sanction, la communication

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Un code de bonne conduite qui nexiste que sur papier sera moins efficace. Il doit tre intgr la culture et la structure de lorganisation et tre la porte des collaborateurs. Pour ce faire, il peut tre intgr au rglement de travail, abord durant les entretiens de suivi, de fonctionnement et dvaluation et prsent lors de laccueil de nouveaux collaborateurs. Les valeurs et les normes sont ainsi transmises, comprises et prennent forme. Ce nest que dans ces conditions que lon peut galement utiliser le code de bonne conduite de manire constructive pour faire adopter le comportement souhait et corriger un comportement problmatique si ncessaire. Vous trouverez en annexe un modle de code de bonne conduite. Lexemple ci-dessous illustre limportance dun code de bonne conduite. Sil nest pas intgr dans la culture de lorganisation, une attention formelle doit y tre accorde.

Un cas de harclement sexuel est signal la personne de confiance de lentreprise X. Il sagit dun top manager qui est accus par quatre employes de lune de ses quipes. Ces quipes sont diriges par des responsables de production. Comme la personne mise en cause est une personne haut place dans la hirarchie de lentreprise, la personne de confiance demande laide de consultants externes.Aprs un entretien prliminaire avec le donneur dordre, la personne de confiance et la personne mise en cause, les consultants externes vont raliser une opration de sensibilisation et une demande de renseignements auprs de 16 collaborateurs. Dans le contexte de cette entreprise, ils sont frapps par un manque de rgles de bonne conduite formelles et informelles, univoques et claires, par exemple dans lattitude envers les autorits. Il savre donc ici que la personne mise en cause symbolise un problme plus vaste. La fonction et la position de chacun ne sont pas suffisamment dfinies. Il y a beaucoup dinfluences rciproques des points de vue et plutt une lgre sousstimulation et un contact minime avec le produit de lentreprise. Lorganisation a connu diffrentes fusions et runit donc diffrentes cultures dentreprise. Elle met, dune part, beaucoup laccent sur le dploiement et lautonomie, mais na, dautre part, pas trouv de consensus concernant les rgles de bonne conduite. Les relations sont donc peu rglementes et chacun assume son poste selon son propre style. Les diffrents intresss grent ce problme dune manire ou dune autre. Certains vont raconter des ragots pour susciter des motions ngatives, dautres sisolent pour tenter de rester neutres, dautres encore relativisent et encore dautres se sentiront victimes ou en seront affects. Le manager dont il est question a toujours un style dinteraction flamboyant et complimente rgulirement ses employes fminines. Sil licencie soudainement lun de ses collaborateurs, cest interprt comme un abus de pouvoir, cela installe la crainte et la rprobation chez un certain nombre de collaborateurs. Dans ce contexte, il est comprhensible que les ragots aient du succs et ce, en vue de sopposer au pouvoir. Le responsable de production de lquipe ne pense pas quil faut ragir ces ragots et ne fait pas cesser le comportement ngatif. Si la plainte peut entraner un licenciement du manager, cela cre en fait une opportunit de promotion pour lui

4) La sensibilisation du personnel Ltape suivante est la transmission de la vision de lorganisation sur les comportements souhaits. Cela implique de sensibiliser les collaborateurs sur les notions de comportement souhait/ou jug problmatique, de leur faire prendre conscience de la position de lorganisation sur ce sujet. En outre, on fait galement appel la participation des collaborateurs. Cette conscientisation et cette motivation se feront dautant mieux si toutes les mesures prparatoires sont prises. Aprs une sance de sensibilisation, les travailleurs doivent surtout connatre lavis de lentreprise concernant le comportement professionnel souhait, la procdure interne suivie en cas de comportement problmatique (y a-t-il des personnes de confiance en interne? Comment les joindre? Est-ce anonyme? Qui est le conseiller en prvention?) et les attentes en la matire envers les collaborateurs et les dirigeants.

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Conseils pour une bonne sensibilisation - Cibler au maximum les informations que lon souhaite communiquer. - Rflchir un moyen de communication qui soit agrable et clair pour le personnel. - Favoriser une position professionnelle constructive: il sagit ici de donner des informations sur ce qui est tolr ou non dans lorganisation, dexposer les procdures et les pratiques de lentreprise concernant le comportement souhait. - Mettre en vidence limportance du message : il ne sagit pas dune demande facultative, mais dun aspect professionnel du travail. - Donner linformation de prfrence en groupe tout en veillant laisser une possibilit dinteractions.

5) La responsabilisation des dirigeants Les dirigeants jouent un rle capital tant dans la prvention que dans lapproche des situations de souffrances relationnelles au travail. Ils ont donc une tche et une responsabilit importantes. Non seulement les dirigeants sont responsables de la prvention des facteurs de risque psychosociaux dans leur quipe et leurs qualits de leadership ont une part dinfluence dans lapparition ou laggravation des conflits, mais lintervention ou non dun suprieur en cas de problme relationnel dans lquipe et la manire dont cela se passe sont dterminants pour un bon droulement du processus. Dans ce cadre, un suprieur ne peut pas tre neutre par rapport une situation de souffrance relationnelle au travail et doit clairement dterminer ce qui est tolr et ce qui est interdit. Les dirigeants doivent donc prendre conscience du rle quils jouent dans la prvention et dans la vision quils vhiculent sur ce qui relve de comportements abusifs (ou violent) dans lorganisation. En outre, leur tche consiste transmettre cette vision dans leur quipe et contrler leurs collaborateurs. Ils ne peuvent et ne doivent pas se soustraire la thmatique. Il est essentiel lors de la phase de sensibilisation des dirigeants de laisser une possibilit dinteraction. De nombreux dirigeants ressentent, en effet, une rsistance contre cette problmatique de peur que la correction du comportement puisse donner lieu une plainte pour harclement contre leur personne. Cette rsistance les fait continuer viter et les rend impuissants en cas de comportement abusif. Aprs une sance de sensibilisation, les dirigeants doivent tre informs sur : lavis de lentreprise concernant le comportement professionnel souhait le cadre concernant le comportement abusif : de quoi sagit-il, quest-ce qui entrane son apparition, o survient-il frquemment, etc. la procdure interne en cas de comportement abusif : y a-t-il des personnes de confiance en interne ? Comment les joindre ? Est-ce anonyme ? Qui est le conseiller en prvention ? quel est mon rle en tant que suprieur ?

6) Linvestissement dans une formation spcifique Compte tenu de la spcificit et de la complexit de la question, la bonne mise en uvre dune politique de prvention suppose galement une formation cible des personnes directement concernes. En matire de prvention primaire, nous pensons dans un premier temps aux dirigeants, mais dautres personnes peuvent, bien entendu, tre impliques. Bien que les dirigeants aient pour habitude de suivre des formations cibles sur les tches (dlguer, planifier, atteindre des objectifs, organiser, etc.), ces formations sont rarement cibles sur des aspect relationnels. Nanmoins, cet aspect est essentiel dans la prvention des conflits et des comportements abusifs. Il est donc conseill dintgrer une formation spcifique concernant la prvention et lapproche des conflits et des comportements abusifs dans une formation gnrale de coach ou de dirigeant. Pour que les dirigeants soient suffisamment familiers avec cette question, il faut accorder beaucoup dattention aux exercices. Outre le fait de proposer un cadre de rflexion et un certain nombre de principes de base effectifs, il sagit surtout de lapprentissage de comptences concrtes et de lextension des comptences comportementales.

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Au niveau du contenu, les sujets suivants seront de prfrence abords : - le cadre concernant les comportements indsirables. - lidentification de son propre style de conflit et des valeurs ou normes utilises dans ses propres relations professionnelles. Donner le bon exemple reste, en effet, un aspect important pour promouvoir un changement de comportement. - lacquisition de comptences pour faire face aux conflits et aux comportements abusifs. - la clarification du rle du suprieur en matire de prvention et dapproche des comportements abusifs ou des conflits. De plus, lvaluation correcte de son propre rle et lorientation en temps voulu sont essentielles.

2.

Approche des comportements abusifs par le biais de structures au sein de lorganisationIlse Devacht, Maai Vandepoel, Sien Schraepen

Malgr de bonnes mesures de prvention primaire, il peut survenir des conflits et des comportements abusifs. Il nest en effet pas toujours possible de remdier tous les facteurs de risque et une bonne prvention primaire nest pas une garantie absolue quil ny aura jamais de problmes. Les dsaccords et autres diffrends font partie de la ralit quotidienne. Pour viter cependant quils ne senveniment, il est important de prvoir de bonnes mesures de prvention secondaire. La prvention secondaire vise liminer les risques existants et viter tout prjudice ultrieur, tant pour lorganisation que pour les intresss. Les risques et les problmes doivent tre abords de manire cible, de sorte quils ne continuent pas saggraver et que les consquences restent limites.

La prvention secondaire vise liminer les risques existants et viter tout prjudice ultrieur, tant pour lorganisation que pour les intresss.En matire de comportement abusif, la prvention secondaire est dune importance cruciale et cela pour deux raisons : dune part parce que limpact des hyperconflits et des comportements abusifs est trs important pour les personnes directement concernes et, dautre part, parce que les consquences sont galement trs largement perceptibles pour un grand groupe de personnes. En effet, il apparat que non seulement les personnes directement concernes peuvent subir de graves prjudices personnels, mais galement que les tmoins qui observent la situation de conflit ou de comportement abusif en souffrent et que des tensions peuvent se dvelopper. Le comportement abusif concerne donc rarement uniquement lauteur et la victime et il exige gnralement une solution structurelle. En outre, il savre que laggravation peut tre vite en intervenant temps, ce qui est une solution plus rentable , tant pour les intresss que pour lorganisation.

2.1. Situation en pratique : quelques informations sur les entreprises belges aujourdhui2.1.1. Procdures et personnes-relais 28% des entreprises interroges ont dj mis au point une procdure claire pour la prvention et lapproche des comportements abusifs. 24% des entreprises ont galement dj mis en uvre des procdures dans la pratique. Lors de llaboration dune procdure, les services externes pour la prvention et la protection au travail jouent un rle important : pas moins de 66% des entreprises dclarent avoir fait appel un service de prvention externe. Ces services proposent surtout des informations, des conseils et la fourniture de documents ou de formulaires. Dautres instances et organisations apportent galement une aide, mais dans une moindre mesure.

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La plupart des entreprises qui ont dj pris des mesures pour llaboration dune politique de prvention ont galement procd la dsignation de personnes de confiance (83%) et de conseillers externes ou internes en prvention pour les aspects psychosociaux (62% contre 47%). Il convient de relever que la personne de confiance est, dans la plupart des cas, choisie en dehors du dpartement des RH (40%). Dans un deuxime temps, les personnes de confiance viennent du service de prvention interne (29%), de la direction gnrale (24%) ou du personnel dans lensemble (28%). Deux tiers des entreprises sont plutt satisfaites trs satisfaites de la slection et du fonctionnement des personnes de confiance. Ce sont surtout laccessibilit et lacceptation par le personnel ainsi que les comptences personnelles et/ou sociales de la personne en question qui ont t prises en compte comme critres de slection. Une formation pralable, la connaissance de la problmatique ou lintrt personnel ont jou un rle beaucoup moins important. Dans 92% de ces entreprises, une formation spcifique a donc t prvue pour les personnes de confiance. Outre le transfert dinformations et la sensibilisation, il convient de relever galement que, dans ce groupe cible, relativement plus dattention a t accorde lapprentissage de comptences pratiques pour grer les comportements abusifs. Pour ce faire, les entreprises ont galement davantage fait appel lexprience professionnelle dinstituts de formation spcialiss. Nanmoins, 25% des entreprises estiment quune formation supplmentaire est encore souhaitable pour les personnes de confiance. Il y a encore beaucoup de demandes de sensibilisation la problmatique et dapprentissage de comptences spcifiques. Deux tiers des entreprises qui ont dj mis au point une procdure lont galement dj communique au personnel. Cette communication est assure principalement par la direction (60%) ou par le service de prvention (50%). En outre, le personnel serait surtout bien inform des personnes (de confiance) contacter en cas de comportement abusif (78%), et un peu moins du droulement prcis de la procdure (51%) ou de leurs droits et devoirs (51%).

2.1.2. Les rsultats obtenus Dans peine 10% de toutes les entreprises, la procdure a dj t applique ou suivie avec succs pour des cas concrets. Il sagissait dans la plupart des cas de harclement moral (70%), de cas de violence verbale (53%) et de harclement sexuel (30%). Dans environ 59% des cas, un dossier a t ouvert. 29% des cas ont abouti une plainte formelle. Dans 87% des cas, il y a eu une tentative de mdiation. En moyenne, 83% de lensemble des cas ont connu une issue positive. Dans 73% des cas, il y a eu une rconciliation suite une mdiation. Malgr le petit nombre dentreprises qui ont dj effectivement appliqu la procdure, 67% des organisations qui disposent actuellement dune procdure en sont satisfaites trs satisfaites. La satisfaction est la plus leve chez les personnes de confiance, les conseillers en prvention et le management. Ce sont surtout les personnes mises en cause qui auraient des problmes avec la procdure.

2.2. Contraintes concrtesLa principale contrainte dans llaboration et la mise en uvre des mesures de prvention secondaires concernant le comportement abusif est le manque de clart. Les spcialistes de terrain ne peuvent pas toujours savoir clairement sil sagit dun comportement abusif ou de harclement moral. Les entreprises ne connaissent pas encore assez la problmatique pour y faire face efficacement. Les dirigeants ont peur de la surestimation de la problmatique ou de labus des procdures. Mme si on craint surtout labus de la procdure formelle dautres fins (par exemple protection contre le licenciement), ce type dabus est relativement peu observ en pratique. Beaucoup dentreprises trouvent la procdure de plainte formelle trop complique et difficile appliquer en pratique surtout pour les plus petites organisations. Lorsque lapproche est trs formelle, il y a souvent galement peu dengagement pour trouver des solutions et, par consquent, la procdure rate son objectif. En rgle gnrale, la voie informelle est juge tous les niveaux beaucoup plus positive que la voie formelle (juridique). Les rles et les mandats des diffrents intresss et des diffrentes instances (personnes de confiance, conseillers en prvention, mdecin du travail, syndicats, management) ne sont pas non plus toujours trs clairs.

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Le mandat attribu aux personnes de confiance savre tre une contrainte particulirement importante en pratique.Tout dabord, la description ou la dlimitation de ce mandat est souvent confuse dans une organisation. Les personnes de confiance se retrouvent dans une position difficile par rapport la direction et au management et la porte de leur mandat est souvent peu claire. Un mandat peut galement tre branl tant donn quune personne de confiance assume en mme temps diffrents rles qui ne sont pas compatibles entre eux. Une personne de confiance qui est par exemple dans le mme temps dirigeant ou responsable des ressources humaines peut, dans certaines situations, tre en mauvaise posture pour garantir la confidentialit ou lindpendance. De mme, le fait quune personne de confiance ne bnficie pas de protection (comme cest le cas pour un plaignant ou un conseiller en prvention) peut porter atteinte son fonctionnement, son indpendance et sa libert de dcision dans lorganisation. Dans lexercice de leur rle, les personnes de confiance sont souvent confrontes la mfiance ou lincomprhension du management, ce qui est bien entendu peu constructif et encore moins motivant ou stimulant. Elles sont plutt considres comme un mal ncessaire auquel on prfre tre confront le moins possible. Le problme avec les mandats peut tre encore plus important pour les personnes de confiance externes, tant donn quelles nont souvent pas dautre lien avec lorganisation en dehors de leur rle de personne de confiance. Le mme problme se pose galement pour les conseillers en prvention externes. Une difficult supplmentaire ici est que leurs tches sont, en outre, beaucoup plus diverses. Ils soccupent souvent non seulement de laccueil des intresss, mais doivent galement tudier la situation, faire office de mdiateur, donner des conseils stratgiques lorganisation, etc. Comme ils sont galement chargs de la procdure formelle de plaintes, il ne leur reste souvent pas beaucoup de temps ou de pouvoir pour sintresser galement la procdure informelle. Il arrive galement souvent que les mdecins du travail soient contacts pour signaler un comportement abusif, mais leur fonction ne leur permet pas dintervenir. Une rorientation cible et adquate est donc ici la meilleure solution. Enfin, la formation est galement considre comme un point faible. En raison du rcent avnement de cette matire, beaucoup de personnes de confiance ou de mdiateurs ont limpression de travailler dans le vide. Ils ont encore peu dexprience avec le terrain, ils ont une position assez isole et ils disposent dun cadre de rfrence restreint. Outre une solide formation de base (pratique) sur les comptences pratiques, on constate donc surtout un grand besoin dun systme dintervision long terme, o ils auraient la possibilit de discuter des cas difficiles dans un cadre confidentiel avec des collgues, de partager leur exprience, damliorer leurs actions et de confronter leur expertise celle des autres. Des connaissances de fond supplmentaires (psychopathologie, lgislation sociale, etc.) sont galement mentionnes.

2.3. Meilleures pratiques en matire de prvention secondaire concrteLa prvention secondaire des comportements abusifs et des conflits consiste principalement laborer une bonne procdure daccueil (formelle ou informelle) en cas de comportement abusif. Pour tre efficace, cette procdure doit tre bien taye et mise en uvre dans lorganisation. La procdure qui est suivie dpend cependant fortement de la nature et du contexte du comportement abusif. En cas de harclement moral primaire ou de comportement abusif avec peu dinterdpendance contextuelle, le modle daccueil est traditionnellement recommand. Cependant, en cas de comportement abusif dans le cadre des hyperconflits, laccueil des intresss lui seul nest pas suffisant et une intervention plus complte dans le conflit doit tre envisage. Laccueil et lintervention ne sont cependant efficaces et ne sont ralisables long terme que lorsque les investissements dans les mesures de prvention primaire sont suffisants en parallle. Cest une illusion de penser que seul un bon accueil permet de matriser le problme. Laccueil risque donc de devenir un rceptacle de toutes sortes de situations professionnelles qui ont mal tourn auxquelles beaucoup de temps (et donc dargent) est consacr sans rsultats durables long terme. C'est un peu un empltre sur une jambe de bois.

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Que peut comprendre concrtement la prvention secondaire dun comportement abusif ? Quelques recommandations 1) Dsignez des personnes de confiance internes/externes 2) Elaborez une bonne procdure daccueil informelle 3) Mettez au point la procdure daccueil formelle 4) Faites en sorte que la procdure daccueil soit connue de tous et accessible 5) Investissez dans une formation spcifique 6) Analysez les chiffres et les plaintes concernant un comportement abusif dans lorganisation 1) Dsignez des personnes de confiance internes/externes Mme sil nest pas lgalement obligatoire, le systme des personnes de confiance semble trs bien fonctionner en pratique. La personne de confiance nest pas une fonction, cest un rle quune personne assume. Elle est un interlocuteur en cas de problmes psychosociaux, propose un premier accueil aux intresss en cas de comportement abusif ou de conflit, donne des informations et soutient dans le cadre dventuelles actions ultrieures, effectue des entretiens de mdiation entre les parties concernes et peut galement, la demande des intresss, faire intervenir dautres personnes de lorganisation ou lors de la mdiation.

Le mandat dune personne de confiance Mme si tous ces rles sont trs judicieux, le mandat dune personne de confiance en pratique est souvent peu clair. Les personnes de confiance sont souvent considres avec mfiance. Comme elles oprent dans un domaine qui nest pas (encore) bien connu par beaucoup de chefs dentreprise, elles sont souvent considres comme menaantes pour le bon droulement des activits et elles sont parfois mises lcart avec un statut prcaire. Il arrive galement quun suprieur leur envoie tous les cas problmatiques , le rle qui leur tait assign dpassant ainsi de loin leur mandat de personne de confiance. Toutefois, un mandat clair et transparent est la meilleure manire de supprimer la suspicion et la dfiance, tant chez les travailleurs quau niveau de la direction. Cela cre un cadre de travail dans lequel les attentes sont claires pour tous les intresss et qui permet un travail judicieux et constructif.

Personnes de confiance internes ou externes ? Les personnes de confiance internes et externes ont leurs avantages et leurs inconvnients. Les personnes de confiance internes ont souvent plus de contact avec le contexte professionnel et lambiance de lentreprise et sont gnralement plus facilement accessibles (tant sur le plan physique que psychologique). Les personnes de confiance externes peuvent conserver plus facilement une position neutre et seront moins facilement influences par les zones dombre de lorganisation. Le contexte et la spcificit de lorganisation dterminent donc loption la plus efficace.

Conseils pour la dsignation de personnes de confiance - Choisissez des candidats motivs : optez de prfrence pour des offres demploi plutt que pour la dsignation libre . Les personnes intresses peuvent, de plus, se porter elles-mmes candidates sans que lorganisation ne perde en possibilits de choix ou en pouvoir de dcision. Cela exige un engagement plus conscient et personnel des intresss. - Travaillez de prfrence avec une quipe compose de plusieurs personnes de confiance : cest une meilleure garantie daccessibilit pour tous les travailleurs. En outre, un travail dquipe est ainsi galement possible, ce qui peut tre trs important (surtout en cas de conflits envenims) pour conserver la neutralit. Par ailleurs, diffrentes visions donnent souvent une image plus nuance dune situation. - Choisissez des personnes de confiance qui sont accessibles pour chacun : outre laccessibilit physique, laccessibilit psychologique est galement importante. Un contact suffisant avec le personnel et le sens de la situation professionnelle sont donc essentiels, tant pour les personnes de confiance internes quexternes. - Choisissez diffrents profils : une varit de sexe, dge, de dpartement, de fonction, danciennet, etc. favorise laccessibilit.

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Tenez compte des capacits des candidats-personnes de confiance. Laccessibilit et la motivation ne suffisent pas en soi, la personne de confiance doit galement pouvoir intervenir de manire adquate. Les comptences personnelles et/ou la formation jouent donc ici galement un rle important. Evitez les dsignations stratgiques , qui peuvent avoir un effet contraire. Donnez un mandat clair aux personnes de confiance. Dterminez le plus concrtement possible le rle que vous attendez delles dans lorganisation, tant concernant les tches que lattitude, et quelle comptence ou marge de manuvre leur est assigne dans lorganisation. Spcifiez galement o elles peuvent sadresser pour une orientation ou de laide en cas de problmes pour lesquels elles ne se sentent pas (seules) la hauteur ou qui dpassent leur mandat. Prvoyez galement lassistance pratique, matrielle et psychologique dont elles ont besoin pour pouvoir bien assumer leur rle, de sorte que la dsignation soit utile. Menez un entretien confidentiel une table de rfectoire ne rime rien.

2) Elaborez une bonne procdure daccueil informelle Malgr toutes les mesures prventives, des conflits peuvent tre constats, senvenimer et les travailleurs peuvent tre confronts des comportements abusifs. Le cas chant, il est prfrable de disposer dune procdure daccueil adquate. Une telle procdure dtermine qui contacter, quel accompagnement est propos, dans quelles conditions, etc. Pour les praticiens comme les chercheurs, la voie informelle semble de loin la meilleure option. Le grand avantage de cette procdure est que lon peut encore chercher des solutions, sans tre contraint par le cadre juridique de la procdure formelle et du langage stigmatisant de la lgislation. Les processus daccompagnement et de mdiation sont ici souvent les plus efficaces. La discussion ne porte pas ici sur linnocence ou la culpabilit, sur la charge de preuve et les droits/devoirs dun auteur et dune victime, ce qui permet daccorder plus dattention au processus dinteraction mme et de trouver plus facilement des solutions constructives et satisfaisantes pour toutes les parties.

2.a Accueil des intresss en cas de comportement abusif : recommandations principales La principale tche est sans aucun doute laccueil et lventuelle mdiation dans les conflits et les cas de comportement abusif. Beaucoup de personnes de confiance et de spcialistes du terrain sont un peu perdus cet gard.Voici quelques points importants de cet accueil.

Entretiens daccueil avec le plaignant / la victime Dans un premier entretien daccueil en cas de comportement abusif, lexpression des motions est souvent essentielle. Laissez la personne expliquer son histoire et concentrez-vous sur sa perception des faits, sans chercher une vrit . Cette conversation a pour objectif de comprendre comment la personne vit une situation et quelles en sont les consquences (motionnelles ou matrielles). Faites preuve de comprhension pour lexprience de lintress, mais ne parlez pas de faute et ne cherchez pas savoir qui a raison . En outre, il est important de vrifier les attentes de lintress au cours de cette phase. Quattend-il de la personne de confiance, comment voit-il lvolution de la procdure, quattend-il comme rsultat ? Corrigez le plus rapidement possible les attentes irralistes et soyez le plus clair possible : informez clairement les intresss du rle et du mandat dune personne de confiance, des diffrentes possibilits et mesures ainsi que du droulement de la procdure. Rdigez toujours un rapport. Dans la mesure du possible, prenez des notes durant la conversation. Aprs coup, vous risquez, en effet, doublier beaucoup de choses importantes. Prenez du temps en plus pour retranscrire la conversation. Lcriture permet de structurer et ralentit le rythme de la conversation. Cest utile pour vous-mme, pour pouvoir continuer bien suivre, et pour le plaignant, qui peut ainsi se calmer et ordonner ses penses. Demandez et notez galement clairement les donnes personnelles des diffrents intresss. Une check-list peut tre utile pour ne rien oublier et est certainement judicieuse pour pouvoir analyser par la suite les donnes au niveau de lorganisation (voir ci-aprs), mais vitez den tenir trop compte durant la conversation. La conversation ne peut pas devenir un interrogatoire. Essayez de limiter les entretiens daccueil dans le temps. Lidal est que vous indiquiez au dbut de la conversation le temps disponible. Cela cre un cadre de scurit et de clart pour votre interlocuteur.Vous pouvez

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ainsi dire par exemple : Jai environ une heure vous consacrer. Le but est de laisser la personne concerne raconter son histoire, de vous faire une premire ide sur la situation et les consquences pour lintress ou les intresss et davoir des informations pour pouvoir planifier et discuter de lvolution ultrieure. Une premire conversation est parfois suffisante pour lintress : il a pu relcher la pression et nattend pas daide ultrieure. Nous conseillons dans la plupart des cas de planifier une deuxime conversation. Prvoyezla de prfrence aprs une brve priode intermdiaire. Cela donne le temps la personne de confiance de tirer au clair les informations, mais aussi de rflchir aux informations manquantes et aux mesures prendre dans cette situation concrte. Lintress a ainsi galement du temps de rflexion pour affiner ses attentes et mme pour rflchir aux solutions possibles. Les signalements de comportement abusif sont, en effet, souvent faits sous le coup de lmotion. Dans ce contexte, les bonnes dcisions ne sont pas toujours prises. La deuxime conversation permet de calmer les motions et de prendre des dcisions constructives. Durant la deuxime conversation, les informations de la premire conversation sont amliores, vrifies ou, si la situation a chang, les attentes sont reformules et des accords sont conclus pour dventuelles mesures supplmentaires. Vous trouverez en annexe un modle de check-list pour les entretiens daccueil.

Entretiens daccueil avec la personne mise en cause Dans bien des procdures, on porte peu dattention la situation de la personne mise en cause. Quil soit coupable ou pas, cest souvent la partie laquelle on demande le changement de comportement le plus important. En fait, il doit sagir de llment principal dune intervention lorsque lon cherche des solutions. La loi stipule clairement que le plaignant est propritaire du processus de plainte partir du moment o elle est introduite auprs de la personne de confiance ou du conseiller en prvention. Il faut donc vrifier et dcider chaque tape ultrieure en concertation avec le plaignant. Cela sapplique galement pour lentretien avec la personne mise en cause. Aprs concertation avec le plaignant, prenez rendez-vous avec la personne mise en cause pour un entretien. Beaucoup de personnes mises en cause tombent totalement des nues lorsquelles sont soudainement impliques dans une procdure. Essayez dorganiser lentretien le jour-mme, de sorte que la personne mise en cause ne reste pas trop longtemps dans lincertitude.Tenez galement le plaignant inform de la date de lentretien et prenez rendez-vous pour un entretien de suivi. Faites part de la mauvaise nouvelle rapidement durant lentretien. Lobjectif est de confronter lintress avec le fait que son comportement est jug abusif. Ny allez pas par quatre chemins, ne vous confondez pas en excuses ou ne faites pas de concession pour faire passer la pilule. Discutez du comportement concret et pas de lventuelle intention ou des objectifs potentiels. Ne formulez pas de jugements sur le bien-fond, la cause, la consquence ou la faute. Informez-vous du comportement de lintress et des attentes de lautre partie. Lintress nest parfois pas conscient de son comportement et de son effet pour lautre partie et il peut affirmer sa volont den tenir compte. Ce nest pas toujours le cas et il peut juger la raction exagre ou injustifie. Le cas chant, il faut signaler lintress que lemployeur attend de chacun dans sa position quil tienne compte des limites des autres. Exprimez, en outre, vos attentes personnelles qui exigent un engagement de lintress : je compte sur vous pour , je suis sr que vous pouvez .

Conseils pour les entretiens daccueil avec la victime ou la personne mise en cause - Planifiez le premier accueil le plus rapidement possible aprs la plainte ou la demande. De cette manire, le processus est matris et on vite toute aggravation et une ventuelle ingrence (supplmentaire) extrieure. Pour les tapes suivantes, on a gnralement plus de temps. - Crez un cadre pour les entretiens et limitez-les en temps et en espace. Organiser un entretien daccueil dans un couloir ne sert rien et il nest pas souhaitable que nimporte qui puisse interrompre tout moment une conversation. Cela cre immdiatement une mauvaise ambiance, rduit le professionnalisme et diminue la probabilit de trouver une solution. La personne de confiance et le conseiller en prvention

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peuvent galement indiquer quelles sont leurs limites dans le temps et dans lespace. Une disponibilit illimite nest pas ncessaire. Informez-vous toujours des attentes du plaignant et/ou de la personne mise en cause. Celles-ci sont souvent irralistes, ce qui impose une grande pression la personne qui soccupe de laccueil. Osez dcevoir les attentes irralistes. Evitez les malentendus et ventuels abus, communiquez ouvertement ce sujet. Donnez des informations sur les possibilits, mais nimposez rien. Motivez les intresss trouver des solutions constructives et soutenez-les dans leur prise de dcision ; ne faites pas de choix leur place. Confidentialit, impartialit et neutralit sont les mots cls pour une bonne intervention ayant de relles chances de russite. Ce nest pas toujours vident lorsque lon est seul confront un problme complexe comprenant de nombreuses parties diffrentes. Mme si vous tes entirement impartial, les intresss pensent souvent le contraire. Dans ce type de situations, valuez vos propres possibilits en tant que personne de confiance de manire raliste et faites appel en temps voulu du renfort ou de laide extrieure. Une quipe de diffrentes personnes de confiance peut galement tre une solution. Evaluez la situation de manire nuance et vitez de prendre parti ou de donner raison . Il ne revient pas une personne de confiance dmettre un jugement sur le bien-fond dune plainte ou dun problme. Essayez de situer le problme dans son contexte. Si vous vous intressez trop rapidement uniquement aux figures centrales et leur comportement alors quun problme plus vaste dans un contexte plus large en est la base, lintervention ratera entirement son objectif et la probabilit dune issue favorable sera trs limite.Vrifiez sil ne vous manque pas des pices du puzzle (sans que cela ne devienne une qute du Graal) avant de dcider de mesures supplmentaires. Il convient de remettre en question la perception et le cadre de rflexion, pas la vrit. Prvoyez suffisamment de temps pour la concertation. Gardez le contrle de la situation, prenez le temps ncessaire pour chaque tape et ne vous laissez pas tenter de prendre des dcisions htives sous la pression des intresss. Cela produit gnralement leffet contraire. Consacrez suffisamment dattention au suivi. Crez toujours un dossier pour chaque plainte, mme sil sagit dune seule conversation. Ces dossiers fournissent dimportantes informations pour une analyse ultrieure au niveau du groupe (voir ci-dessus).

2.b

Intervention dans le conflit en cas de comportement abusif dans le cadre dun hyperconflit plus tendu Il est parfois directement clair que le conflit sest envenim en hyperconflit et on peut immdiatement adapter lintervention en consquence. Cependant, ce nest pas toujours aussi vident : dans un premier temps, une plainte pour comportement abusif est introduite et on ne constate ou on ne souponne quaprs un premier ou quelques entretiens que le comportement abusif sinscrit (probablement) dans le cadre dun hyperconflit qui ne concerne pas que les figures centrales du comportement abusif. Dans ce cas, une procdure daccueil informelle ou formelle avec les personnes directement concernes par le conflit ne suffit gnralement pas et la procdure daccueil doit devenir une intervention dans le conflit de lquipe. Le comportement des figures centrales nest donc, en effet, souvent quun symptme dune situation plus globale. Si lon traite le symptme sans aborder le terrain de culture, il est trs probable quun nouveau symptme apparatra rapidement et que tous les efforts seront vains. En ce qui concerne le comportement abusif dans le cadre dun conflit, comme il sagit souvent dun hyperconflit dj fortement aggrav avec une grande interdpendance contextuelle et que le prjudice est considrable pour les intresss, nous y reviendrons dans le chapitre III.3 consacr aux interventions dans lquipe.

3) Mettez au point la procdure daccueil formelle Mme si la procdure daccueil informelle semble tre la plus efficace dans la pratique, on ne peut pas se passer, dans certains cas, dune procdure (juridique) formelle. Une procdure daccueil formelle est recommande lorsquune solution informelle ne suffit pas compte tenu de la nature ou de la gravit de la situation, lorsque les circonstances sont trop difficiles pour un rglement informel ou lorsque la procdure informelle a chou.

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Rles des diffrents intresss Alors que le mandat dune personne de confiance est essentiel pour le succs de la procdure daccueil informelle, les rles et les mandats des diffrents intresss et instances potentiels doivent galement tre dfinis. Lorsque lon emprunte la voie formelle, il est en effet frquent que beaucoup plus dinstances diffrentes interviennent. Les travailleurs sont assists par la reprsentation syndicale ou font appel un avocat. La Direction gnrale du Contrle du Bien-tre au travail du SPF Emploi, Travail et Concertation sociale (ancienne inspection mdicale) et le mdecin dentreprise sont consults, etc. Dans de telles situations, il est essentiel que les diffrents mandats et comptences soient clairs et connus, non seulement pour les intresss en cas de comportement abusif mais galement pour les accompagnateurs et les spcialistes de terrain. Cela vite que les diffrentes instances se marchent sur les pieds et rendent la situation dsesprment complexe. Un travail constructif reste alors possible.

Droulement de la procdure Etant donn que le droulement dune procdure formelle est dcrit de manire assez dtaille dans la lgislation, nous ne nous pencherons pas plus sur le sujet et nous nous limiterons quelques points importants pour lintgration et lapplication de la procdure dans le contexte de lorganisation.

Conseils pour llaboration et lapplication de la procdure daccueil formelle - Nallez pas trop vite dans une procdure formelle, choisissez une solution la mesure du problme. Essayez dabord, dans la mesure du possible, les canaux informels, encouragez au mieux les intresss rsoudre les problmes et rflchir et agir de manire constructive, mais vitez la manipulation et nimposez rien. Une procdure formelle est parfois indispensable ou mme souhaitable. - Soyez clair sur les mandats, les comptences et les rles tout au long de la procdure. - Mfiez-vous dune ingrence (trop importante et) unilatrale de personnes extrieures. Bien entendu, un intress peut se faire assister ou aider par un spcialiste ou un conseiller externe. Beaucoup de spcialistes visent cependant un autre objectif que de trouver une solution une situation problmatique. Ils pensent de manire unilatrale aux intrts (financiers ou juridiques) de leur client court terme et peuvent, de ce fait, branler les dispositions de lintress trouver des solutions. Il est donc judicieux de mettre au point un bon parcours daccompagnement dans lorganisation qui rduit la ncessit dune aide extrieure et permet de trouver plus facilement une solution. - Prtez suffisamment dattention aux motifs des intresss pour exclure dventuels abus.Vrifiez ce quils attendent dune procdure formelle et crez des attentes ralistes concernant lvolution du processus et leur rle dans celui-ci.

4) Faites en sorte que la procdure daccueil soit connue de tous et accessible Une tape cruciale dans la mise en uvre dune bonne procdure daccueil est la communication au personnel. Pour que la procdure daccueil soit efficace, chacun doit tre inform des accords et des procdures de lorganisation. Utilisez de prfrence les canaux (existants) propres lorganisation et qui y fonctionnent bien, comme une revue dentreprise, une newsletter, lintranet, le comit pour la protection et la prvention au travail, etc. Il sagit principalement dun transfert professionnel dinformations : qui sadresser, quand, dans quelles conditions, quattendre des mesures et quelles sont les implications possibles. Le but nest pas de promouvoir une utilisation efficace de la procdure daccueil ou dencourager les travailleurs dune manire ou dune autre endosser un rle de victime .

5) Investissez dans une formation spcifique Au niveau de la prvention secondaire, il faut surtout prter attention une formation approfondie des personnes de confiance, conseillers en prvention ou des autres personnes dsignes pour accompagner les intresss en cas de comportement abusif et de conflits. Ils ont surtout besoin dune formation pratique et cible qui les prpare tous les aspects de leur rle spcifique. Beaucoup de personnes de confiance proviennent, en effet, directement du personnel et nont pas

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ncessairement les antcdents, une formation pralable ou les comptences ncessaires pour pouvoir assumer leur rle de manire constructive. Selon nous, une formation destine aux personnes de confiance doit durer au moins 3 jours. Cette dure est indispensable pour mettre en place un cadre sur le plan du contenu et sur le plan lgal, mais galement pour pouvoir exercer leurs comptences pratiques par le biais de jeux de rles et de conversations de groupe. Les lments suivants doivent tre abords durant une formation destine aux personnes de confiance : - cadre relatif au comportement abusif : tant du point de vue lgislatif que du point de vue de la littrature scientifique harclement moral, violence, harclement sexuel au travail, conflits les victimes, les personnes mises en cause et les tmoins rle des dirigeants causes possibles de comportement abusif - rle de la personne de confiance - rle de la personne de confiance dans la phase formelle - accueil - renvoi (par exemple en cas de psychopathologie) - conciliation - prvention des comportements abusifs Une formation unique est, bien entendu, une premire exigence, mais savre en pratique souvent insuffisante. Leffet pdagogique dune telle formation a souvent, en effet, dj disparu lorsque la personne de confiance est confronte un cas concret. En outre, le domaine dans lequel travaillent les personnes de confiance est si complexe et spcifique quune seule formation ne peut pas couvrir tous les sujets ncessaires. Outre une formation (de base) ad hoc, beaucoup de spcialistes de terrain demandent clairement un systme plus permanent dintervision. En outre, ils ont loccasion de se concerter rgulirement avec leurs collgues spcialistes et, de plus, de prsenter des cas concrets (anonymes), de discuter des difficults et de confronter leurs propres mthodes lexprience et lexpertise des autres. Une telle intervision est, en outre, trs efficace tant donn que le temps y est limit et le rsultat, immdiatement pertinent pour le fonctionnement quotidien des spcialistes de terrain.

6) Analysez les chiffres et les plaintes pour harclement dans lorganisation Lenregistrement et lanalyse des chiffres et des plaintes pour harclement fournissent des informations importantes qui peuvent tre utilises pour optimiser leur approche dans lorganisation. Lanalyse ne se limite donc pas compter : elle recherche les rapports possibles dans les chiffres. Cette analyse peut tre ralise de deux manires, qui interviennent souvent en pratique ensemble ou par alternance : Exploratoire : consiste partir de zro et chercher une cohrence entre les chiffres, ce qui permet de formuler des hypothses. Contrle dhypothses : consiste partir des hypothses dj labores et vrifier si elles sont confirmes par les chiffres.

Pour pouvoir analyser les donnes, un bon enregistrement systmatique des plaintes est avant tout essentiel.A cette fin, les personnes de confiance dans une organisation doivent disposer doutils pratiques. Un tableau de bord peut ainsi tre un mode denregistrement pratique.Vous trouverez en annexe un exemple concret de tableau de bord.

Conseils pour le suivi des plaintes de comportement abusif - Dterminez lavance les informations qui doivent tre conserves. Ne laissez pas linitiative aux diffrents intresss, mais laborez une trame fixe qui peut tre utilise pour le traitement dune plainte. Cette trame dtermine les points intressants suivre. Ce systme garantit de disposer dinformations (compltes) suffisantes et uniformes pour pouvoir effectuer les analyses ncessaires. - Suivez lvolution au cours du temps : en analysant et en comparant nouveau intervalles rguliers (par exemple 2 fois par an) les donnes avec les analyses antrieures, on peut comprendre lvolution des comportements abusifs dans lorganisation. De ce fait, on dispose ainsi galement dune bonne vision de la situation, un outil de gestion puissant qui peut tre utilis pour valuer les actions entreprises en matire de prvention et dapproche des comportements abusifs et les corriger si ncessaire. PREVENTION

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Lenregistrement des informations nest pas un objectif en soi mais un maillon de toute une chane, qui a pour objectif final damliorer sans cesse et dharmoniser la politique de prvention. Sur la base des donnes disponibles, des hypothses sont formules et entranent des actions cibles, qui pourront par la suite tre values laide des nouvelles informations.

Exemple Lors de lanalyse des plaintes, il peut par exemple sembler tonnant que beaucoup de femmes introduisent une plainte pour harclement. Cela pourrait indiquer une ambiance de travail dans laquelle les femmes sont rgulirement lobjet de propos dvalorisants, et se sentent victimes la longue dun comportement abusif. Une telle hypothse peut tre contrle par une mesure spcifique ou lors dune conversation avec les acteurs concerns. Si lhypothse se confirme, des sances de sensibilisation sur les valeurs et les normes sont organises.

2.4 Piges et points importants de la prvention secondaireUne intervention bien intentionne dun mdiateur peut parfois aggraver le comportement abusif. On court ce risque lorsque lon ne comprend pas suffisamment la fonction du comportement pour lintress lors de lintervention. Pour viter ce pige, il est important dinterroger les intresss sur le rapport cots/bnfices du comportement et de le changer de manire suffisamment visible lors dune intervention.

Jean a 30 ans et travaille depuis 3 ans pour le journal local. Son chef Pierre, un Nerlandais de 57 ans, na plus que 5 ans travailler avant sa retraite. Il est autoritaire dans sa manire de diriger. Jean, qui faisait beaucoup derreurs au dbut, a beaucoup appris grce lui, mais la dure . Il a t trs critiqu par Pierre et souvent en public. Un jour, Jean a signal au patron du journal que lquipe ne supportait plus Pierre. Il considre que Pierre est un tyran malade et exige une solution. Marc, patron du journal pour lequel travaillent prs de 45 personnes, dcide de faire appel une aide extrieure. Il veut, en effet, rester sa place en tant que patron et ne pas assumer un rle de mdiateur. Lorsque Jean est interrog par le mdiateur externe, il ragit de manire trs dfensive. Il dit ne pas comprendre comment une intervention externe va permettre de rsoudre le problme, offense lintervieweur et prtend dans les couloirs que lintervention est un fiasco. Marc trouve cela trange. En effet, cest Jean qui a demand de trouver une solution. Lorsque le mdiateur en discute avec Marc, il apprend que Jean a une relation prfrentielle avec son patron. Il reoit chaque mois des avances sur son salaire, a bnfici dun financement pour sa voiture et appelle sans cesse Marc pour avoir des conseils sur sa vie prive. Cela ne pose pas de problme Marc. Il trouve amusant de constater comment le jeune Jean doit se battre dans la vie et surmonter toutes sortes dobstacles. Pierre ne sait cependant rien de ces arrangements.

Ce cas illustre clairement que Jean pense avoir tout perdre dans lintervention. Il a peur que le mdiateur externe ne dcouvre ses privilges et se montre donc le moins coopratif possible. Lorsquil a demand une solution, il avait espr que Marc licencie Pierre. Personne naurait alors pu menacer ou faire annuler ses privilges.

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Chapitre 3Mthodes dintervention sur des situations de criseINTERVENTION

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TABLE DES MATIRES1 1. 2. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. LENTRETIEN DAIDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 La conduite d'entretiens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Description synthtique des diffrentes dmarches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La dmarche dcoute comprhensive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . lments de particularits des situations de harclement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le dbut de lentretien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . lments dcoute active, ou approche comprhensive des phnomnes de harclement . . . . . . . Quelques rflexions sur les harceleurs prsums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La dmarche de conseil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le questionnement sur les attentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ladoption dune position constructive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Une technique de conseil stratgique : lanalyse des copings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autres conseils stratgiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La dmarche de recadrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le recadrage : principes de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les recadrages spcifiques aux situations de conflit et demprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 44 45 45 46 47 48 49 49 50 50 53 53 53 54 55 67

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LA MDIATION DANS LES SITUATIONS CONFLICTUELLES AU TRAVAIL : PRATIQUES, ENJEUX ET PERSPECTIVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Cadre social et conceptuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les origines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Intrts et questions autour de la mdiation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mdiation et vie sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dfinitions de la mdiation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L'objectif de la mdiation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La neutralit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le processus de mdiation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L'implication active des parties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La notion de contrainte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Positionnement philosophique et thique du mdiateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les pratiques proches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Description des pratiques recueillies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un pralable indispensable : la "triple reconnaissance conjointe" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La mdiation dans le processus d'escalade du conflit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Procdure formelle, procdure informelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Particularits de la position organisationnelle du mdiateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les tapes du processus de mdiation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Premier contact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Phase prparatoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rencontres de mdiation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Phase de suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les limites de la mdiation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Point de vue relationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Point de vue des faits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Point de vue culturel et normatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 69 70 70 71 71 72 72 73 73 74 74 75 75 76 77 78 79 80 80 82 84 85 85 85 87

I. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4. 1.4.5. 1.5. 1.6. II. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.5.1. 2.5.2. 2.5.3. 2.5.4. III. 3.1. 3.2. 3.3.

42

INTERVENTION

3 1. 2. 2.1. 2.2. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7.

LES INTERVENTIONS AVEC LES GROUPES ET LES QUIPES DE TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Une dimension oublie ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Groupe et harclement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Intervention avec des quipes confrontes au harclement ou des conflits graves . . . . . . . . . . . . 90 Elments prendre en compte pour entreprendre une intervention dans une quipe . . . . . . . . . . 91 Les dynamiques groupales lies la problmatique du harclement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Cohsion et responsabilit groupale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Les normes de groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Les reprsentations groupales et la construction de mythes groupaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Lanxit et linscurit groupale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Les dynamiques marques par des courants conflictuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Les carts entre les pratiques prconises et les pratiques relles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Pistes dinterventions partir de ltude des dynamiques groupales risque . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Les techniques et mthodes dintervention auprs des quipes de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 La discussion comme mode dintervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 La formation : une mthode de prvention ou dintervention ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Le coaching collectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Les techniques dexpression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Lutilisation dobjets tiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Les interventions de la hirarchie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Les techniques dinterventions caractre organisationnel sur les quipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

4.

LE COACHING EN SITUATION DE SOUFFRANCE RELATIONNELLE AU TRAVAIL: LMENTS DE RFLEXIONS ET DMARCHES PRATIQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prsuppos de base et dfinition du coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pourquoi recourir au coaching en situation de conflit en organisations ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objectifs et processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse de la situation: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cration du lien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cadrage du processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse de la problmatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mise en place du processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Accompagnement et valuation du processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Clture et perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autres situations qui se prtent au coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 115 116 117 118 120 121 121 121 121 121 122

1. 2. 3. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 5.

INTERVENTION

43

1.

LENTRETIEN DAIDE EN SITUATION DE SOUFFRANCE RELATIONNELLE AU TRAVAIL: COUTE, CONSEIL ET RECADRAGEDaniel Faulx

1.

La conduite d'entretiens

Les techniques d'entretien individuel constituent souvent l'outil principal avec lequel les conseillers en prvention ou les personnes de confiance mnent leur mission de gestion du harclement moral au travail. De manire plus gnrale, lentretien en face face apparat comme une mthode incontournable dans la gestion des conflits au travail. Dans ce chapitre, nous dvelopperons les techniques et mthodes qui ont pour finalit daider des personnes prises dans des problmatiques de harclement moral ou de conflit au travail. Les entretiens individuels avec des personnes en souffrance peuvent poursuivre dautres objectifs, tel que le coaching, ou encore la prparation dune mdiation ou dune intervention. Ces autres modalits de lentretien en situation de conflit ou de harclement seront dveloppes dans les chapitres consacrs chaque type dintervention. Demble, on peut relever que la notion daide poursuit trois finalits dans le cadre du harclement, couvrant un ventail de pratiques diverses : le soutien de la personne ; la dcouverte de nouvelles manires dagir dans la situation; le changement de point de vue.

Laide poursuit trois finalits dans le cadre du harclement, le soutien de la personne, la dcouverte de nouvelles manires dagir dans la situation, le changement de point de vue.Ces finalits peuvent tre atteintes respectivement par les trois dmarches suivantes : lcoute comprhensive, permettant le dveloppement du soutien ; le conseil relationnel, dbouchant sur des propositions autour de nouvelles manires dagir ; le recadrage, faisant merger de nouvelles manires de voir la situation. Selon les objectifs, les ressources et les missions organisationnelles de lintervenant, le choix dune de ces dmarches pourra tre opr par lintervenant. On peut galement concevoir un processus qui comprendrait plusieurs entretiens et qui couvrirait les trois dmarches.

2.

Description synthtique des diffrentes dmarches

Dans un premier temps, la dmarche dcoute comprhensive semble incontournable et constitue une part importante de tout processus dentretien avec des personnes en souffrance relationnelle au travail. Ces personnes estiment parfois cette phase suffisante pour remdier leur mal-tre, notamment lorsquelles ont eu peu loccasion de bnficier dune coute satisfaisante ou quelles cherchent essentiellement tmoigner de leur situation. Gnralement, la phase de conseils relationnels prend place dans un deuxime temps. Il sagit alors denvisager des modes dinteraction qui permettent damliorer ou de recrer du lien dans une relation difficile, de rflchir des changements de comportement ou des amnagements de contextes dans la mesure o ceux-ci sont possibles, que la personne qui consulte peut mettre en place. Le conseil pourra tre efficace en cas de conflit bloqu, marqu par des strotypies comportementales importantes. Nanmoins, cela sera souvent insuffisant si la situation a contamin lensemble de la relation entre les protagonistes et gnr des reprsentations rigides alimentant lhostilit entre les parties.

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INTERVENTION

La dmarche de recadrage permettra, dans un troisime temps, dlargir les perceptions et reprsentations de la personne sur sa situation. Cette approche vise un changement plus profond. En effet, il ne sagit pas ici de simplement modifier les stratgies relationnelles au sein dun systme de reprsentations qui reste identique, mais de faciliter un changement dans la manire dont la personne considre sa situation et dont elle voit lautre partie, afin de lui ouvrir des nouveaux champs daction possibles. Sil est vident que le corpus thorique, mthodologique et technique de la pratique clinique est dapplication dans ce domaine, chacune de ces approches a t dveloppe dans ce chapitre de manire spcifique par rapport la problmatique du harclement ou du conflit au travail. Pour ce faire, nous nous sommes appuys sur trois types de matriaux diffrents : une tude mene partir de notre propre consultation clinique (qui alimente essentiellement la premire partie de chapitre), des interviews menes avec des praticiens (dont le fruit est prsent dans la deuxime partie), et des rencontres avec le psychiatre franais Michel Monroy (qui ont prsid la rdaction de la troisime partie).

3.

La dmarche dcoute comprhensive

3.1. Elments de particularits des situations de harclementComme pour tout entretien clinique, les entretiens mens avec des personnes impliques dans des situations de harclement moral, effectives ou supposes, ncessitent une attitude d'coute favorisant linstauration dune relation de confiance avec la personne. Cependant, la problmatique du harclement moral recle diffrentes caractristiques spcifiques qui demandent une attention toute particulire en cela quelle conditionne fortement le discours des personnes. Or, ce discours constitue, dans cette phase, le cur du travail que lon va entamer avec la personne. On peut en considrer quatre. Premirement, la prsence daffects ngatifs et dune souffrance gnralement importante constitue une caractristique vidente des consultations qui seffectuent autour de la thmatique du harclement moral. Il peut en rsulter un discours confus, difficile suivre, marqu par une charge motionnelle qui peut tre difficile grer. Deuximement, la mdiatisation du phnomne conduit souvent des dmarches de diagnostic ralises par la personne elle-mme ou par dautres personnes. Il est extrmement frquent que les personnes aient lu des ouvrages ou consult des listes de comportements et sy rfrent afin destimer, par exemple, si elles sont victimes de harclement moral au travail. Il est galement trs frquent que des mdecins ou psychiatres posent des diagnostics dfinitifs, estimant quune personne est victime de harclement. Dans ce contexte, le discours amen au cours de lentretien pourra tre color fortement par des reprsentations proposes par dautres personnes.Aussi, beaucoup dintervenants expriment une difficult quant au sentiment davoir accs un discours socialement prconstruit et argumentatif davantage qu lavis des personnes quils rencontrent. Troisimement, lapparition de la notion de harclement dans la loi rend extrmement tentantes les approches simplificatrices. Lespoir dune rparation, voire dune vengeance, par le biais dune action en justice amne rgulirement un discours radical quil nest pas ais de grer. Enfin, les situations de harclement moral dgagent une impression dirrationalit intense (16). En effet, lorsquune personne dcrit un processus de harclement, lcoutant a souvent le sentiment dtre confront au rcit dune situation absurde, dans laquelle aucun des acteurs ne semble agir de manire comprhensible. Il en dcoule souvent le sentiment troublant que ce nest pas possible ou que la personne exagre . Lors dune exprience de consultation clinique que nous avons mene au sein du Service de Psychologie Sociale des Groupes et des Organisations, nous avons tent de dvelopper une dmarche qui permette de dpasser limpression dirrationalit qui se dgage des situations de harclement moral. Ce faisant, nous favorisions lcoute et le soutien des personnes victimes de harclement ou en tout cas se vivant comme telles. Nous avons ainsi tent, pour chaque situation, den dcouvrir la logique sous-jacente, de nous imprgner de la logique de la personne que nous rencontrions et dtre ouvert comprendre ce qui apparat dans un premier temps comme irrationnel.

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Ces divers lments se prtent une coute que nous avons appele comprhensive , cest--dire qui permet daider la personne mettre du sens sur ce qui est dit et vcu. Dans les lignes qui suivent, nous allons adopter le vocable de victime pour dnommer les dmarches mener avec les personnes en souffrance. Il ne sagit donc pas dutiliser un langage enfermant mais de nous positionner de manire favoriser une approche empathique, ce qui nempchera pas de pouvoir prendre distance avec certaines de ses demandes ou dadopter un point de vue critique dautres moments.

3.2. Le dbut de lentretienNous avons observ quau dbut de lentretien, la victime livre gnralement quelques bribes de son histoire dans une grande confusion. Gnralement, elle cherche ce que lon croie son histoire, ce que peu de gens ont fait jusque-l. La premire demande qui est adresse est donc une reconnaissance des faits. Derrire la reconnaissance lie aux faits, on peroit immdiatement chez la personne un besoin dtre reconnue dans sa souffrance. Lintervenant va alors non seulement tre lcoute du rcit des faits, mais galement couter la souffrance. Une tension motionnelle tombe : la personne quitte lnonciation de dtails pour aborder des aspects plus motionnels. Cette absence de mise en doute des faits et motions amens par la personne sont une premire intervention thrapeutique, modeste certes, mais indispensable pour la suite.

Reconnatre la souffrance de la personne et entendre les faits tels quelle les raconte ne signifie pas pour autant faire corps avec le label de harclement moral.Reconnatre la souffrance de la personne et entendre les faits tels quelle les raconte ne signifie pas pour autant faire corps avec le label de harclement moral. Face des demandes de diagnostic ( dites-moi si ce que je vous raconte est du harclement ), nous prenons le parti dexpliquer aux personnes que, en ne minimisant en aucune faon leur situation, voire en admettant que le rcit contient des indices importants de harclement moral, pour des raisons techniques autant que dontologiques, nous ne pouvons tablir un diagnostic formel de harclement moral sur la base du tmoignage dune seule personne, aussi prcis soit-il. Cette voie troite nous apparat comme salutaire pour ne pas engendrer une nouvelle stigmatisation et un accroissement de la distance sociale entre la personne qui se sent harcele et son environnement de travail qui le nie. Cette position permet en outre de conserver un rle triangulant par rapport la situation, et cela mme si lon adopte le regard de la victime. Il n'est pas rare que les personnes plaignantes s'en tiennent cette tape et ne rencontrent l'intervenant que pour lui raconter leur histoire, sans avoir de demande particulire si ce n'est d'tre entendues. Ainsi, permettre aux personnes dtre reconnues dans leur souffrance et de rencontrer un regard qui nest ni culpabilisant, ni jugeant, ni minimisant, ni en totale symtrie motionnelle et cognitive ; est galement apaisant pour elles. Par ailleurs, dans cette phase dcoute, on peut inviter les personnes aborder des dimensions quelles nauraient pas spontanment voques. Par exemple, poser des questions sur les aspects organisationnels, comme la nature du travail, les normes et les rgles en vigueur, les autres conflits prsents dans le systme, limpact de lorganisation (ou du groupe) sur la relation difficile peut ouvrir vers dautres manires de parler de la situation. On se situe ici la frontire entre une dimension dcoute et de recadrage dans la mesure o aider une personne sexprimer sur des lments quelle navait pas pris en compte pourra tre susceptible de lui donner une image quelque peu diffrente de sa situation.

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3.3. Elments dcoute active, ou approche comprhensive des phnomnes de harclement3.3.1. Des stratgies inadaptes ? Un premier axe dcoute comprhensive est dentendre la dtresse lie linefficacit des stratgies mises en place par la victime et le sentiment dimpuissance qui en dcoule. En effet, face lirrationalit apparente du phnomne de harclement, les stratgies pour sen protger peuvent, elles aussi, apparatre comme totalement inadaptes ou draisonnables : tenter de se conformer sans fin, attendre en esprant une amlioration, se faire accompagner au travail par un ami, (sur)consommer des mdicaments sur le lieu de travail, ce qui suscite de la part de lentourage des ractions dincomprhension. Ces stratgies ont cependant leur fonction, leur raison dtre ; elles ont t labores et mises en place dans la ligne dune histoire de travail, dune imbrication relationnelle entre le harceleur et la victime. Dans dautres cas, les stratgies mises en place peuvent sembler adaptes (demander une clarification des tches, solliciter une mutation, faire appel lintervention dun tiers, susciter une discussion autour du problme) et savrer tout aussi inefficaces. Loin dapporter les amliorations espres par les personnes, toutes ces demandes aboutissent stigmatiser encore plus lindividu qui, par ses sollicitations rgulires, se voit reprocher dtre insistant, dattirer lattention sur lui, de se plaindre continuellement, sinon savrer harcelant. Lchec systmatique des actions poses par la victime dans le but de changer sa situation provoque donc chez elle un sentiment de dtresse et dalination considrable. Il est important dentendre ce sentiment dans cette premire phase dentretien, en rsistant la tentation de proposer trop rapidement des stratgies alternatives ou dentreprendre de dmonter le mcanisme par lequel la stratgie est mise en chec.

3.3.2. Une tnacit dconcertante Le deuxime axe dcoute est lensemble des besoins, motivations et dsirs qui amnent la personne rester dans une situation apparemment insupportable. Cette coute offre une alternative aux ractions auxquelles la victime est habituellement confronte, savoir le conseil de changer le plus vite possible de travail. Nous avons t frapps par la dure des situations que nous avons rencontres : cet acharnement tenir le coup face ladversit et la charge abusive qui constituent le quotidien professionnel ; ces multiples tentatives de fonctionner au mieux dans un environnement qui semble totalement dysfonctionner leurs yeux. Nous pensons que, par cette rsistance, les victimes de harclement moral poursuivent divers objectifs, bien que cette dmarche ne soit pas ncessairement consciente. En contrecarrant les plans du harceleur , avec une espce de foi illusoire en une justice qui finirait par leur donner raison, elles esprent dmontrer leur solidit, leur comptence, leur valeur, et faire comprendre linjustice dont elles sont lobjet. Pour ces personnes, craquer est souvent synonyme de faiblesse et surtout, partir reviendrait confirmer cette injustice. Rester pour prouver que tout cela est faux constitue donc lultime manire de contrer le prjug qui sest dvelopp son encontre et quaucun argument ne peut remettre en question (18).

3.3.4. Univers conflictuel Lcoute comprhensive consiste galement simprgner de lunivers de reprsentations que la personne sest forg au cours du conflit. Avec les annes et lenkystement de ce conflit, chacun des acteurs de linteraction sappuie sur un raisonnement quil trouve logique et fond. Il a construit un univers conflictuel (27), cest--dire un ensemble de reprsentations lies au conflit lui-mme : ses acteurs, les responsabilits de chacun dans le conflit, la vision de ladversaire. Plus le conflit sera avanc, plus ils auront tendance dvelopper des reprsentations de plus en plus ngatives et strotypes de ladversaire, avec utilisation dun vocabulaire enfermant qui visera renforcer des certitudes inbranlables concernant lautre (27).

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3.3.5. Les formes du pouvoir Les rapports de pouvoir constituent un autre axe sur lequel lcoute peut porter. En effet, les personnes expriment souvent le sentiment dtre sous le pouvoir dune autre et ne comprennent pas comment cela est possible, car lautre ne semble pas toujours disposer de plus de ressources quelle. Nous avons rencontr trois grands types de configurations lies la problmatique du pouvoir, qui permettent dclairer cette interrogation. Le premier cas est celui o le harceleur dispose du pouvoir octroy par le statut dans lorganisation. Cest le cas le plus facile identifier et le plus comprhensible, vu de lextrieur. Pour comprendre le deuxime type de situation, il est important de prciser que le pouvoir ne vient pas uniquement et ncessairement du statut hirarchique. La matrise dune comptence particulire, le contact avec des tiers extrieurs lentreprise, un rseau influent de relations, la matrise dinformations importantes pour lautre, le contrle de moyens financiers ou logistiques, la matrise dlments dterminant le cadre de travail des autres travailleurs (gestion des horaires, des locaux, du matriel), sont autant de sources de pouvoir qui font du milieu du travail un endroit extrmement propice aux problmatiques de domination, et donc permettront au harclement moral de se dvelopper. Lorsque la relation de pouvoir nest pas justifie par le statut, lirrationalit apparente du processus dcrdibilise compltement la victime aux yeux des autres et pour elle-mme ; elle semble se laisser faire par quelquun qui na pas plus de pouvoir quelle. Pour la victime, ce deuxime type de situation est plus dlicat lucider, et donc expliquer des tiers. Le troisime cas de figure a trait une relation de pouvoir qui sinstalle sans quelle ne soit principalement dtermine par linstitution comme dans les deux cas prcdents. Nous entrons alors dans le champ de lemprise psychologique. Par un jeu relationnel implicite, deux individus avec leurs caractristiques personnelles ainsi que leurs histoires individuelles se retrouvent associs dans une relation perverse. Cette relation samorce gnralement par une priode positive : pour diverses raisons (anciennet, assurance, savoirs, attitude - parfois paternaliste - de protection, etc.), le futur harceleur induit dabord une attitude de respect ou de sympathie, parfois mle dune certaine crainte. Cette attitude gnre une drive des limites, la future victime acceptant de plus en plus de choses tant de la part de son collgue au niveau professionnel (surcharge de travail, modification des horaires ou du contenu de la tche, ingrence dans le travail, etc.) quau niveau affectif (intrusions dans la vie prive, commentaires dplacs sur des aspects de personnalit, etc.). Le processus de harclement se dclenche lorsque la personne sort de cet tat de soumission ou, du moins, y impose certaines limites. Les attitudes de respect, voire dadmiration, prsentes au dpart de linteraction, ajoutent au malaise de la victime dans la mesure o elle se sent en partie responsable de la situation actuelle. Jaurais d, ds le dpart, me rendre compte et ne pas tomber dans son jeu est une rflexion typique que les victimes parviennent formuler lorsquelles ont pris un minimum de recul par rapport leur situation. Pour conclure, nous insistons sur la ncessit de ne ngliger, dans lcoute, aucune des sources potentielles de pouvoir, quelles soient dfinies par lorganisation ou quelles relvent dune dynamique de personnalits.

3.4. Quelques rflexions sur les harceleurs prsumsAu terme de cette partie consacre lcoute des victimes de harclement, nous voudrions livrer certaines rflexions concernant le harceleur . En effet, lattention mise sur lcoute comprhensive des victimes pourrait entraner des reprsentations stigmatisantes des harceleurs. Certes, ainsi que lont montr des auteurs comme Hirigoyen (19 ; 20), il existe des personnalits perverses qui places, dune manire ou dune autre, dans une position de pouvoir sen servent pour perscuter des individus. Certes, il existe des harceleurs rptition qui, ds quune victime sort du jeu , sen prennent une autre et dveloppent les mmes mcanismes (11). Il ne nous semble cependant pas que ce soit la majorit des cas, loin de l. Au contraire, on se rend compte en rencontrant des harceleurs prsums quils cherchent agir de manire juste, et sans intention de faire du tort autrui. Ils sont gnralement surpris des accusations portes contre eux et beaucoup en sont fortement affects. Il nest pas rare, en outre, quils se sentent pigs par des atti-

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tudes de la victime , et ne sachent plus comment se comporter, voire quils se sentent eux-mmes victimiss par ses comportements.

Le fait de vouloir soutenir des personnes en souffrance ne doit donc pas amener une attitude de rejet concernant les harceleurs prsums, lesquels sont souvent galement plongs dans une situation qui les dpasse, quils ne comprennent pas et qui provoque une souffrance importante pour eux.Le fait de vouloir soutenir des personnes en souffrance ne doit donc pas amener une attitude de rejet concernant les harceleurs prsums, lesquels sont souvent galement plongs dans une situation qui les dpasse, quils ne comprennent pas et qui provoque une souffrance importante pour eux. A ce sujet, rencontrer loccasion un harceleur prsum avant de rencontrer la victime prsume, est une bonne manire de prendre de la distance quant la tentation de conclusions htives. En effet, on rencontre gnralement la personne incrimine aprs avoir vu la victime, ce qui oriente la vision de la situation de faon monodirectionnelle.

4.

La dmarche de conseil

Au-del de la dmarche dcoute comprhensive, une deuxime dimension peut venir prendre place. Il sagit du conseil stratgique. Dans ce cas, lintervenant tente de donner des propositions dactions qui permettront peut-tre lapparition dun changement dans la situation de la personne. On saperoit souvent que les formes dadaptations choisies par les victimes se cristallisent peu peu et finissent par relever de la strotypie comportementale. La tendance est alors de se figer sur des stratgies rptitives, qui deviennent inefficaces, voire nuisibles, pour elles et parfois mme pour leur environnement. Elles se dfendent sans succs, sans pouvoir envisager dautres manires dagir. Proposer des alternatives constitue une manire daccompagner la personne dans son cheminement : renoncer limpossible, sans pour autant perdre tout espoir dune volution de la situation.

4.1. Le questionnement sur les attentesDe manire gnrale, avant denvisager plus en profondeur la phase de conseil, il est indispensable dinvestiguer les attentes, les demandes et les besoins des personnes qui consultent. Plusieurs raisons peuvent motiver leur dmarche. Les attentes des personnes qui consultent peuvent tre trs diffrentes : dposer une plainte, mener une rflexion stratgique, apaiser le conflit, sarmer pour le conflit, mener une rflexion personnelle, suivre linjonction dun proche, se rassurer sur leur sant mentale, obtenir une rparation, Ces raisons peuvent tre lies la volont de dposer une plainte, et ces personnes consultent pour voir si leur dossier une chance de recevoir une fin favorable en cas de procdure denqute ou de dmarche judiciaire. Ces raisons peuvent tre lies une dmarche de rflexion stratgique, et dans ce cas, ces personnes sont la recherche de manires de ragir qui permettraient dapaiser le conflit, ou parfois de mieux sarmer pour celui-ci. Ces personnes peuvent aussi tre la recherche dune aide concrte et attendre une intervention sur le lieu du travail en leur faveur. Elles peuvent enfin tre dans une dmarche de rflexion personnelle et avoir des demandes caractre thrapeutique. Dautres cas de figure peuvent encore se prsenter : elles viennent consulter parce quun proche les a enjoint de le faire, parce quelles souhaitent tmoigner de leur situation, parce quelles veulent savoir si elles sont folles et si cest normal que personne ne les croit, voire parce quelles veulent se doter darmes supplmentaires pour gagner dfinitivement la partie contre leur adversaire.

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Les motivations la base de leur dmarche ne sont souvent pas trs claires. Les explorer avec la personne, ainsi que ses attentes, ses besoins, ses espoirs est donc une tape incontournable avant denvisager la phase de conseil.

4.2. Llaboration dune position constructivePour dcrire la position de base par laquelle les personnes peuvent devenir actrices de leur situation, nous utilisons la dnomination de position constructive . Cette position constitue un point de dpart pour aider les personnes poser des actions dans une autre logique que celle quelles ont gnralement adopte jusque l et qui se sont souvent avre inefficace. La position constructive se traduit par plusieurs indicateurs : - la personne ne peroit pas la situation de manire strictement dichotomique (bon/mauvais, bourreau/victime, gagnant/perdant, etc.), - la personne accepte de remettre en question ses propres attitudes et comportements dans la situation conflictuelle ( l'autre n'est peut-tre pas le seul responsable/coupable de ce qui se passe , quelle place est-ce que je joue dans lentretien de la situation ?), - la personne parvient percevoir son adversaire autrement que comme une personne irrcuprable ou monstrueuse , - la personne parvient comprendre la situation d'un point de vue organisationnel plutt qu'uniquement individuel ou interpersonnel, - la personne parvient laborer des hypothses sur le comportement de l'autre ( il agit comme cela pour telle raison). Une fois cette position constructive adopte, une dmarche de conseil savre plus facilement praticable. Si tel nest pas le cas, on risque dtre confront des demandes de solutions magiques , rpondant une vision dsespre de la situation. On aura galement des difficults mobiliser lnergie dune personne qui ne se verrait que comme le jouet dune situation sur laquelle elle ne peut avoir aucune matrise. Enfin, si les affects de revanche occupent tout lespace de reprsentation, les stratgies envisages ne pourront tre quextrmes et peu applicables concrtement. Pour favoriser ladoption de cette position, une phase dcoute assez longue est parfois ncessaire. Une fois celle-ci ralise, la formulation de questions circulaires, telles que : Que pensez-vous que l'autre pense de vous ? , Comment pensez-vous que l'autre peroit la situation ? , permet la personne de se situer et, l'espace d'un instant, d'envisager le point de vue de l'autre. Multiplier les points de vue facilite la prise de distance recherche dans cette phase. On se rapproche en procdant de la sorte, dune dmarche de recadrage (voir plus bas). Cependant, la transformation des reprsentations reste ici plus superficielle. En effet, la dmarche de conseil se met au service des actions imagines par la personne qui consulte.Au contraire, la dmarche de recadrage est destine aider la personne modifier ces reprsentations, parfois mme de manire fondamentale. Afin de progresser vers cette position constructive, on peut tenter de mettre en lumire les logiques sousjacentes au conflit, cest--dire ce qui fait que la relation de travail s'est dgrade, partir de quel moment, ce que ce conflit recouvre, etc. Cette manire de questionner le conflit remet en scne la personne en tant qu'actrice. Cela ouvre des perspectives de changement, d'volution, voire de solutions, dans un univers souvent prsent comme insoluble. Cette position constructive nest pas toujours possible, et un travail plus profond sur les reprsentations est parfois ncessaire. Celui-ci sera abord dans la partie sur la troisime dimension des entretiens.

4.3. Une technique de conseil stratgique : lanalyse des copingsDiffrents registres de stratgies de coping, ou stratgies de dfense, sont utiliss par les personnes qui sestiment sujettes la violence au travail ou au harclement. Dans ltude des ractions adaptatives relatives au stress au travail, le coping se conoit comme des efforts comportementaux et cognitifs pour matriser, rduire ou tolrer les exigences internes et/ou externes de la situation stressante (14).

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Il sagit donc defforts cognitifs et comportementaux en volution constante et dvelopps dans le but de matriser des demandes internes et/ou externes qui sont values comme excdant les ressources externes de lindividu (15). Dans le cadre de situations de harclement moral au travail, nous avons relev les catgories de coping suivantes :

STRATEGIES DE COPING

CENTREES SUR SOI

CENTREES SUR LA SITUATION

Dnier Endurer Compensation

Conformit Contre conformit Communication Appel des tiers Contre-attaque Fuite

4.3.1. Brve description des copings centrs sur soi Dnier : ignorer le conflit, faire comme sil nexistait pas. Endurer : subir la situation sans ragir, attendre que a passe, esprer des jours meilleurs, essayer de montrer que tout va bien. Compenser : tenter par des activits hors travail daugmenter sa rsistance (faire du sport, du yoga, aller marcher dans les bois, etc.). Proposer aux personnes plaignantes de reprendre une part active dans leur situation en essayant, par exemple, de faire quelque chose pour elles-mmes en dehors du travail comme la pratique d'un sport, du yoga, de la relaxation, saccorder du temps aprs le travail pour crer un sas de dcompression sont autant de conseils relevant des copings sur soi dans une logique de compensation. Cette manire de faire poursuit galement lobjectif daugmenter leur capacit endurer. Ils peuvent tre prodigus aux personnes et avoir un effet positif en ce quils permettent aux personnes de sortir de la position d'impuissance dans laquelle les place la situation de harclement ou de conflit, d'uvrer elles-mmes pour leur mieux-tre plutt que d'attendre une solution-miracle qui viendrait de l'extrieur : de la personne de confiance, du conseiller en prvention ou du tribunal. Cependant, si la situation est trs destructrice pour lindividu, ce genre de stratgie peut lamener toujours supporter davantage de violence. Ces conseils sont donc manipuler avec prcaution pour viter cet cueil. Par ailleurs, il s'avre souvent utile d'entretenir des liens avec des professionnels extrieurs vers lesquels il est possible d'orienter les personnes plaignantes : mdecins, psychologues, etc. Ces relations privilgies permettent d'autoriser les personnes agir pour faire voluer leur situation, faire en sorte qu'elles se sentent reconnues dans leur souffrance ( vous souffrez trop, votre sant pourrait tre en danger, pour vous "restaurer", vous devriez peut-tre consulter un mdecin, un psychologue ), leur laisser la responsabilit dans les dmarches entreprendre.

4.3.2. Brve description des copings centrs sur la situation La conformit : tenter de sadapter aux exigences de lautre dans lespoir de mettre fin lagression (suivre une formation, faire des efforts de concentration, se conformer l'extrme aux demandes, anticiper les demandes, accepter n'importe quelles conditions de travail, etc.).

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La contre conformit : aller dans le sens des attaques de lautre : en rponse aux critiques du travail, travailler encore plus mal, aux reproches dtre en retard, ltre encore plus, etc.. la communication : verbaliser le problme la personne concerne (susciter un entretien, lui en parler informellement). l'appel des tiers : sur le lieu du travail ou l'extrieur, chercher de l'aide auprs de personnes tierces (mdecins du travail, syndicats, conseillers en prvention, personnes de confiance, inspecteurs du travail, collgues, services des ressources humaines, hirarchie, etc.). l'attaque ou la contre-attaque : utiliser les mmes stratgies que l'autre en rponse ses actes ou paroles (rpondre "du tac au tac", agresser verbalement, se moquer, faire circuler des rumeurs, etc.). La fuite peut se prsenter sous deux formes : - viter la relation, le contact avec lautre (absences, cong de maladie, baisser le regard, raser les murs, ne plus frquenter les endroits o l'autre se trouve). - partir, changer de service, chercher obtenir une mutation. Le principe de lanalyse des copings consiste passer en revue lensemble des stratgies tentes par une personne, et de voir si elles relvent toutes de la mme catgorie de coping, afin de rechercher des stratgies qui nauraient pas t tentes et qui pourraient savrer efficaces. Souvent, les personnes en souffrance ont l'impression d'avoir tout tent , mais on saperoit l'analyse que ce qui est mis en place relve souvent de la mme gamme de stratgie. Pour illustrer ces propos, on observe souvent que, malgr un tat psychologique gravement entam par le stress, les victimes ont tendance, lorsquelles sont au travail, adopter une faade dadaptation trs contrle et ne rvler personne leur tat de dtresse et dangoisse. Cette solitude contribue leur souffrance et le contrle quelles imposent leurs motions entame leurs ressources psychologiques. Elles dveloppent ainsi un ensemble de stratgies d endurance : se montrer fort, rire, sourire aux agresseurs, continuer travailler correctement, etc. qui relvent toutes de la mme catgorie : celle de supporter la situation. Jusqu ce quun mdecin impose un cong de maladie durgence. Monsieur S. explique quil a tout tent pour sen sortir, face un chef qui critiquait constamment son travail. "Jai tout essay : j'ai pris des cours d'informatique, j'ai essay de m'appliquer davantage quand je faisais un rapport, puis j'ai demand des conseils pour amliorer mon niveau d'orthographe, ensuite, j'ai not toutes les demandes par crit pour tre sr de ne rien oublier, " Toutes ces stratgies comportementales adaptatives apparaissent aux yeux de Monsieur S. comme trs diffrentes. Cependant, du point de vue des catgories de copings, elles relvent toutes dune mme famille : celle de la conformit. Lintervention consistera donc reprer cette rptitivit du point de vue des copings, et envisager dautres modes de copings qui nont pas t essays jusque-l.

4.3.3. Carnet de bord, rdaction du rcit des vnements Une manire de faire le tour de la situation frquemment propose est la tenue dun carnet des vnements en pointant les moments prcis, les gestes, les paroles, les faits observables qui ont conduit la dgradation de la situation. Pour se faire, on propose aux personnes de rdiger le rcit de leur situation, ce qui permet aussi de prendre de la distance par rapport celle-ci, mais galement de la rendre objectivable et non plus irrationnelle . Une variante est un carnet de bord dans lequel on note les diffrents propos, comportements dont on se sent victime. Cette dmarche peut sembler rigide, voire infantilisante. Cependant, l'exprience montre que cela rend aux personnes plaignantes le sentiment de retrouver prise sur une situation qui jusqualors leur chappait. Le sentiment de devenir fou , de ne rien comprendre ce qui arrive est contrebalanc par des lments tangibles : des mots, des gestes, des attitudes qui peuvent tre verbaliss. En outre, le rcit des personnes donne aux intervenants des dtails de contexte qui favorisent l'analyse et la tentative de rsolution du conflit.

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De plus, pour la personne elle-mme cela s'avre un cap important dans le processus de prise de recul par rapport la situation et dans lexpression de tout ce qui a t vcu. Certains intervenants de services externes en font une tape officielle pralable toute intervention. Cette premire dmarche a pour effet de filtrer , dans une certaine mesure, des demandes qui seraient abusives, de dcourager les personnes qui utiliseraient la plainte pour harclement moral dans une logique de course l'armement , d'escalade dans le conflit ou comme rvlateur d'une situation problmatique mais qui ne relve pas ncessairement du harclement moral.

4.4. Autres conseils stratgiquesAdams (1992) prodigue les conseils suivants : rester ferme face aux attaques verbales et dire lagresseur que lon ne tolrera pas de telles remarques ; se souvenir que ce type de personne risque dtre plus agressive lorsquelle est sous pression ; rester confiant dans son propre jugement et ses propres capacits ; rester calme et sefforcer de dire les choses posment et de manire cohrente ; si les objectifs ou instructions ne sont pas clairs, demander des explications crites, en arguant que cela permettra davoir un aide-mmoire afin de faire les choses demandes temps ; - envisager un suivi psychothrapeutique, voire psychiatrique. Des arrts de travail sont galement indispensables dans certains cas. Hirigoyen (1998) propose galement quelques conseils qui peuvent tre donns la personne pour rsister sur le lieu de travail. Premirement, en parler est capital. Le salari peut sortir du harclement chaque tape sil a la possibilit de rencontrer un interlocuteur sachant lcouter. Outre les mdecins du travail et les personnes de rfrence en matire de harclement moral, dautres acteurs peuvent jouer ce rle. Face lagresseur, il sagira de rsister la provocation, de garder son calme sans pour autant devenir ironique, au risque de se voir aspirer dans le jeu de lagression. Il deviendra important pour la victime dappliquer un nouveau filtre de communication, cest--dire une autre manire de slectionner et dinterprter les informations, afin de ne pas prendre toutes les agressions au pied de la lettre, mais au contraire de les remettre leur juste place. Enfin, il faudra se montrer extrmement rigoureux pour sortir de lemprise du harceleur : anticiper les agressions en sassurant quil ny a aucune ambigut sur les consignes ou les ordres, en faisant lever les doutes ventuels. Si ce nest pas possible, il faudra solliciter un entretien de fonctionnement, voire en cas de refus envoyer des recommands pour les exiger. Ils pourront servir de preuves, le cas chant.

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La dmarche de recadrage

Ce que la chenille appelle fin du monde, nous lappelons papillon (Koan Bouddhique)

5.1. IntroductionDe nombreuses tudes ont montr combien les personnes impliques dans des situations de souffrance relationnelle au travail ressentaient une souffrance intense sur le plan physique, psychologique et social (5 ; 23; 20). Face cette souffrance, elles tentent gnralement de poser des actions, dentreprendre des dmarches, dadapter leur comportement afin damliorer leur situation. Comme nous lavons vu plus haut, ces stratgies comportementales savrent cependant souvent infructueuses (21), tel point que certains parlent dchec systmatique des stratgies mises en place par les victimes dans le cadre des situations de harclement (17). Ainsi, Zapf & Gross (2001) ont montr que, le plus souvent, la personne qui sestime victime tente dabord dappliquer des stratgies simples, de type rsolution de problme , pour ensuite recourir dautres stratgies plus coteuses, comme lagression par exemple. Elles en constatent souvent galement lchec et finalement, dans bien des cas, elles finissent par quitter lorganisation. Confrontes une souffrance intense, et contraintes de faire face lchec rpt de leurs tentatives de rsolution, les personnes qui consultent dans le cadre de situations de harclement ou de conflit sollicitent donc souvent une aide qui leur permettra de poser des actes efficaces dans lespoir dun changement ou dune volution de leur situation.

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Or, si lon en croit Hirigoyen (1998), la russite de conseils comportementaux prcis est trs alatoire. Comment ds lors proposer une aide qui peut aller plus loin que lcoute, le soutien ou le conseil, interventions certes indispensables, mais qui semblent savrer limites dans les situations o lcheveau conflictuel parat inextricable ? Cest cette question que nous allons aborder dans cette section. Pour ce faire, nous allons nous centrer sur lapproche dveloppe par le psychiatre franais Michel Monroy, auteur de plusieurs ouvrages sur le harclement moral, le conflit et les phnomnes demprise sectaires. Celui-ci dveloppe une approche du recadrage spcifique aux situations de harclement et de conflit, que nous prsentons dans les lignes qui suivent. Le recadrage est une des manires de favoriser lmergence de reprsentations nouvelles, et donc de permettre aux personnes denvisager dautres modes de solutions que celles quelles ont mises en uvre jusque-l et qui gnralement se sont avres inefficaces. Cette section est le dveloppement dun crit non publi de Michel Monroy, complt par le fruit de nos contacts avec ce spcialiste, au cours desquels il nous a expos sa manire de pratiquer le recadrage avec des personnes qui consultent pour de telles problmatiques.

5.2. Le recadrage : principes de baseSelon Malarewicz (24), il nest pas de changement sans changement de point de vue. Afin de faciliter lobtention du changement, il serait donc ncessaire de permettre la personne qui consulte de dcaler son point de vue, de voir les choses autrement, et cela afin douvrir lunivers des possibles , de lui permettre dautres manires denvisager la situation et donc dy ragir.

Il nest pas de changement sans changement de point de vue (Malarewicz)Or, les personnes tiennent gnralement leurs tentatives de solution parce quelles leur paraissent logiques : tant donn leurs prmisses de dpart, leurs conclusions simposent (29). Selon lexpression de Watzlawick, Weakland & Fisch (1974), le problme tient dans les termes que le client utilise pour le dfinir. Modifier les reprsentations, transformer le point de vue de la personne sur sa situation afin de lui permettre de mettre en uvre dautres comportements, laider abandonner des efforts striles (29), tel est donc lobjectif des interventions de recadrage. Il sagit donc d'amener les personnes trouver une nouvelle dfinition de leur problme partant du postulat que toutes les tentatives de solutions mises en uvre jusque-l entretiennent le problme. Recadrer est donc modifier le contexte conceptuel et/ou motionnel dune situation ou le point de vue selon lequel elle est vcue en la plaant dans un autre cadre qui correspond aussi bien, sinon mieux, aux faits de cette situation dont le sens, par consquent, change compltement . (28). On notera au passage que lon ne prescrit pas de nouveaux comportements particuliers, contrairement aux dmarches de conseils, mais que lon facilite simplement un changement de point de vue susceptible douvrir, comme nous le disions plus haut, le champ des possibles , sans que lon sache ce que la personne fera de cette nouvelle libert en termes daction concrte. Pratiquer le recadrage nest pas chose aise. En effet, un recadrage ne russit que sil tient compte des raisons, des attentes, des opinions, des hypothses de celui dont on doit modifier le problme (28). Il sagit donc dune approche qui ne peut que sarticuler avec la dimension dcoute dans lentretien. On ajoutera en outre quil sagit de dstabiliser les reprsentations ou le point de vue des personnes, mais non de dstabiliser les personnes elles-mmes (26). Lexcitation intellectuelle lie la dcouverte de nouvelles perspectives, lenvie de faire voluer un problme ou le plaisir de lintervenant voir se vrifier ses hypothses ne peuvent pas faire oublier le ct perturbant pour les personnes de voir leur cadre de rfrence ainsi vaciller. Cest pourquoi lapproche qui suit contient de nombreux angles de vues, eux-mmes dclins en questions multiples, qui devront tre choisis en fonction de la dynamique de lentretien, des besoins de la personne qui consulte et de la finalit poursuivie par la dmarche de recadrage, lequel peut porter sur des lments lis la personne qui consulte, aux relations entre les personnes, lorganisation ou au groupe concern par la situation.

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5 . 3 . L e s re c a d r a g e s s p c i f i q u e s a u x s i t u a t i o n s d e c o n f l i t e t d e m p r i s eMichel Monroy propose deux images pour illustrer la dmarche de recadrage que nous allons prsenter ici. La premire est celle du kalidoscope. Lintervenant est en quelque sorte celui qui aide la personne faire pivoter son kalidoscope, de telle sorte que les cristaux adoptent une configuration diffrente, lui donnant une autre image de la situation. Cette image est particulirement illustrative de la dmarche. En effet, les lments perus dans la situation ainsi modifie par le pivotement sont les mmes, et cest larrangement de ces lments qui donne aux cristaux une toute autre configuration. Une image la fois familire et nouvelle de la situation apparat ainsi, gnralement accompagne dun sentiment de surprise, et ouvre des portes vers des configurations encore diffrentes. La seconde image, emprunte Mony Elkam, est celle de la boule facettes. Celle-ci, avec ses multiples miroirs orients, offre la personne qui projette son histoire loccasion de la voir re-projete de diffrentes manires, comme autant de faisceaux lumineux. Cette mtaphore illustre que de multiples angles de recadrage sont proposs et quil est possible de les utiliser comme autant doccasions de faire voluer le point de vue de la personne en situation demprise ou de conflit. Elle montre galement que la vision diffrente dune situation peut tre produite partir de regards proches ou dinclinaisons lgrement diffrentes qui, par rflexion progressive, finiront par ouvrir sur des perspectives qui pourront devenir radicalement diffrentes des perspectives initiales. Afin de permettre une assimilation plus conviviale du propos, des adages seront proposs tout au long de ce point. Ils permettent de fixer les ides sur chaque contenu de recadrage. Le premier adage reprend le principe du recadrage dans son ensemble.

ADAGE : les termes dans lesquels les protagonistes interprtent le conflit sont ceux-l mmes qui ne sauraient servir le rsoudre.5.3.1. Replacer dans le temps

Adage : Si le conflit dure, lhistoire des coups donns et reus oblitre totalement lHistoire long terme, et lanticipation redoute de lissue masque tout autre projet possible par anticipation ngative des intentions de lautre.Le premier recadrage porte sur la perception de lvolution temporelle de la situation de conflit ou demprise qui proccupe la personne qui consulte. Bien souvent, la gravit de telles situations a pour rsultat den oblitrer lhistoire aux yeux des acteurs. Ce qui est vcu ici et maintenant en termes de souffrances, de proccupations, denvies de revanche, de peurs, dangoisses, de perturbations physiques et psychologiques peut amener les personnes oublier quil nen a pas toujours t ainsi. Le temps apparat fig dans sa configuration actuelle, lvolution semble impossible. Or, on sait que dans bien des situations, avant dassister une dgradation, les relations ont pu tre meilleures, et dans le cas du harclement moral, on connat mme beaucoup de situations dans lesquelles les relations entre de futurs ennemis ont t trs fortes et positives (25). Ainsi, le vcu prsent provoque de tels effets dans lconomie cognitive du sujet quil a du mal se remmorer un autre pass, et donc, autant de mal imaginer un autre futur pour la situation. Le seul futur envisag est alors lenkystement, laggravation de la situation, et finalement, la mort ft-elle symbolique - que lon risque de connatre. Dautre part, cette vision fige rend difficile la prise en compte des lments contextuels groupaux, organisationnels, managriaux - qui influencent lvolution dune situation. En effet, si une situation est vue comme immuable, on aura beaucoup de mal considrer que des facteurs externes celle-ci peuvent linfluencer, la faire bouger en fonction de circonstances diffrentes.

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Ds lors, lenjeu des recadrages sur le temps est double. Ils permettent la fois denvisager une autre issue et des volutions positives pour lavenir, ainsi quils donnent loccasion didentifier des facteurs qui influencent voire conditionnent la situation et son volution. On pourra ainsi faire apparatre une vision diffrente par le biais dune rflexion sur lvolution dans le temps de la situation problme, son pass et son avenir, les aggravations ou priodes meilleures qui la jalonnent. Cela permettra dabandonner une vision des causes exclusivement centre sur la personnalit de lautre, lment stable sil en est et sur lequel il est peu prs impossible dagir, au profit de visions intgrant des lments de contextes divers, possiblement fluctuants, sur lequel la personne pourra envisager des actions, ventuellement mme avec laide de lautre . De manire technique, pour questionner la dimension du temps, on peut sinterroger sur : la courbe volutive du conflit : croissance, phases, accalmies, enkystement, priodes contrastes ? la nature de la rencontre : les protagonistes de la situation sont-ils inscrits dans le mme ensemble (gographique, historique, fonctionnel, dchanges, affectif, idologique, de projet) ou au contraire sagit-il dune rencontre fortuite o le conflit est le seul lien, sans systme commun pralable ? le moment de la rencontre : que sest-il pass, les personnes se sont-elles choisies, ont-elles prouv des intrts ou des sentiments positifs lgard lune de lautre ? Les lments qui posent problmes sont-ils de mme nature que ceux qui ont permis la rencontre ? la priode dbutant avant la situation et se poursuivant au-del, lhistoire des protagonistes avant la situation, le moment o lintervenant est mobilis : pourquoi maintenant, quel vnement dclenchant, quelle modification dans la trame ? la prsence ventuelle de moments positifs ou moins graves. On verra ainsi apparatre des inflexions dans la trame temporelle.Au lieu dune histoire fige dans un niveau de conflit maximal, on prendra conscience de lexistence daccalmies et daggravations dans la relation, de cycles dans lintensit du conflit, de la prsence dincidents critiques rcurrents, de processus descalade ou de dsescalade, de phnomnes saisonniers , de la prsence de priodes idylliques, par exemple. Ds lors, cette vision plus dynamique du processus conflictuel peut tre mise en rapport avec des facteurs contextuels qui deviendront de nouveaux lments explicatifs. Ltude des vnements en rapport avec le conflit constitue donc une voie dexploration intressante qui permet de mieux comprendre le processus conflictuel et de faciliter une prise de conscience sur les lments qui le conditionnent. Pour ce faire, on partira la recherche des lments suivants : les priodes particulires dans la vie des protagonistes tant de la personne qui consulte que de son adversaire - (famille, sant, activits professionnelles, activits annexes) qui conditionnent leur position dans le conflit, les vnements survenant dans lorganisation (changement de structure, de management, de missions, de personnes, etc.) qui modifient les rapports entre les personnes, les vnements survenant dans un contexte plus large (voisinage, contexte socio-conomique et politique, etc.), les volutions des conditions de ces mmes lments : modification dans la vie personnelle, dans lorganisation, dans le contexte environnant. De ce fait, on invite galement le protagoniste rflchir sur son propre rle et ses propres dterminants dans le conflit, tout en dchargeant les personnes dune responsabilit individuelle crasante et en insistant sur des facteurs contextuels qui peuvent tre changeables ou amnageables.

5.3.2. Les systmes dappartenance des protagonistes

Tout lien sinstalle selon une ou plusieurs modalits de consistance qui cimentent le groupe (historique, conomique, libidinale, idologique).

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5.3.2.1. Conflits de personnes et conflits collectifs Avant daborder le recadrage portant sur les systmes dappartenance, il nous semble utile de prciser la vision du conflit qui sous-tend nos propos. Les conflits, comme les situations de harclement moral, apparaissent gnralement dans un premier temps comme des conflits de personnes, mais rvlent trs souvent lexistence de conflits collectifs dont les protagonistes sont gnralement les interprtes, les porte-parole inconscients, les ambassadeurs. (27). Leffet Gavroche, processus par lequel, selon Faulx, Erpicum & Horion (2005), des individus en viennent reprsenter les intrts et les valeurs dun groupe dans le cadre dun conflit collectif structur en deux clans, opre souvent de manire inconsciente ou tout au moins implicite. Selon ces auteurs, dans les systmes hyperconflictuels, dont les situations de harclement moral peuvent tre une configuration, il sopre un mouvement de bipolarisation collective qui amne lensemble dune organisation se structurer autour de deux ples, et un mouvement de stigmatisation qui porte des individus particuliers sur le devant de la scne en tant que reprsentants dun des deux camps. Parfois malgr eux, ils deviennent alors lobjet de soutiens comme dattaques qui peuvent tre extrmement perturbants pour eux, dautant quil leur est gnralement trs difficile didentifier le mcanisme dans lequel ils sont pris et qui les dpasse. Comprendre le conflit diffremment signifie donc, dans ce cas, comprendre la logique collective qui agit en sous-main des comportements des personnes. Cela permet aussi de voir diffremment les comportements poss par les individus qui se situent autour du conflit. Les soutiens inconditionnels ou les comportements agressifs dirigs vers des personnes prennent une signification particulire ds lors quils sont lus la lumire de lopposition de deux clans dont ils sont considrs comme des reprsentants, et non plus laide dinterprtations strictement personnelles ou interpersonnelles.

5.3.2.2. Les systmes dappartenance et la consistance Pour approcher cette dimension collective du conflit, lintervenant peut partir lexploration des systmes dappartenances videntes ou occultes qui dterminent les clivages. On recherchera alors les sous-groupes visibles ou cachs. En explorant quelles sont les personnes qui semblent appartenir au mme camp , on tentera den dcoder la modalit de consistance, cest--dire ce qui fait le lien entre ces personnes (origine, genre sexu, idologie, classe dge, novateurs et traditionnels, alliances de circonstance, etc.). Par consistance, nous entendons llment qui cimente le groupe, le dnominateur commun des personnes qui le constituent, qui gnre le sentiment d entitativit groupale (13). La question qui sera pose est donc de savoir ce qui runit toutes ces personnes. Ce lien peut tre de plusieurs natures : historique : par exemple tous ceux qui taient l une certaine poque, les fondateurs, ou les ex-membres dune entit aujourdhui fusionne, ou encore ceux qui ont travaill avec un chef aujourdhui remplac, etc. conomique : les bien pays contre les mal pays du systme, les salaris contre les indpendants, les nomms contre les temporaires, les intrimaires contres ceux qui sont sous contrat dans lentreprise, les rmunrs contre les bnvoles, etc. libidinale : ceux qui adhrent une mme ide du plaisir, qui ont un lien similaire la contrainte ; ceux qui ont un rapport au travail marqu par lautonomie et lindpendance contre ceux qui ont un rapport au travail bas sur lobservation de normes et de rglements, ceux qui ont des horaires contre ceux qui nen ont pas, ceux qui prennent des pauses contre ceux qui nen prennent pas, les fumeurs contre les non-fumeurs, les artistes contre les besogneux, etc. idologique : ceux qui adhrent aux mmes valeurs, un mme mode de pense, une mme vision du monde, un mme projet social, politique ou organisationnel, etc. Le conflit sera ds lors lu comme un affrontement de tendances, de consistances. Si ces consistances sont menaces ou mises en doute ou encore attaques par un autre groupe, on assiste alors gnralement un

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phnomne de rveil identitaire, qui amne cette consistance se renforcer dans le cadre dun processus conflictuel. Les effets associs, comme la stigmatisation des cibles, seront alors galement renforcs. Les recadrages portant sur cette dimension aideront donc la prise de conscience du sens social du conflit, de la place quoccupe le diffrend interpersonnel dans la logique collective, ce qui permettra de repenser la place des individus et de dcoder diffremment les comportements tant des allis que des adversaires de la personne qui consulte.

5.3.3. Les remaniements : un questionnement sur la fonction du conflit dans un systme particulier

Au-del de lintrt, de lagressivit, du dsaccord moral ou idologique, le conflit a des fonctions souvent caches, rvles par des remaniements qui se produisent ailleurs.Pour aborder ce recadrage, il est utile, nouveau, de se plonger quelque peu dans la vision systmique du conflit et de ses acteurs telle que Monroy & Fournier (1997) lont dveloppe. Dans une vision traditionnelle, on considre le conflit comme un avatar, un accident, voire un malentendu. Toujours selon cette vision, si il y a conflit, cest quun individu ou un groupe la dclench. Ds lors, linitiateur de ce conflit en porte la responsabilit, voire la culpabilit. Dans une perspective systmique, en revanche, on tudiera les lments contextuels afin de comprendre la fonction du conflit dans un systme donn. Un contexte, porteur de dynamiques fortes telles que des dynamiques de loyaut ou de qute de consistance, par exemple, pourra perdurer longtemps sans quil y ait conflit. A un certain moment cependant, les trajectoires vont se rencontrer, et crer une configuration conflictogne. Comme cela a t dit plus haut, contrairement la vision traditionnelle, les acteurs ne seront pas vus comme des responsables-coupables, mais plutt comme des serviteurs- interprtes de la situation. Le conflit acquiert alors sa dynamique propre, lie au sens systmique quil revt. Les acteurs ordonnent des reprsentations qui, au lieu dtre diversifies, seront ordonnes et cohrentes. Ces squences auto-volutives prendront une vie propre et lunivers conflictuel deviendra lui-mme un construit auto-volutif qui chappera en grande partie aux initiatives que prendraient les parties pour y mettre fin. Ds lors, les acteurs dveloppent souvent le sentiment que le conflit leur chappe . Ils se sentent impuissants linflchir.Alors quils essayent den finir avec le conflit, celui-ci semble rsister aux tentatives pour le rsoudre ou lattnuer. Le recadrage consistera donc aider concevoir le conflit non plus comme le fruit de la malveillance, de la malhonntet, de la maladresse ou de la perversit dun des acteurs, mais plutt comme un phnomne qui prend sens dans un contexte donn pour le dire autrement qui remplit une fonction dans un systme particulier. Les questions qui peuvent faciliter cette vision des choses tournent autour des remaniements que le conflit a provoqus dans le systme. En clairant ce que le conflit a chang ou ce que le conflit a apport au systme, on pourra dceler la fonction quil remplit. On pourra aussi ouvrir sur la manire dont les individus jouent dans ce conflit pour lui permettre dassurer sa fonction. On pourra se poser les questions suivantes : Quels lments le conflit a-t-il modifi ? o ? comment ? Dans quel domaines : les habitudes, le milieu, le travail, les relations autres, les mentalits ? Quest-ce qui a chang dans nimporte quel domaine ? On pourra ainsi partir lexploration des 5 grands types de missions que le conflit peut remplir, dfinies par Monroy et Fournier (1997). La premire est de permettre la mise en scne et la gestion dincompatibilits de missions qui apparaissent au sein dun systme ou entre un systme et son environnement. Lorsque le systme connat des distorsions volutives, il apparat des tensions entre des missions anciennement dvolues au systme, et toujours dactualit, et des missions nouvelles qui viennent percuter les premires. Une volution du contexte conomi-

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que, un changement de taille de lorganisation, lvolution dune personne au sein dune relation sont autant de cas de figure dans lesquels la configuration conflictuelle va apparatre. La fonction du conflit est donc de la mettre en scne et de permettre ventuellement sa gestion. Chacun va uvrer pour ce quil pense tre la survie du systme et les tendances trouveront des interprtes, des hrauts qui porteront une parole reprsentant un impratif du systme. Une deuxime fonction est de crer une mobilisation dnergie au sein du systme. Le conflit cre gnralement du lien, de la communication, de ladhsion entre des personnes ; il permet de sortir des consensus mous et des compromis, renforce la cohsion du groupe, autant de signes de sa fonction nergisante . Dans les systmes moribonds, qui ont perdu peu prs toute raison dexister, si ce nest limpossibilit den faire le deuil ou la force de lhabitude, le conflit vient remplir un troisime type de fonction. Permettre lapparition de nouvelles configurations, dassumer le deuil, daccepter que le systme doive aller la rupture, telle est la fonction du conflit. Dans dautres cas, il permettra au contraire au systme de liquider les menaces deffritement, de renforcer une construction branlante, notamment dans la fdration face un ennemi extrieur. Il renforce les convictions, permet aux acteurs de reformuler leur attachement au systme menac. Le conflit interne cre galement du lien, de la rsistance, et le fait dalimenter le conflit invite les partenaires rester ensemble pour poursuivre le jeu. Le conflit permet donc soit lclatement du systme, soit sa prennisation. Le conflit tant, dans la plupart des cas, issue incertaine, la quatrime fonction de celui-ci peut tre de permettre la prise de risques, la mise en jeu du systme, le fait de tester ses forces, de bousculer ce qui est trop prvisible pour laisser jouer lindit, limprvu, dviter lennui. La cinquime fonction du conflit est de mettre de lordre dans le chaos . En effet, un systme est gnralement complexe ; les enjeux, points de vue, systmes dappartenance sont multiples. Le conflit permet de modliser les rapports de manire plus simple. Cette simplification atteint un caractre particulirement fort lors des phnomnes de bipolarisation : le monde est alors divis en deux camps, chaque camp partageant des enjeux, des intrts, des valeurs, un discours, etc. La consistance gnre au sein des camps est rassurante et permet aux acteurs de mieux s y retrouver , cre une forme de confort social et cognitif : on sait qui est avec et qui est contre soi. En dcouvrant la fonction du conflit, on pourra donc mieux comprendre en quoi il est fonctionnel et de quelle manire chacun y joue un rle qui a du sens en fonction des impratifs du systme. Cela peut dboucher sur une rflexion sur la manire dexercer diffremment cette fonction, de participer diffremment aux impratifs systmiques.

5.3.4. Les grilles danalyse des protagonistes

Si un protagoniste se rfre la lettre de la Loi, un autre au pragmatisme, un troisime la subjectivit psychologique, ils peuvent difficilement se rencontrer.Face un conflit, diffrentes logiques de comprhension sont susceptibles dtre mobilises par les protagonistes. Les situations de harclement, en raison du sentiment dirrationalit quelles dgagent (17), sont particulirement propices en ce que ceux qui y sont confronts cherchent des explications tout azimuts. Cependant, il apparat quau-del de la diffrence des explications donnes, ce sont les logiques sous-jacentes ces explications elles-mmes qui peuvent se percuter, entrer en conflit ou tout le moins mettre les diffrents acteurs dans des situations dincomprhension mutuelle. Le recadrage sur les grilles danalyse consiste donc explorer les logiques sous-jacentes aux explications des protagonistes, et montrer comment elles peuvent guider leurs hypothses explicatives et modes de raction. Cela permettra de relativiser les conclusions faites partir de ces modes de raisonnement, en montrant que dautres modes de raisonnement peuvent amener des conclusions diffrentes. Cela permettra donc galement douvrir une meilleure comprhension du raisonnement de lautre. Plusieurs logiques peuvent tre identifies.

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La logique linaire, rationnelle, dductive : ce type de logique privilgie la recherche du responsable, de la faute initiale et reconnat les enjeux allgus. Elle fonctionne sur la base de dichotomies : on y cherche qui a raison ou tort, qui est le coupable et qui est la victime, etc. La logique juridique : cette logique est galement anime par la recherche du responsable, mais ajoute de limportance deux notions supplmentaires : la notion de preuve et la notion de jurisprudence. Ainsi si, dans la logique rationnelle, on cherche identifier un coupable, dans la logique juridique, on montrera une attention particulire au fait de pouvoir prouver cette culpabilit. En outre, on se rfrera aux modes de raction que lon a adopts dans des situations analogues pour fonder la raction avoir, selon une logique proche de la jurisprudence. La logique idologique : cette logique est celle du clan.Tout ce qui tend prserver le systme, dfendre son existence sera valoris. Ainsi, seront tolrs des comportements jugs dviants dans les logiques prcdentes si ceux-ci sont produits au nom du systme ou de son idologie.Tout est permis pour la Cause ou la Vrit, tout est condamnable pour ceux qui les desservent. La logique morale : dans ce type de logique, lessentiel est de voir o se situe la faute morale.Au-del de la lgalit, elle se rfre un systme moral souvent implicite, et cherche voir qui a faut par rapport ce systme. Dans nos cultures, la question des intentions est gnralement au centre de la recherche de la faute morale. Savoir si quelquun a agi dessein ou non, sil tait conscient de la porte de ses actes est donc une dimension importante dans cette logique. La logique psychologique : dans ce cadre, on sefforce dexpliquer les logiques de chacun. On retient les mcanismes individuels, on explique sans condamner. Il sagit dune approche amorale. On y considre que chacun a ses justifications que lon tente didentifier et de comprendre. La logique systmique : dans ce type de logique, on sefforce de replacer les faits dans des contextes plus larges, on largit lventail des dterminants et on recherche la fonctionnalit des vnements, sinterrogeant sur les allgations et les enjeux avancs. Cette logique dstabilise gnralement les certitudes. A titre dexemple, dans le cas dune situation avre de harclement moral, on pourra voir se dgager les types de logique repris dans le tableau ci-aprs.Type de logique Rationnelle Lecture de la situation Recherche de ce qui a provoqu la situation de harclement ou de conflit Recherche des preuves et de la jurisprudence Recherche de la rfrence au systme idologique Recherche de la faute Type de question pose Qui est lorigine de la situation ? Qui la rendue possible ? Quels sont les personnes, les quipes ou les systmes managriaux qui sont lorigine du dclenchement et du dveloppement de la situation ? Qui est responsable et quelles sont les preuves ? Qui a pos des comportements dviants par rapport la loi ou aux rglements ? Que sest-il pass lorsque des cas similaires se sont produits ? Qui a transgress les rgles implicites ou explicites du systme ? Qui met le systme en danger par ses comportements ? Qui a faut ? Qui a transgress la morale ? Le responsable la til fait exprs ? Lentourage tait-il au courant et, si oui, pourquoi na til rien fait ? Pourquoi le responsable a t-il agi de la manire dont il la fait (ce pourquoi va dans le sens de la comprhension de mcanismes psychologiques) ? Pourquoi la victime sest-elle laiss faire (quels mcanismes psychologiques) ? Quest-ce qui a pouss les collgues laisser perdurer la situation ? Au-del des enjeux annoncs, au-del des explications, quels ont t les facteurs qui ont rendu la situation possible ? Comment le systme a t-il fonctionn ? en quoi la situation remplissait-elle une fonction dans le systme plus global ?

Juridique

Idologique Morale

Psychologique

Recherche dexplications individuelles

Systmique

Recherche systmique

A titre dexemple, la question Faut-il punir une personne qui a gifl son collgue ? , on pourrait avoir un affrontement de grilles danalyses de ce type : - Les tenants de lapproche rationnelle pourraient rechercher si cette personne a t provoque ou si au contraire cest elle qui a commenc afin de voir si elle est en faute ou pas. - Les tenants de lapproche juridique pourraient considrer que sil ny a pas de preuve, en tout tat de cause, on ne peut punir cette personne ; et galement voir si dautres personnes ont dj commis de tels actes et ce qui sest pass pour elles, afin que ce cas soit trait quitablement . - Les tenants de lapproche morale pourraient considrer quil sagit dun acte inacceptable, quelles que soient les raisons, et que la personne doit tre punie.

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- Les tenants de lapproche psychologique pourraient sinterroger sur les conditions psychologiques dans lesquelles tait la personne pour voir si son acte peut tre expliqu, compris. On le voit, au-del des arguments, les raisonnements amneront rechercher des natures dinformations diffrentes avec des raisonnements sous-jacents diffrents. Intressons-nous maintenant aux arguments eux-mmes, et aux systmes de lgitimit sur lesquels ils reposent.

5.3.5. Les rfrences de lgitimit de chacun

Derrire les arguments avancs, une lgitimit intouchable peut se cacher, do lintrt de dcouvrir aussi celle que lennemi cultive.La sociologie de la justification a dvelopp le concept dpreuve pour dcrire le moment o deux acteurs saffrontent. Dans ce cadre, Boltanski (12) distingue les preuves de force et les preuves de justification. Dans le deuxime cas, celui qui nous intresse ici, il montre que lon ne revendique pas seulement au nom de ce que lon dsire (recherche dintrt), mais au nom dune conception de ce qui est juste dans cette circonstance, au nom dune valeur gnrale, publiquement revendique face aux autres acteurs (22) . Les acteurs simposent alors de produire des arguments publiquement dfendables. Ainsi, selon Boltanski et Thvenot (12) quand on est attentif au droulement des disputes, on voit quelles ne se limitent ni une expression directe des intrts ni une confrontation anarchique (). Le droulement des disputes fait apparatre au contraire des contraintes fortes dans la recherche darguments fonds, appuys sur des preuves solides, manifestant ainsi des efforts de convergence au sein mme du diffrend . Le cadre gnral de la problmatique de lgitimit peut se poser dans ces termes. On sintressera, dans ce recadrage, la manire dont les acteurs rendent leur point de vue lgitime aux yeux des autres acteurs et deux-mmes. Les sociologues susmentionns font rfrence aux cits de Boltanski qui visent dcrire des principes normatifs partir desquels les personnes argumentent de leur lgitimit (22). Ces cits, formes protoypiques de socits, ne seront pas dvelopps dans ce texte et nous invitons le lecteur se reporter aux ouvrages de Boltanski (12) pour plus dinformation. Dans le mme ordre dides, il semble que les situations hyperconflictuelles soient marques par un discours de valeurs trs prsent et marquant une opposition idologique entre les deux camps (3). Une des dimensions de ce discours de valeurs semble consacre appuyer la lgitimit du point de vue pris ou des comportements poss dans le cadre du conflit. Il sagit donc dun systme de reprsentations, reposant sur des valeurs, des principes, des certitudes, des positions idologiques sur lesquels les protagonistes peuvent articuler la cohrence de leurs arguments et ventuellement leur supriorit sur celles des autres. L preuve peut se situer au sein dun mme systme de lgitimit, mais il est frquent quelle se droule entre des systmes de lgitimit diffrents. Dans ce cas, les protagonistes sont confronts au problme dlicat darbitrer des justifications de natures diffrentes. Dcouvrir que les acteurs sappuient sur des lgitimits singulires permet gnralement une personne davoir accs la logique de lautre et relativise les certitudes inbranlables construites partir de son propre systme de rfrence. Michel Monroy propose de distinguer les lgitimits suivantes : Lgitimit historique : pour fonder la lgitimit de ses arguments ou comportements, la personne sappuie sur des rfrences des vnements passs, la tradition, la jurisprudence, des grands matres historiquement reconnus. Elle invoque ainsi les manires de faire passes comme modles pour justifier sa position. Lgitimit hirarchique : la lgitimit repose dans ce cas sur la rfrence une autorit disposant dun pouvoir de dcision. Lexistence de consignes, ordres, propositions amenes par une autorit peut dans ce cas lgitimer des prises de position. Le fait de disposer dun pouvoir reconnu peut galement fonder la lgitimit darguments ou comportements. Lgitimit du consensus social : cette lgitimit repose sur le fait de disposer dun consensus de personnes autour dun mme point de vue ou dun mme comportement. Lgitimit pragmatique : cette lgitimit repose sur lobtention dun rsultat efficace, dune solution qui marche , sur la rfrence des actions poses qui ont dbouch sur des succs. INTERVENTION

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Lgitimit de comptence : la personne qui y fait rfrence sappuie sur des comptences reconnues socialement : possession dun diplme ou dun titre qui atteste de la comptence dans un domaine par exemple ou sur le fait de disposer dun ensemble de savoirs et connaissances techniques dans un domaine particulier. Lgitimit territoriale : cette lgitimit sappuie sur le fait dtre responsable dun domaine, ou de diriger un secteur dactivit particulier, ou encore une rgion, par exemple. Elle est parfois confondue avec la prcdente dans la mesure o le terme comptence est souvent utilis au sens de responsabilit dans lunivers politique ou juridique (on dira que les Rgions sont comptentes pour les politiques daides locales ou on parlera de Tribunal jug comptent en telle matire, ce qui indique non pas la possession dun savoir mais plutt le fait davoir une responsabilit socialement reconnue dans ce domaine). Lgitimit du droit : jai la Loi avec moi , je respecte le rglement sont des formulations qui expriment une position sappuyant sur la lgitimit du droit, le rglement, la lettre, les textes de rfrence. Lgitimit dfensive : les comportements poss sont justifis par la ncessit de se dfendre, de rsister ou de rpondre une agression pose par lautre partie. Cet argument peut tre utilis de manire prventive : on agit de telle manire pour se prmunir contre une agression future que lon anticipe. Lgitimit psychologique : dans ce cas, on sappuie sur un tat psychologique pour appuyer sa lgitimit. On invoque alors que, compte tenu de ltat dans lequel on tait, on ne pouvait faire autrement . Lgitimit de la victime : proche de la lgitimit prcdente, celle-ci invoque la position de victime pour justifier les comportements poss. Lgitimit de rciprocit : dans ce cas, on appuie la lgitimit sur le fait que dautres, ou lautre, avaient pos des types dactes similaires prcdemment. Ladage il pour il, dent pour dent se rfre ce type de lgitimit ; tout comme lattaque cest lhpital qui se moque de la charit ou a lui va bien de dire a sont des manire de rappeler quil peut tre illgitime aux yeux de la rciprocit de reprocher des actes que lon a soi-mme commis. Lgitimit en rfrence des universaux : certains systmes de pense peuvent tre mis en avant pour appuyer un point de vue ou un comportement. La Dclaration universelle des droits de lhomme et du citoyen, la Bible, le manifeste du Parti, les valeurs de lentreprise peuvent tre invoqus pour montrer que lon agit conformment un systme partag par les protagonistes. On peut partir du principe que lon ne pourra rsoudre un conflit entre des personnes que si lon trouve des modes comportementaux qui respectent les lgitimits des uns et des autres. Au cours de nos interventions, nous avons galement souvent not que la contestation de la lgitimit de lautre amenait gnralement voir sa propre lgitimit conteste. Cette contestation peut tre tout fait inconsciente ou involontaire. Il est utile de faire prendre conscience aux personnes qui se sentent menaces dans leur lgitimit quelles peuvent, sans sen rendre compte, menacer la lgitimit dautrui, et ainsi gnrer des attaques sur les secteurs o elles sestiment lgitimes. Ainsi, une personne comptente dans le domaine dune autre pourrait faire peser une menace sur sa lgitimit de comptence. Celle-ci se sentant mise mal par ce dficit de comptence attaquera alors lautre sur sa lgitimit territoriale en lui rappelant que ce nest pas son domaine et quil na pas lui donner des conseils. Prendre conscience des domaines de lgitimit des autres et les respecter est donc une voie de dsescalade des conflits. En guise de conclusion sur ce point, nous avons inventori des proverbes, aphorismes ou adages qui illustrent chacune des lgitimits et peuvent aider les reconnatre. Lgitimit historique : on a toujours fait comme a , je ne vois pas pourquoi on changerait , on ne va pas sans cesse rinventer le fil couper le beurre . Lgitimit hirarchique : je nai fait quobir aux ordres . Lgitimit du consensus social : cest la dmocratie , jai les autres avec moi . Lgitimit pragmatique : les faits parlent deux-mmes. Lgitimit de comptence : exercice illgal de . Lgitimit territoriale : chacun son mtier, les vaches seront bien gardes . Lgitimit du droit : jai la loi avec moi , je respecte le rglement . Lgitimit dfensive : il fallait que je mange ou jallais tre mang , ctait lui ou moi . Lgitimit psychologique : on fait ce quon peut .

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Lgitimit de rciprocit : il pour il, dent pour dent , qui sme le vent rcolte la tempte . Lgitimit en rfrence des universaux : Dieu reconnatra les siens .

5.3.6. Souffrance et vulnrabilit 5.3.6.1. Reconstruire le lien entre souffrance et comportements agressifs

Passer de la faute la blessure dfocalise le problme. Dcouvrir sa vulnrabilit singulire et celle de lennemi modifie les reprsentations.Le rcit des faits est un des premiers lments que les personnes sestimant victime de harclement moral aborde dans les entretiens. Ce rcit est souvent proche dun inventaire des griefs faits lautre partie. Cela parat assez logique si lon se rfre la plupart des dfinitions du harclement. On y parle gnralement dactes hostiles rpts quun agresseur produit dans le but ou avec pour effet de nuire lautre. Dans un tel cadre conceptuel, il est donc assez normal que la description de la situation ressemble un inventaire de reproches. Lautre lment abord par les personnes en dbut dentretien est la souffrance, ou si lon veut, les prjudices ou dommages que ces comportements provoquent chez elles. Ces deux lments sont presque toujours lis dans les dfinitions du harclement. On y suggre que pour parler de mobbing, il faut dune part la prsence de la souffrance de la personne-cible, et dautre part la prsence de comportements hostiles, ainsi quun lien causal entre les comportements hostiles et la souffrance. Ce lien suppos entre la souffrance et les actes hostiles est un des lments sur lequel va porter le recadrage. Le propos ici nest pas de nier que la souffrance puisse tre lie aux agissements de lautre, mais daborder de manire plus fine la nature des griefs dune part, la nature de la souffrance dautre part, et la nature du lien entre ces phnomnes.Ainsi, on va tenter dexplorer le lien entre ces lments pour dcouvrir quelle nature de comportements provoque quel type de souffrances. Lobjectif est de sortir du simple grief pour dcouvrir quel niveau une personne est affecte par tel ou tel comportement.

5.3.6.2. La nature des griefs Dans un premier temps, intressons-nous la nature des actes. Dans une vision linaire de la causalit, on croit souvent tort quil suffit de raconter un vnement particulier pour que la personne qui nous coute fasse, partir des faits, les mmes conclusions que nous. On fonctionne alors avec un prsuppos dunivocit : les mmes faits doivent avoir le mme rsultat sur lautre quils ont eu sur moi. Donc, il suffirait de raconter un vnement pour que lautre imagine les consquences provoques, celles-ci coulant de source . Si on adopte une vision systmique, on pensera au contraire que des mmes faits provoquent une srie de consquences diffrentes selon les contextes, et que la manire mme de les interprter dpendra dune multitude de facteurs. Dans cette optique, lintervenant vitera de supposer que les griefs lis au fait peuvent tre dduits avec vidence. Il sagit au contraire dadopter une forme de navet qui consiste demander la personne, outre la description technique des faits, de dvelopper en quoi elle est touche par ces faits, en quoi ils sont blessants pour elle. Autrement dit, on explorera avec la personne quel niveau elle se trouve affecte par les comportements de lautre. Avec cette approche de type comprhensif, on laidera prciser sa vision singulire des faits. On pourra ventuellement lui demander de prciser sa pense en classant par ordre de gravit les diffrents faits reprochs lautre partie. Bien sr cette tche est dlicate mener sans tomber dans une forme de banalisation outrance, nanmoins ces questions permettront de voir plus clair dans ce qui est reproch lautre. Il apparat alors que les faits rapports touchent, affectent la personne dans des domaines qui peuvent tre trs diffrents.

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Les niveaux auxquels elle se trouve affecte peuvent tre de plusieurs ordres : - pertes : pertes concrtes (dargent, de temps, de relations sociales, etc.) provoques par les attaques de lautre ; - dficits dimage : pertes de crdibilit, dimage de srieux ou de professionnalisme, de valorisation sociale auprs de tiers ; - affectation de valeurs : des valeurs fondamentales sont transgresses par des actes jugs immoraux ; - attaques sur un registre de loyaut : les comportements portent atteinte des personnes, des groupes auxquels la personne tient, quelle protge ou quelle soutient ; - menaces sur lidentit personnelle ou collective : le comportement porte atteinte la dfinition quun groupe se fait de lui-mme ; - menaces sur lavenir : lautre hypothque des possibilits de promotion, de maintien dans lemploi, menace lvolution dune personne dans ses relations, etc. ; - offense : atteinte lhonneur, la dignit ; - injustice : le reproche porte sur le traitement injuste dune personne ou dun groupe en rfrence dautres ou des principes dquit ; - transgression : les comportements sont contraires aux rgles implicites ou explicites dun corps social (groupe, organisation, communaut, etc.) ; - humiliation : le comportement a pour effet dinfantiliser, de provoquer la honte, etc. Ce faisant, on focalise lattention non plus sur la faute, mais sur la blessure. On dcouvre au passage que chacun sera touch diffremment par un fait particulier, ce qui relativise le grief, sans pour autant le nier.

5.3.6.3. Vulnrabilit La vulnrabilit est une forme de sensibilit particulire une modalit de la blessure telle quaborde plus haut. Ainsi, certaines personnes pourront tre particulirement vulnrables dans le registre des atteintes leur image, alors que dautres seront par exemple plus touches par des actes qui provoquent en eux des sentiments dinjustice. Dcouvrir une vulnrabilit singulire permet de prciser ce qui fait mal dans le comportement de lautre et de lapprocher dans une perspective interactionnelle. Le comportement de lautre prend alors sens dans le cadre de la relation, et la personne qui en est lobjet peut considrer sa raction comme dpendant galement de sa sensibilit particulire et personnelle.

5.3.6.4. Inversion de la dmarche Ltape suivante consiste adopter la mme dmarche en passant des faits aux griefs, puis la souffrance et enfin la vulnrabilit singulire, mais pour ladversaire. Ainsi, on sinterrogera sur la vulnrabilit singulire de lautre. A quel registre de vulnrabilit lautre est-il particulirement sensible ? Concrtiser quil peut tre sensible et vulnrable constitue souvent dj en soi un changement de point de vue important. En effet, on se figure gnralement que lennemi est implacable autant quinsensible. La dcouverte dun talon dAchille relativise cette perception. A partir de sa vulnrabilit, on pourra prendre en considration une souffrance ventuelle chez lui. Cette dmarche qui ouvre vers une forme dempathie est gnralement absente chez une personne en souffrance. Or, sinterroger sur la souffrance de lautre permet aussi de considrer quels sont les comportements que lon a poss qui peuvent avoir touch lautre et de rflchir alors aux manires de poser des actes de nature faire descendre lintensit conflictuelle.

5.3.7. Face lapparente nouveaut chercher la rptition

Rien ne distancie mieux du grief que de dcouvrir quune problmatique ternelle (de loyaut, par exemple) se rejoue l et que ladversaire et soi-mme en sont les serviteurs et les hros malgr eux.

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Selon la thorie des scnarios de vie, ltre humain a tendance rpter des scnarios et, derrire une apparente nouveaut des situations, les mmes rles sont endosss par les mmes personnes . Ce recadrage, davantage centr sur la personne qui consulte, consiste envisager si le protagoniste a prcdemment jou avec dautres le mme scnario qui est luvre aujourdhui en prenant le mme rle dans des contextes diffrents. On pourra ds lors identifier des scnarios favoris ou redouts qui ont tendance se rpter : lmancipation, linfidlit au pass, la rparation dinjustice, la transition de rgime, le combat pour la reconnaissance, le conflit de loyaut, la rivalit hirarchique, lopposition lautorit, la succession difficile, la filiation dloyale, etc. Face ce scnario, on essaiera daider la personne voir si elle a tendance endosser le mme genre de rle : lintermdiaire, le rvolt, le justicier, larbitre, le protecteur, le tratre, le novateur incompris, le faiseur de gaffe, linnocent accus, le ractionnaire, le travailleur de lombre non reconnu, etc. Dans notre exprience clinique, il nous est apparu que ce type de problmatique pouvait surgir au cours de lentretien sous forme de flash . Tout coup, une personne prenait conscience que ce quelle racontait stait dj produit dans une situation professionnelle prcdente, voire quelle adoptait un rle dj jou dans sa famille ou rappelant des interactions entre ses parents par exemple. Il peut alors apparatre, dans des situations de harclement ou de conflit grave, un tissu complexe de liens bass sur le prsent, mais aussi sur lhistoire de chacun des individus (17). Comprendre que lon rejoue une problmatique connue provoque un effet de mise distance par rapport aux certitudes concernant lautre, qui peut tre extrmement puissant. Ce recadrage est donc utiliser avec prudence, car il dbouche sur une problmatique bien plus large, celle du mode de relation quentretient un individu avec son environnement.

5.3.8. Une investigation sur les interfaces Ce recadrage aborde des lments similaires ceux traits dans les systmes dappartenance, mais permet un angle dapproche quelque peu diffrent en sintressant linterface des systmes conflictuels. Linterface est le point de frottement entre deux individus, deux systmes, deux parties en conflit. Cest lensemble des lments sur lequel affleure le conflit. Linterface peut tre un individu, mais aussi une procdure, un systme technologique, un systme de management, un outil technique, un mode de gestion ou tout lment sur lequel va se focaliser les oppositions. Partir lexploration de la ligne de dmarcation des camps rvle souvent des surprises, des appartenances caches, des enjeux latents. On saperoit alors que les lignes daffrontement manifestes, videntes sont souvent remises en question par lhtrognit des camps. Si on liste qui tient avec qui, on voit que ce qui apparaissait comme un clivage logique (managers contre employs, partisans contre adversaires dun nouveau systme de gestion, dfenseurs des nouvelles technologies contre gardiens des traditions, partisans contre adversaires dune nouvelle procdure dvaluation, etc.) est plus confus, plus compliqu, et que chaque camp compte des membres qui ne rpondent pas au clivage. Dans le cadre de nos consultations portant sur la problmatique du harclement moral, nous avons par exemple frquemment observ que derrire des thmatiques de conflits financiers, invoqus prioritairement par les personnes, se trouvaient des questions de loyaut. On sapercevait que lenjeu le plus important tait non pas de dfendre un statut, par exemple, mais un groupe, des principes, une loyaut par rapport lhistoire ou dautres travailleurs. Lors dune intervention dans un hpital, les personnes semblaient dans un premier temps saffronter entre mdecins et infirmiers. Lobjet du diffrend tait le nouveau mode dvaluation du travail des infirmires, port par une nouvelle direction. Cependant, il est apparu par la suite que des mdecins se situaient dans le groupe de revendication des infirmiers et que le cas inverse tait vrai galement. Dans un deuxime temps, la ligne de dmarcation a sembl tre lanciennet : anciens contre nouveaux. Mais encore une fois, des appartenances insolites semblaient persister. Dans un troisime temps, il est apparu que deux directions se disputaient le pouvoir (direction administrative et direction mdicale), et que les uns et les autres se positionnaient en fonction dune rfrence lune ou lautre de ces directions. Si la plupart des mdecins se rfraient lautorit mdicale certains avaient lespoir que le directeur administratif permettrait de limiter lexistence de ce

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quils appelaient baronnies , cest--dire un ensemble de chasses gardes protges par les mdecins les plus influents, et avaient donc pris le parti des infirmiers, des personnes rcemment engages et de la direction administrative. Dautres, redoutant des changements dltres pour lhpital et sa rputation avaient pris le parti de la direction historique (direction mdicale) malgr leur jeune ge ; ils avaient t engags par un des mdecins influents et le soutenaient, ou tenaient ce que lhpital reste un lieu dirig par des mdecins. Monroy et Fournier dveloppent de nombreux exemples dans leur ouvrage de conflit dont lapparence et les enjeux invoqus cachent la ligne de front , ou disons en tout cas une autre ligne de front. Dans la description que nous avons faite de l effet Gavroche , nous avons abord le fait que des personnes pouvaient tre prises dans un conflit qui les dpasse et reprsenter, souvent leur insu, un groupe, un corpus de valeurs et dintrts, un sous-systme. Dans le harclement moral, le conflit interpersonnel nest bien souvent que la face visible, la mise en scne de clivages existant dans lorganisation. Entre les pro victime et les anti victime , se joue souvent autre chose que la question de la personne harcele . La question qui se pose est alors : quest-ce qui saffronte rellement, au-del des protagonistes et de leur discours ? (27) . Pour favoriser le recadrage sur cette dimension, on pourra demander aux personnes de rcapituler qui tient avec qui et ce qui fait le lien entre ces groupes. Dcouvrir o, comment et quand cela saffronte est galement gnrateur de visions nouvelles.Voir quelles sont les personnes qui se manifestent plus particulirement, avec quelles rgles et quelles limites, est galement trs utile pour susciter des visions alternatives.

5.3.9. Dficits et ressources possibles darbitrages Une personne, un systme, un service, une organisation qui viennent consulter un professionnel font gnralement le constat dun chec : celui de navoir pu rsoudre le conflit qui est n en leur sein. Ce nest gnralement pas faute davoir mis en place des tentatives de solutions. Ces solutions ne se limitent gnralement pas aux personnes directement concernes, mais sont galement tentes par des instances priphriques au conflit identifi : la hirarchie directe, la direction gnrale, le service des ressources humaines, la mdecine du travail sont souvent parties prenantes et tentent des approches pour rsoudre le conflit. Il est alors intressant de voir si le systme comportait des instances darbitrage ou de mdiation, et si ctait le cas, dexaminer si elles ont fonctionn, comment, et quel a t leur impact. Au-del du constat fait en dbut de ce chapitre - les tentatives de solution sont gnralement infructueuses du fait mme de la dfinition quont les protagonistes de leur problme - faire le bilan des tentatives de solutions malheureuses aide ce que les personnes se peroivent comme partageant un problme commun : ne pas savoir rsoudre leur problme. Dadversaires, elles deviennent alors partenaires dans la rsolution dune difficult partage. Laccent est ainsi mis sur la dimension cooprative davantage que sur la dimension conflictuelle.

5.3.10. Bilan des cots investis dans le conflit

Adage : quand on hait, on ne compte pas, mais plus on a donn, plus on nimagine pas de lavoir fait pour rien.Etre dans une situation de conflit gnre des cots et amne des bnfices ou, tout le moins, lespoir quil en soit ainsi. Les cots peuvent tre de diffrentes natures. On peut les comptabiliser en termes dargent, dnergie, de souffrance, de stress, dinefficience, de temps perdu, de risque physique, de risque psychologique. Dun autre ct, des bnfices immdiats ou attendus entrent dans la balance. Ils peuvent se mesurer en relations positives cres autour du conflit avec les supporters , par exemple, en sentiment dutilit, en plaisir lors de moments de revanche, en occupation du temps et lutte contre lennui, etc.

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Gnralement, les cots de quitter le lieu du conflit, que ce soit le service ou lorganisation elle-mme, apparaissent clairement aux personnes en situation de conflit ou de harclement. Elles sont conscientes de ce quelles laisseraient en abandonnant la partie : reconnatre implicitement quelles ont tort, se sentir humilies, renoncer leurs valeurs. Rflchir au cot de rester en comparaison au cot de partir est alors gnralement une rflexion assez intressante dvelopper. On met en balance ce quil en coterait de rester et ce quil en coterait de partir. De mme, comparer les cots du conflit aux enjeux allgus permet une rflexion sur lopportunit de poursuivre ou non le conflit.

5.4. ConclusionsLes diffrents axes du recadrage contiennent un ensemble de thmatiques et de questions. Il sagit dabord de questions auxquelles lintervenant tente de rpondre. Elles peuvent tre galement poses aux protagonistes, condition de respecter la vision du monde de la personne rencontre, son rythme de rflexion dans lentretien. Il est important de signaler que cette approche peut savrer extrmement activante, dstabilisante voire confrontante, et quelle ne saurait se priver du ple comprhensif et de la dimension empathique de lentretien. Le praticien pourra choisir les pistes qui lui semblent prfrables, et au moment adquat. En fonction de la raction de la personne rencontre, elles pourront tre approfondies.Ainsi, la plupart des pistes contiennent une gradation quil importera de mesurer lors des rencontres avec des personnes en situation de conflit ou de harclement moral au travail. En pratiquant de la sorte, on aura multipli les points de vue et on se sera dot de possibilits de faire voir la situation autrement la personne, ce qui permettra le dveloppement de nouveaux comportements de nature amliorer la situation des personnes et des systmes impliqus dans les situations de harclement moral et de conflit au travail.

Adage de conclusion: En multipliant les facettes de la ralit, on peut en trouver de mobilisables et faire merger des ouvertures. Il sagit cependant de dstabiliser les reprsentations et non les personnes, en acceptant quelles voluent leur rythme propre.Pas une chenille ne se doute quelle sera un jour papillon (Herv Le Tellier)

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Bibliographie : Lentretien daide(11) Adams, A. (1992). Bullying at work, how to confront and overcome it. London :Virago. (12) Boltanski, L. & Thvenot, L. (1991). De la justification. Paris : Gallimard. (13) De Vischeer, P. Us, avatars et mtamorphoses de la dynamique des groupes. P.U.F. Grenoble. (14) Folkman, S. (1984). Personnal control and stress coping processus : A theorical analysis. Journal of Personnality and Social Psychology, 46, 839-852. (15) Folkman S. & Lazarus, R. S.(1984). Stress, appraisal and coping. New York, Springer. (16) Faulx, D. & Geuzaine,C. (2000). Le harclement moral au travail : tats des lieux et pistes de dvelloppements. Mdecine du travail et Ergonomie, 37 (3), 135-147. (17) Geuzaine, C. & Faulx, D. (2003). Au-del de lirrationalit : Vers une psycho-logique du phnomne de harclement moral. Les Cahiers Internationaux de Psychologie Sociale, 58, 7-18. (18) Groeblingoff D., & Becker M. (1996). A Case Study and The Clinical Treatment of Mobbinng Victims. European Journal of Work and Organizational psychology 5 (2). (19) Hirigoyen, M.-F. (1998). Le Harclement Moral, la violence au quotidien. Paris : Syros (20) Hirigoyen, M.-F. (2001). Le harclement moral dans la vie professionnelle. Paris : Syros. (21) Hogh, A., & Dofradottir, A. (2001). Coping with bullying at work. European Journal of Work and Oraganizational Psychology, 10(4), 485-495. (22) Jacqmain, J. (aot, 2002). La loi du 11 juin 2002 relative la protection contre la violence et le harclement moral ou sexuel au travail. Bulletin social du Guide social permanent, 137, 1-37. (23) Leymann H., & Gustaffson A. (1996). Mobbing at Work and the development of Post(24) Malarewicz J.-A. (2000). Systmique et entreprise. Paris :Village Mondial. (25) Mertens C. (2000). Le service humanisation de la province du Hainaut.Actes du Colloque du Ministre de lEmploi et du Travail. (26) Monroy, 2004 (27) Monroy, M., & Fournier,A. (1997). Figures du conflit : Une analyse systmique des situations conflictuelles. Paris : Presse Universitaires de France. (28) Watzlawick, P., Beavin J.H., & Jackson D.D. (1972). Une logique de la communication. Paris : Syros. (29) Wittezaele, J.-J., & Garcia T. (1998). A la recherche de lcole de Palo Alto. (30) Zapf, D., & Gross, C. (2001). Conflict escalation and coping with workplace bullying : A replication and extension. European journal of Work and Organizational Psychology, 10(4), 497-522.

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2.

LA MDIATION EN SITUATION DE SOUFFRANCE RELATIONNELLE AU TRAVAIL:THORIE, PRATIQUES ET LIMITESEmmanuelle Horion, Ilse Devacht, Daniel Faulx, Sophie Delvaux

I.

Cadre social et conceptuel

1.1. Les originesLa mdiation ou la conciliation sont des concepts vagues, trs rpandus mais peu dfinis. Beaucoup de spcialistes de terrain ttonnent donc quelque peu dans leur rle et manquent dassurance. Un approfondissement et un claircissement sur la base de lexprience des autres sont ici donc souhaitables. Si le concept est assez rcent, la pratique de la mdiation est, quant elle, ancestrale. On en trouve des traces dans la mythologie grecque. Herms (Mercure pour les Romains) officiait dans ce domaine et ses attributions taient diverses : ngociation, change, criture, parole, etc. Il intervenait comme messager, notamment pour prvenir et rsoudre les conflits entre les Olympiens, il tait le dieu de la conciliation et de la paix, de l'attention et de l'coute (41). Cette figure mythologique nous renseigne sur les qualits du mdiateur ainsi que sur son rle social. Actuellement, les pratiques de mdiation se multiplient. On assiste un dveloppement important des mtiers de tiers , dans diffrents lieux o les difficults relationnelles et sociales surgissent. C'est ainsi que lon voit apparatre dans le paysage de nouveaux acteurs ternaires , jouant leur rle dans diffrents types de mdiations tels que la mdiation de quartier, la mdiation en milieu scolaire, la mdiation dans le domaine judiciaire, la mdiation familiale, la mdiation mdecins-patients en milieu hospitalier et la mdiation en organisation. Lorsque lon s'interroge sur la mdiation au travail, il apparat que celle-ci a reu un intrt diffrent dans les contextes culturels anglo-saxons et latins. Dune part, il apparat souvent que la pratique de la mdiation est mieux diffuse dans les pays culture anglosaxonne protestante que dans les pays culture latine catholique (42). Dautre part, il semble que lorigine mme des dmarches de mdiation remonte des domaines diffrents. En effet, la mdiation s'est dveloppe aux Etats-Unis dans le cadre des relations industrielles, au cours des annes 60-70. Au sortir de la Seconde Guerre mondiale, notamment sous la pression du gouvernement, la paix sociale est encourage par la recherche d'accords dans la sphre industrielle et commerciale, avec pour souci principal de maintenir un ordre social. Cette priode se caractrise par une double tendance la complexification de la socit nord-amricaine entrant dans une re post-industrielle et la gnralisation de la libert individuelle comme rfrent principal l'action sociale, qui se traduit par la contestation des diffrentes sources de domination sociale, notamment celles provenant de l'Etat. La naissance europenne de la mdiation, en particulier en France, sest produite dans des circonstances diffrentes. En effet, la mdiation apparat chez nous dans les annes 80, la suite d'un mouvement imprim au Canada par des pres divorcs rclamant le droit de garde de leurs enfants. Ce mouvement a donn naissance des pratiques de mdiation familiale qui se sont rpandues en Belgique. Il s'agit principalement de mdiation conjugale, familiale et communautaire, inscrites dans un cadre militant, issu de la philosophie humaniste et pacifiste. Depuis lors, la mdiation se dveloppe en France divers niveaux de la socit : au travail, mais aussi dans les domaines de la justice et de la famille par exemple. Dans ce pays, c'est donc en dehors des espaces organisationnels que la mdiation a connu le plus de dveloppements (42). En Belgique, toutefois, la loi du 11 juin 2002 a donn une forte impulsion aux pratiques de mdiation au travail en imposant aux employeurs de se doter d'un Conseiller en Prvention Psychosocial charg entre autres de grer les problmes de violence et de harclement au travail.

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Les personnes de confiance, nommes dans la foule de ce mouvement, se trouvent elles aussi confrontes des problmatiques conflictuelles et se voient parfois dlguer ce rle de mdiateur par leurs employeurs. Aussi, la mdiation s'est dveloppe sous l'impulsion du cadre lgislatif, et reste une pratique dont les implications sont importantes, ncessitant donc une dmarche rigoureuse qui intgre les dimensions individuelles, interpersonnelles, groupales et organisationnelles.

1.2. Intrts et questions autour de la mdiationLa mdiation dans les organisations reprsente aujourd'hui un enjeu important du point de vue de la gestion pacifique des conflits, moins onreuse qu'une procdure en justice et plus avantageuse du point de vue de l'apprentissage et du perfectionnement de la communication interpersonnelle. Dans cette perspective, Lascoux (2003) place la mdiation au service de l'entreprise. Cependant, alors que la ngociation est une pratique courante dans le domaine de la gestion des conflits en organisation, la mdiation est une procdure moins habituelle et donc moins connue du grand public (44) et semble gnrer des attitudes diverses, dintrt mais galement de craintes. Les motifs d'un recours la mdiation sont de plusieurs ordres : la mdiation est perue comme un moyen de gagner du temps et de l'argent, de profiter de l'expertise d'un tiers, de prserver la relation ou de rpondre une obligation contractuelle ou judiciaire (42). Il apparat galement que les personnes en conflit nexpriment pas de prfrence particulire par rapport aux manires de rsoudre un conflit, mais que si elles sont informes des divers types de procdures possibles, beaucoup choisissent la mdiation. Elles estiment en effet que les procdures darbitrage cotent plus cher que celles de mdiation ou de ngociation (31). On remarque ainsi, que peu de personnes sont au courant de ce quest rellement la mdiation (quils confondent gnralement avec arbitrage, ngociation, conciliation), mais quune fois informs, ils trouvent cette solution trs attractive (31).

Des tudes montrent que peu de personnes sont au courant de ce quest rellement la mdiation mais quune fois informs, ils trouvent cette solution trs attractive.Quatre causes de refus de la mdiation peuvent apparatre: le manque de familiarit avec le processus, la prfrence pour l'mergence d'un vainqueur, les motions fortes ou encore l'habitude du recours l'arbitrage comme moyen de rglement des litiges. Il apparat galement que la crainte de perdre la face ou de perdre un certain pouvoir constitue une barrire au recours la mdiation (42). En outre, on observe une tendance naturelle consistant viter les conflits, mme si ce nest pas toujours la meilleure manire datteindre les intrts des groupes et des individus. En effet, lvitement des conflits semble provoquer le groupthink3, rduire la crativit individuelle et augmenter la probabilit descalades incontrles. La stimulation des conflits semble dailleurs avoir des effets positifs tels que la coopration intragroupe, une meilleure qualit de dcisions, le dveloppement identitaire (35). La mdiation apparat donc comme un mode de rsolution de conflit qui offre de nombreux avantages mais soulve galement de nombreuses questions que nous dvelopperons dans les lignes qui suivent.

1.3. Mdiation et vie socialeGuillaume-Hofnung (1995) considre la mdiation comme un mode de construction et de gestion de la vie sociale grce l'entremise d'un tiers, neutre, indpendant sans autre pouvoir que l'autorit que lui reconnaissent les mdis qui l'auront choisi et reconnu librement . L'auteur met ici l'accent sur la notion de vie sociale, qui confirme la possibilit de considrer le conflit comme faisant partie des relations sociales, ddramatisant ainsi les interactions conflictuelles.3

Fonctionnement de groupe caractris par une apparente unanimit et par lincapacit dapplication desprit critique, ce qui conduit des dcisions et des comportements groupaux absurdes, tels, dans le cas qui nous intresse, par exemple, un fonctionnement agressif et discriminatif lgard dun ou plusieurs membres.

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Le conflit peut alors tre considr comme un signe de vie dans un systme. Cette vision particulire permet d'envisager les relations sous un jour positif, constructif, et en tous cas volutif, alors que souvent, les protagonistes d'un conflit considrent celui-ci comme une situation grave, inextricable et qui va en se dgradant. Cette conception permet de replacer la position de tiers de manire intgre au lien social. Selon GuillaumeHofnung (1995), le tiers, tre ou objet, permet de crer du lien jusqu'alors inexistant ou de restaurer des liens distendus sans heurts. Ainsi, la fonction de tiers construit le tissu social ou en comble les dficits. Cette vision du rle du mdiateur en fait un partenaire des relations sociales et non un rparateur , sur qui reposerait toute la responsabilit de la rsolution du conflit ou de l'amlioration des relations. De plus, cela dulcore la honte que peuvent ressentir certaines personnes avoir recours un tiers pour se sortir d'une situation dans laquelle ils se sentent en chec. La mdiation correspond donc une conception particulire des relations sociales. Elle se trouve mme parfois tre la seule possibilit de rtablir une communication devenue impossible (44). On peut considrer qu'elle intgre lapproche constructiviste des conflits qui considre que ceux-ci sont invitables, tant donn quil est impossible de donner chacun ce dont il a besoin. Dans les organisations comme dans la socit, le conflit nest donc pas ncessairement nfaste ou dysfonctionnel, mais peut savrer une source de dveloppement (33). Cette vision s'oppose au courant qui considre le conflit comme une forme de pathologie sociale entravant l'volution et le progrs la fois des relations entre individus et de la socit. Dans cette optique, on visera atteindre lefficacit dyadique, cest--dire que la rsolution du conflit produise des bnfices pour les deux parties ainsi que pour les relations quelles entretiennent entre elles (45). Le problme ne sera donc pas dliminer le conflit, mais de comprendre ses mcanismes et de dvelopper des structures psychologiques et sociales qui permettent au conflit de gnrer des changements sociaux constructifs et qui prviennent la tendance inhrente de tout conflit chapper au contrle des protagonistes et devenir destructeur (46). Cependant, il faut en envisager les circonstances dans lesquelles une mdiation est indique, et adopter une contengency perspective , c'est--dire une approche qui considre que chaque mode de rsolution peut s'avrer efficace et que le choix devra tre clair par la prise en compte de facteurs situationnels spcifiques lis au conflit en question. Nous reviendrons plus en dtails, dans les points suivants, sur les diverses notions abordes ici, savoir la neutralit du mdiateur, sa position dans la relation conflictuelle, ses principes de base et ses outils d'intervention.

1.4. Dfinitions de la mdiationDe manire gnrale, la mdiation est un phnomne de communication et dinfluence sociale qui tend modifier les attitudes et perceptions des parties, tout en respectant leur indpendance et leur libert daction et de dcision (46) grce lintervention dun tiers considr comme neutre. Cela implique donc qu'il ne soit pas personnellement touch par le dbat, qu'il nait pas dinvestissement personnel dans une issue quelconque, qu'il agisse de faon impartiale et qu'il nait pas didologie ou de valeurs promouvoir (34). Sur ce dernier point, nous dvelopperons, dans le chapitre consacr la position du mdiateur, la dimension philosophique de son rle. Cependant, on peut dj dire que le mdiateur ne tranche pas en faveur de lune ou lautre partie. Il ne dicte pas les termes dun accord, mais au contraire, il leur prte main-forte pour quelles y parviennent ellesmmes. L'essentiel nest pas de mettre en place la meilleure solution, mais celle qui apparat comme la plus satisfaisante aux personnes concernes (34).

1.4.1. L'objectif de la mdiation Les situations conflictuelles sont souvent si complexes et se sont tellement aggraves que les spcialistes de terrain considrent quune mdiation ou une conciliation nest russie que lorsque la situation est nouveau

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acceptable. Dans dautres cas, le fait de renouer le dialogue est dj une performance et on ne vise que rarement remdier tous les problmes. Cela ne peut donc certainement pas tre gnralis comme objectif final. Une mdiation vise toujours trouver une solution et est tourne vers lavenir. Le mdiateur doit en tenir compte au moment de dcider dintervenir ou pas dans une situation donne. La pratique la plus courante de la mdiation consiste intervenir lorsque le conflit a clat et qu'il est bien prsent. Or, on peut envisager la dmarche aux prmisses de celui-ci, lorsqu'il n'est pas encore son apoge, en organisant, par exemple, des rencontres prventives entre les protagonistes afin de susciter un change de points de vue sur une situation dlicate ou problmatique. On peut, ds lors, distinguer deux types d'objectifs gnraux la mdiation : un objectif prventif et un objectif curatif, l'intrieur desquels se dclinent 4 gammes de mdiation.OBJECTIF PREVENTIF Mdiation cratrice Mdiation prventive OBJECTIF CURATIF Mdiation rnovatrice Mdiation curative Susciter des liens nouveaux et bnfiques entre des personnes ou des groupes de personnes Prvenir les difficults, viter l'clatement du conflit en anticipant les problmes. (Au moment de changements organisationnels par exemple). Amliorer les liens existants, ractiver les liens distendus. Essayer de trouver des solutions un problme existant, lorsque le conflit est prsent

1.4.2. La neutralit La neutralit du mdiateur apparat comme un lment essentiel dans la dfinition suivante : "La mdiation est un processus dintervention entre deux parties adverses de la part dun intermdiaire neutre qui les aide dvelopper un terrain dentente satisfaisant. (34). Cette neutralit se cre autour dun processus de communication qui revt un caractre formel, comme le prcise Bonafe-Schmitt (1988) pour qui la mdiation, est un processus le plus souvent formel par lequel un tiers neutre tente, travers lorganisation dchanges entre les parties de permettre celles-ci de confronter leurs points de vue et de rechercher avec son aide une solution au conflit qui les oppose. Cependant, la neutralit du mdiateur n'est pas une neutralit passive il s'agit vritablement d'une position thique qui amne le mdiateur prendre position dans le conflit, non pas pour ou contre une des parties, mais pour le processus de mdiation, pour une rsolution pacifique du conflit. Sa neutralit s'exprime donc vis--vis de l'objet du conflit et des parties en conflit, mais il n'est pas neutre vis--vis du processus et des relations humaines.

1.4.3. Le processus de mdiation Les diffrentes dfinitions soulignent l'aspect processuel de la mdiation. En effet, il ne s'agit pas d'une seule rencontre entre deux opposants au terme de laquelle la bonne solution sera adopte.Au contraire, dcider d'une mdiation ncessite, pour chaque partie, d'accepter de rencontrer l'autre non dans une perspective de vengeance, de rglement de compte ou de jugement, mais dans une perspective de rsolution pacifique du problme. Cette dmarche exige de chacun une disposition particulire, un recul sur la situation conflictuelle, mais galement l'abandon de l'ide de gain ou de perte, de victoire ou de dfaite, de tort ou de raison. Le mdiateur doit informer les parties, pralablement, sur le droulement du processus de mdiation et vrifier leur adhsion celui-ci. En cela, le mdiateur s'engage dans une dmarche o il est garant du cadre. Le processus de mdiation valorise le respect de l'autre, privilgie la qualit de la communication dans les relations interpersonnelles, repose sur l'coute des opinions et la prise en compte effective des besoins comme principe de base toute prise de dcision. En favorisant des solutions gagnant-gagnant , l'esprit de la mdiation rompt avec les rapports de force souvent prsents dans les relations au travail. La mdiation permet de sortir d'une logique binaire, dichotomique gagnant-perdant , en favorisant des solutions alternatives, cratives, menant vers des situations nouvelles.

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Introduire la mdiation dans les organisations reprsente donc une petite rvolution dans les rapports humains au travail, souvent rgul par arbitrage (dcisions hirarchiques) et un rel enjeu pour le management (41).

1.4.4. L'implication active des parties La recherche d'une solution satisfaisante pour les deux parties signifie que chacun va uvrer mettre en commun avec l'autre de nouvelles pistes de solutions possibles permettant de sortir de l'impasse. Une telle dmarche ne peut s'accomplir rapidement, a fortiori si le conflit est ancr depuis longtemps dans les relations, si l'inventaire des coups donns et reus est important. On imagine mal que la rsolution du conflit puisse tre uniquement le fait d'un seul homme, extrieur au systme, qui interviendrait comme par magie et dnouerait un conflit qui a parfois mis des annes s'installer. Selon Six (1990), la mdiation consiste en une action accomplie par un tiers, entre des personnes ou des groupes qui y consentent librement, y participent et auxquels appartiendra la dcision finale et quelle est destine, soit faire natre ou renatre entre eux des relations nouvelles, soit prvenir ou gurir leurs relations perturbes . Cette dfinition indique que la notion d'action ne recouvre pas une action sur le fond du conflit mais sur la forme de sa rsolution. En effet, le mdiateur agit sur le processus, mais il laisse aux protagonistes la responsabilit des engagements, des actions entreprendre, des dcisions acter. Il accompagne les parties vers la solution la plus satisfaisante, la moins coteuse et la plus facile tenir dans le temps. Les tapes de cette solution, les moyens mis en uvre pour y parvenir appartiennent, en partie, aux personnes impliques dans le conflit. Par ailleurs, l'intervenant cadre la mdiation, le dispositif, le processus. Il veille ce que les parties adhrent de manire active aux rgles pralablement dfinies. Dans le cas contraire, il peut dcider de redfinir certaines rgles en concertation avec les parties. La prsentation de la mdiation aux parties, beaucoup plus qu'un acte didactique, constitue une forme de ngociation, l'intrieur des limites fixes par le mdiateur, des conditions de l'adhsion des parties.

1.4.5. La notion de contrainte Un autre aspect particulier de la dmarche de mdiation est celui de la contrainte. En effet, du point de vue le plus rigoureux de la thorie de la mdiation, les protagonistes doivent entrer de manire librement consentie dans le processus (c'est--dire sans menace ou obligation). Ce point de vue considre que la russite de la mdiation repose sur la volont des parties, sur la dmarche spontane des personnes. Il apparat cependant dans la pratique que la motivation des personnes accepter une dmarche de mdiation relve souvent d'une certaine forme de contrainte. Nous ne parlons pas ici de menace de perte d'emploi, ou de punition, mais davantage de contrainte sociale et relationnelle (prserver, par exemple, une ambiance agrable avec des collgues, se montrer de bonne composition, ne pas se faire passer pour un entt, etc.). Cette forme de contrainte sociale se retrouve galement dans des dmarches thrapeutiques, o l'on sait que, par exemple, mme si une personne semble consulter un psychologue de son plein gr, la contrainte familiale ou affective peut agir en sous-main. Dans les situations conflictuelles au travail, il en va de mme. Le conjoint, la famille, les parents, les enfants, l'employeur peuvent contraindre une ou plusieurs personne solliciter une aide. C'est un tiers qui est l'origine de la dmarche et qui dfinit le problme traiter (ex. : cela fait la troisime fois que vous avez des problmes relationnels avec vos collgues, vous irez en coaching, a vous fera du bien ! ). En mdiation, il est coutume de dire que la contrainte est un frein majeur au processus. Cependant, les pratiques nous montrent que c'est aussi une ralit. Le travail du mdiateur est donc d'analyser de qui vient la demande de mdiation, quel est le degr d'adhsion des personnes au processus et si la mdiation est bien le moyen le plus adapt de rsoudre le conflit.

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Seron et Wittezaele (2003) identifient 4 mcanismes d'adaptation l'aide contrainte auxquels les intervenants doivent tre attentifs : Argumenter sur la non ncessit de l'aide mais feindre de collaborer. Epouser la construction de l'envoyeur et finir par se dcouvrir un problme, par souci de conformit, par peur de reprsailles ou d'exclusion. Chercher faire de l'intervenant un confident, un alli, un avocat. Il s'agit d'essayer d'affilier l'intervenant , de remettre la norme en question. Retourner le contexte en sa faveur. Sans un travail pralable d'analyse de la demande, le mdiateur risque d'tre confront des attitudes d'adaptation la contrainte, qui constituent de relles rsistances une rsolution optimale du conflit.

Sans un travail pralable d'analyse de la demande, le mdiateur risque d'tre confront des attitudes d'adaptation la contrainte, qui constituent de relles rsistances une rsolution optimale du conflit. 1.5. Positionnement philosophique et thique du mdiateurPlusieurs auteurs mettent en vidence l'engagement philosophique et politique du mdiateur, au-del de son action de mdiation pure. Il est en effet amen adopter des attitudes et comportements qui traduisent sa conception des relations humaines et de la gestion des conflits. Ce positionnement peut paratre strict et quasi sacerdotal. La manire dont le mdiateur se conduit, en dehors de la mdiation, influence invitablement la perception que les protagonistes vont en avoir, dterminant ainsi la relation potentielle future. Cela s'avre d'autant plus important lorsque le mdiateur appartient l'organisation, en tant que conseiller en prvention interne, personne de confiance ou psychologue organisationnel. La mdiation constitue l'un des instruments de la mise en uvre de cette conception politique, jouant le rle que remplit la justice pour l'Etat : celui du traitement des dsordres et conflits sociaux, ainsi rendu aux citoyens dans le cadre de leurs communauts de sorte qu'ils sont amens s'approprier le droit de rgenter la Cit pour l'adapter leurs besoins pratiques dans l'interaction sociale. La mdiation implique donc une manire particulire de considrer le monde et les relations sociales (41), et consiste vritablement en choix philosophique et politique, fond sur la dmocratie, sur l'action citoyenne plutt que sur l'exercice du pouvoir. Par ailleurs, la mdiation n'est pas sans poser de questions sur la finalit de cette mission, ainsi que sur ses implications thiques : la mdiation rintroduit-elle la confiance dans la parole donne ? La mdiation doitelle structurer l'ide d'engagement chez les parties ? Doit-elle aller jusqu' la signature d'un accord ? La mdiation peut-elle se satisfaire d'un change verbal ? Le mdiateur a-t-il pour mission, au-del de la rsolution du conflit, de prvenir des conflits futurs ? La mdiation doit-elle fournir des outils de prvention ? Cette numration non exhaustive d'interrogations que suscite la pratique de la mdiation amne rflchir la position du mdiateur par rapport ses objectifs et son cadre d'intervention. Nous dvelopperons cet aspect dans la partie consacre aux pratiques recueillies auprs des intervenants.

1.6. Les pratiques prochesLa notion de mdiation s'accompagne souvent de pratiques connexes, similaires mais prsentant nanmoins des diffrences qui nous paraissent importantes souligner.

1.6.1. La conciliation La conciliation est une pratique trs proche de la mdiation, et dans les faits, elle est souvent confondue. Certains praticiens emploient d'ailleurs ces termes de manire indiffrencie.

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De manire gnrale, le dbat sur la diffrence entre mdiation et conciliation porte sur le degr dinterventionnisme du mdiateur et sur le fait quil soit habilit ou non proposer des solutions ou plutt les laisser merger du dbat entre les protagonistes. On peut distinguer ce titre deux types de mdiateurs : les orchestrators (coordinateurs) et les deal maker (faiseur darrangements), davantage axs sur la proposition de solutions. Touzard (1977) soutient que le conciliateur est moins interventionniste que le mdiateur. Le conciliateur se contenterait de faciliter les relations et les communications entre les parties alors que le mdiateur formulerait des suggestions, des propositions ou des recommandations. D'autres auteurs soutiennent clairement le contraire : le conciliateur a une dmarche plus active dans la rsolution du conflit et intervient au niveau du contenu du problme. Ces divergences de dfinition refltent les pratiques qui, elles-mmes, ont du mal distinguer la mdiation de la conciliation. Cependant, la majorit des praticiens que nous avons rencontrs considrent la mdiation comme un processus dans lequel ils interviennent pour mettre en uvre des modes de communication et de relation favorables la rsolution du conflit, sans intervenir sur le fond. Ils prfrent donc parler de mdiation que de conciliation , qui implique davantage un engagement de rsultat. En pratique, un tel engagement de rsultat est cependant trs difficile respecter et dpend fortement du contexte.

1.6.2. L'arbitrage L'arbitrage suppose que la personne tierce dtienne l'autorit et la responsabilit de prendre une dcision pour rsoudre le conflit. Dans la dmarche d'arbitrage, chaque partie cherche convaincre l'arbitre du bien-fond des revendications. Elles s'adressent celui qui va trancher parce qu'elles ne peuvent envisager d'autres manires de rsoudre le conflit, ou du moins lorsque l'une d'entre elles ne souhaite pas faire autrement (36). Ce rle darbitrage qui est parfois demand par les personnes plaignantes qui viennent consulter le conseiller en prvention : confirmer qu'elles sont bien victimes de harclement moral, identifier qui a tort et qui a raison. Or, le rle du conseiller en prvention (ou de tout autre intervenant psychosocial interne l'organisation) ne prvoit pas de fonction d' arbitrage , puisque ce sont d'autres instances qui la rempliront.

II.

Description des pratiques recueillies

2.1. Un pralable indispensable : la "triple reconnaissance conjointe"A travers les lments de dfinition, trois points-cls mergent comme pralables ncessaires toute action de mdiation : la reconnaissance de l'existence d'un problme, la reconnaissance de la ncessit d'un tiers et la reconnaissance de la lgitimit du tiers. La reconnaissance de l'existence d'un problme sous-entend que les parties identifient elles-mmes le problme qu'elles ont en commun, qu'elles parviennent un accord minimal sur ce qui les oppose. Il s'agit l d'un premier travail que le mdiateur doit effectuer avec les parties avant de les mettre en prsence. Deuximement, la reconnaissance de la ncessit d'un tiers suppose que les parties en conflit acceptent le fait qu'elles ne trouvent pas de solution satisfaisante par elles-mmes et que l'intervention d'une autre personne est indispensable pour trouver une issue leur conflit. Cette deuxime tape ne va pas de soi, car elle implique la capacit des parties lcher prise , reconnatre en quelque sorte leur incomptence grer elles-mmes le conflit. Or, les personnes fortement investies dans un conflit aggrav, qui y ont laiss leur sant, leur vie sociale, leur vie professionnelle, peuvent difficilement envisager que l'intervention d'un tiers va russir mettre un terme une situation dans laquelle elles sont emptres depuis des annes. Enfin, la reconnaissance de la lgitimit du tiers implique que celui-ci soit reconnu par les parties comme la personne la plus adquate pour les aider rsoudre leur conflit, qu'il soit peru comme neutre et impartial par chacun. A ce sujet, il est important de signaler que la lgitimit qui repose sur la neutralit provient non

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seulement de sa manire de se positionner par rapport aux parties ou au systme en conflit, mais galement de la perception que les acteurs du conflit ont de lui. Il s'agit donc d'un double processus : se dfinir soi-mme comme neutre et impartial ne suffit pas gagner la confiance des parties. La neutralit et l'impartialit sont donc avant tout une affaire de perception. Sans cette triple reconnaissance conjointe, la mdiation risque d'tre compromise, et au-del les relations risquent de s'aggraver, entamant le sentiment de confiance dans le processus de mdiation.

2.2. La mdiation dans le processus d'escalade du conflitPratiquer la mdiation lorsque la relation est fortement dgrade comporte des risques qu'il est essentiel de prendre en compte avant de dcider de s'engager dans une telle dmarche. Les rencontres prparatoires pourront aider dcider si une rencontre des parties autour du mdiateur est opportune. Le conflit en organisation peut tre porteur d'innovation, et contribuer la performance et l'apprentissage (35). Les modles descalde de conflit comme celui de Glasl (38) positionnent la mdiation comme mode de rsolution de conflit haut degr de complexit, adquat pour des conflits enliss dans lesquels les protagonistes ne parviennent plus seuls trouver une issue favorable pour tous. Cependant, Glasl indique galement que pass ce stade, le conflit peut devenir une vritable guerre dans laquelle une mdiation n'est plus envisageable. Voyons dabord, les diffrents modes d'intervention proposs par Glasl: Modration : On parle aussi de temporisation du conflit. Les parties parviennent laisser passer du temps, faire en sorte de continuer co-exister sans entrer dans la confrontation ouverte. Processus de consultation : Les parties sont encore capables de communiquer entre elles. L'intervenant peut proposer une mdiation indirecte avec pour objectif principal la verbalisation autour de l'objet du conflit. Processus de consultation socio-thrapeutique : Les parties, ou l'une d'entre elles, consultent un intervenant afin qu'il les aide dnouer leur situation, la comprendre et y trouver des pistes de solutions. Cette dmarche demande un investissement en temps, mais peut galement avoir des implications d'ordre personnel au-del de la situation de travail. Mdiation : Intervention d'un tiers reconnu comme neutre et lgitime aux yeux des parties qui garantit un cadre de rflexion et d'change permettant aux parties de s'exprimer par rapport un problme, un conflit, et d'y trouver des pistes de solutions satisfaisantes pour tous. Arbitrage : Intervention d'un tiers extrieur qui tranche en faveur de l'une ou l'autre partie, et donne des injonctions, des recommandations pour mettre fin la situation conflictuelle. Intervention de l'autorit : Intervention d'un tiers ayant autorit sur les parties (Auditeur du travail, employeur, Inspection mdicale), qui arbitre le conflit et peut ventuellement prendre des mesures disciplinaires (licenciement, mutation, suspension, etc.) Dans les premiers stades du conflit (1 3), les protagonistes peuvent encore avoir recours des modes de rsolution dans lesquels interviennent des processus de coopration rationnelle et contrle (37). Une verbalisation entre les parties, en prsence ou non d'un tiers peut suffire dnouer le problme qui n'est encore qu'aux prmisses de son volution. Dans les stades intermdiaires (4 6), l'objet du conflit a tendance se formuler en termes de qui est le problme ? plutt que quel est le problme ? . Cette focalisation sur les individus plutt que sur l'objet de leur conflit a pour effet que les parties ne cherchent plus communiquer entre elles mais se trouver des allis. On voit donc apparatre ce que nous avons appel un phnomne de stigmatisation-polarisation (3). La simple verbalisation ne suffit plus ces stades et la prsence d'un tiers devient une ncessit pour que les parties puissent communiquer. La proccupation des parties concernant leur image, leur rputation est largement en jeu. On observe un manque de respect, de confiance entre les parties, ainsi que des stratgies d'anantissement de l'autre . Les stades ultimes d'volution d'un conflit (7 9) s'observent rarement et seulement dans les cas de harclement trs grave, se soldant par un suicide sur le lieu de travail. Ces situations, heureusement encore marginales, montrent des relations gravement dgrades dans lesquelles seule l'intervention d'une autorit peut arrter l'escalade par arbitrage et sanction. Le tiers n'a donc plus l un rle de lien, de restaurateur de dialogue , mais un rle de recadrage par rapport une norme sociale, mais surtout un cadre lgal et moral.

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Stades d'escalade du conflit 1. Confrontation des points de vue

Manifestations Tentatives de coopration et introduction d'lments fortuits dans la tension. Les solutions par discussion sont encore possibles. Discussions, formation de groupes, violences verbales. Interactions par des contrats, ne pas se satisfaire d'engagements verbaux. Propagation de rumeurs, recherche d'allis sa cause. Attaques personnelles directes et publiques, tentatives d'isolement de l'adversaire, peur de perdre la face. Ripostes et forte augmentation du stress. Attaques limites au dnigrement. Les adversaires sont dshumaniss. Un petit prjudice port l'autre est vcu comme une victoire. Eclatement, destruction de facteurs vitaux pour le systme, dsintgration du systme de l'ennemi. Dchance mutuelle, point de non-retour, recherche de l'anantissement de l'autre au prix de son propre anantissement.

Modes d'intervention

2. Polarisation 3. Dichotomie entre comportement verbal et non verbal 4. Coalition d'images

Modration

Processus de consultation

5. Outrage moral et risque de perdre la face 6. Dominance des stratgies de menace 7. Campagne de destruction systmatique contre les sanctions potentielles de l'autre partie 8. Attaques contre la puissance et les points sensibles de l'ennemi 9. Destruction totale et/ou suicide

Consultation sociothrapeutique

Mdiation

Le modle d'escalade du conflit selon Glasl (38)

2.3. Procdure formelle, procdure informelleSelon la procdure d'intervention en situation de conflit ou de harclement moral au travail dicte par la loi du 11 juin 2002, on distingue deux types de procdures : formelle et informelle. Dans le cas d'une procdure formelle, le conseiller en prvention rdige, la demande de la personne plaignante, une plainte motive. En ce qui concerne la procdure informelle, les interventions se droulent sans rdaction d'une plainte motive, le traitement se fait essentiellement en interne, et l'intervenant s'oriente vers des solutions l'amiable . Il n'y a aucun rapport remis l'employeur sauf si une dcision organisationnelle doit tre prise, ce qui n'exclut pas la prsence d'crit pour l'intervenant ( ex. : rdaction d'un accord entre les parties). Nous attirons ici l'attention du lecteur : dans le cadre de la procdure informelle, la mdiation n'est pas pour autant informelle dans la manire dont elle est mene. Il est donc important de ne pas confondre procdure informelle et intervention informelle , car ainsi que nous le dvelopperons dans les paragraphes suivants, la procdure de mdiation requiert un cadre formel. Plusieurs intervenants interviews dclarent avoir connu des difficults mener bien la gestion du conflit du fait dun manque de formalisation de la dmarche de mdiation. Parmi les dficits de formalisation qui crent des difficults mener bien la gestion de conflit, on peut citer : - Un manque de dfinition claire au pralable du cadre dintervention en termes de dure ou dobjectifs. - Un manque de prcision sur les rgles en vigueur dans le processus (par exemple les rgles qui prcisent comment circulent les informations, quelles sont les rgles de confidentialit). - Un manque de prcision sur le rle de mdiateur qui peut se retrouver pig notamment par des demandes darbitrage qui apparaissent en cours de processus. - Un manque de planification des dmarches entreprendre, ce qui amne prcipiter les actions, en mettant les protagonistes trop vite en prsence par exemple ou en nayant pas suffisamment analys si les personnes taient prtes entrer dans un processus de mdiation.

Intervention de l'autorit

Arbitrage

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Ainsi, le terme informel peut savrer source de confusion tant pour les personnes concernes que pour les intervenants dans la mesure o il vhicule une ide dimprovisation, dabsence de risque, dabsence de ncessit de clarification des mandats et du processus. Dans la littrature l'ide de mdiation formelle est associe un effort particulier pour la mise en place d'un cadre officiel. Or, il apparat que la clart de ces diffrents lments est un gage de russite , ou en tout cas en offre une meilleure garantie.

2.4. Particularits de la position organisationnelle du conseiller en prvention en BelgiqueLes conseillers en prvention pour les aspects psychosociaux du travail ainsi que les personnes de confiance sont dsormais des acteurs essentiels de la gestion des conflits en organisation. Qu'ils soient internes ou externes aux organisations, ils sont donc rmunrs (directement ou indirectement) par l'organisation dans laquelle ils interviennent, ce qui n'est pas sans poser quelques difficults par rapport au maintien de leur impartialit, au fait d'tre peru comme neutre aux yeux des parties, la gestion du temps dans la prise en charge d'une situation conflictuelle. En effet, tant pour les entreprises que les services externes de protection et de prvention, des contraintes budgtaires sont prsentes et peuvent peser sur le processus de rsolution de conflit. Certains auteurs se sont intresss la particularit de la position organisationnelle des mdiateurs. Stimec (1999) indique que, selon l'exprience franaise, la mdiation en entreprise peut revtir diffrentes formes: La mdiation peut constituer un enjeu interne (relation de travail, de dcision, de rorganisation, etc.) ou externe (principalement entre clients et fournisseurs). Les situations internes concernent plus particulirement la gestion des ressources humaines mais les questions externes peuvent tre d'utiles points de comparaison. Le mdiateur peut par ailleurs tre externe (consultant indpendant ou issu d'un centre de mdiation), ou interne (salari par l'organisation). Cette distinction que nous propose Stimec entre les positions internes et externes du mdiateur par rapport l'organisation sont sensiblement diffrentes de ce que nous rencontrons dans les entreprises de Belgique francophone. Le tableau ci-aprs, repris de Stimec, nous fournit des illustrations de ces distinctions. Nous y avons apport notre comparaison avec la situation en Belgique francophone. Carrire (1992) nous claire galement sur les limites de la position organisationnelle du mdiateur en soulignant que l'appartenance l'organisation pourrait placer le mdiateur en position dlicate de telle sorte qu'il risque de ne pas correspondre aux critres de neutralit et d'absence de pouvoir dcisionnel. La plupart du temps, il a un pass de relations tablies avec les protagonistes, ses objectifs personnels ou de travail peuvent tre affects par le conflit et sa non-rsolution (). Sa familiarit avec le contenu du dsaccord et ses comptences en la matire peuvent lui faire dj privilgier certaines solutions. Chacun de ces lments pourrait constituer un obstacle la prise en charge du processus de mdiation, mais pourrait devenir un atout et lui permettre d'tre particulirement bien plac pour favoriser un accord . Cette remarque de Carrire s'applique particulirement aux intervenants en organisations tels que les psychologues organisationnels, les conseillers en prvention internes, et les personnes de confiance qui sont effectivement confronts la duplicit de leur position. Les intervenants que nous avons rencontrs soulignent cette difficult de leur rle et insistent sur la ncessit de dfinir, dans la plus grande clart, un mandat d'intervention ainsi que les limites de leur rle sur lesquelles nous reviendrons dans les paragraphes suivants.

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Relation Interne

Mdiateur Interne

Mdiation formelle Mdiateur interne des relations au travail En France : ce rle est quasi inexistant

Mdiation informelle DRH, managers, dlgus syndicaux

Externe

Conseillers des Prud'hommes (*) Consultants-mdiateurs Conciliateurs code du travail (*)

Inspecteurs du travail Consultants

Externe

Interne Externe

Mdiateurs relations clientle (*) Centre de mdiation commerciale Mdiateurs judiciaires

Service juridique et contentieux Juge du Tribunal du Commerce, Administrateurs judiciaires

(*) Remarque : certaines illustrations ne rentrent pas dans le cadre de notre dfinition mais se justifient pas l'existence d'un espace potentiel de mdiation ou de l'utilisation du terme, la distinction tant avant tout mthodologique. Stimec 2003 Relation Interne Mdiateur Interne Mdiation formelle Ce rle peut tre tenu par un conseiller en prvention interne, ou un psychologue organisationnel Mdiation informelle Ce rle est rempli par les DRH, managers, dlgus syndicaux, etc. mais galement par les conseillers en prvention internes, les psychologues organisationnels et les personnes de confiance Les conseillers en prvention externes remplissent ce rle, ainsi que certains consultants en organisations. Service juridique et contentieux

Externe

La direction gnrale du contrle du bien-tre au travail, les conseillers en prvention externes remplissent ce rle dans le cadre d'une plainte motive. Mdiateurs relations clientle Services de mdiation externes Mdiateurs judiciaires. Auditeurs du Travail

Externe

Interne

Externe

Services de mdiation externes

Comparaison de la situation en Belgique par rapport au tableau de Stimec (2003) ci-avant.

2.5. Les tapes du processus de mdiationDans la pratique, chaque personne de confiance, chaque conseiller en prvention et chaque spcialiste de terrain a sa propre mthode de mdiation. Au cours de ces recherches-interventions, nous avons dvelopp le canevas gnral suivant d'un processus de mdiation. Celui-ci se compose de : 1. Un premier contact 2. Une phase prparatoire 3. Une ou plusieurs rencontres de mdiation 4. Une phase de suivi Les rencontres de mdiation, en procdure formelle comme informelle, ont trois registres d'objectifs souvent cits qui sont le recueil d'informations, louverture ou la rouverture d'un espace de parole et la rsolution du conflit par la ngociation de la relation future.

Les rencontres de mdiation peuvent poursuivre trois registres d'objectifs : le recueil d'informations, louverture ou la (r)ouverture d'un espace de parole et la rsolution du conflit par la ngociation de la relation future.Il sagit de trois objectifs qui, sans tre opposs, peuvent orienter des pratiques radicalement diffrentes, et il est probablement important de prciser dans quel type d'objectif on situe l'entrevue. Il est galement possible d'alterner les objectifs en fonction des moments o se droulent les rencontres. Une premire rencon-

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tre peut avoir pour objectif de recueillir de l'information sur la situation et que chaque partie entende ce que l'autre souhaite dire ; une seconde rencontre peut avoir pour objectif d'ouvrir la parole sur ce qui a t dit lors de la rencontre prcdente, de rcrer un dialogue et une troisime afin d'envisager des solutions concrtes concernant l'avenir de la relation. De l'avis des praticiens que nous avons rencontrs, une mdiation ne peut s'envisager d'emble comme une rencontre unique au terme de laquelle tout doit tre rsolu.Au contraire, il est mme souhaitable de laisser agir le pouvoir du temps.

2.5.1. Premier contact Le premier contact pris avec l'intervenant provient le plus souvent de la personne plaignante elle-mme, mais galement de sa hirarchie, de son dlgu syndical ou encore de son avocat en cas de procdure formelle. Le premier contact avec la personne, tlphonique ou de visu, peut remplir trois objectifs importants : tout d'abord, entendre son rcit, lui faire dcrire la situation, les dmarches qu'elle a entreprises. Ensuite, on investiguera le type de procdure qu'elle souhaite entreprendre, ses attentes, ses espoirs et ses craintes. Enfin, on profitera de cette premire rencontre pour l'informer des tenants et aboutissants des diffrentes procdures, et notamment de ce qu'est la mdiation, ses caractristiques, ses principes et rgles de fonctionnement. Il n'est pas rare que les personnes plaignantes s'en tiennent ce premier entretien, et ne rencontrent l'intervenant que pour lui raconter leur histoire, sans avoir de demande particulire si ce n'est d'tre entendues. Il apparat, en effet, que le seul fait d'avoir mis des mots sur leur propre situation permet dj aux personnes de prendre distance et d'analyser les choses sous un autre regard, de se sentir moins seules donc capables de mobiliser davantage de ressources (17).

2.5.2 Phase prparatoire La phase prparatoire de la mdiation est entame lorsque la personne plaignante s'inscrit dans la dmarche aprs le premier contact et accepte de rencontrer plusieurs fois l'intervenant. La mdiation tant un type de rsolution de conflit qui apparat au terme d'un parcours d'investigation de la situation, elle n'est donc pas propose la personne plaignante de manire systmatique mais plutt comme une possibilit envisager si plusieurs conditions sont remplies. Parmi ces conditions, notons le fait que les personnes en conflit se parlent encore, ou soient encore psychologiquement capables de se rencontrer, et galement que les motions (colre, peur, rage, tristesse, etc.) suscites ne soient pas trop fortes, n'envahissent pas les personnes au point de ne pouvoir se contrler. Durant les entretiens prparatoires, laccent est mis principalement sur la motivation et la dfinition de lagenda pour la rencontre de mdiation. La phase prparatoire constitue donc une priode tampon qui permet de sortir du sentiment d'urgence dans lequel se trouvent souvent les personnes plaignantes. Cela permet gnralement de dbroussailler le terrain avant d'amorcer une intervention qui ncessiterait des procdures importantes et lourdes de consquences (ex. : plainte motive ou action en justice, etc.). Plusieurs intervenants rencontrs dans nos interviews relatent qu' ce moment, plusieurs entretiens peuvent tre mens avec la personne plaignante mais galement les acteurs concerns de prs ou de loin par la situation (les tmoins, la hirarchie, les syndicats, etc.) qui peuvent apporter un clairage supplmentaire. Les praticiens rvlent que dans certaines situations, ils sont amens rencontrer de nombreux acteurs afin de comprendre la situation, avant d'envisager une mdiation entre les deux parties en opposition. Ces rencontres permettent de recueillir des informations prcieuses sur la situation, de dtecter les acteurs importants du systme et de les remobiliser dans le processus de rsolution du conflit. Nous mettons une rserve par rapport ces pratiques, car elles nous semblent dpasser largement le stade de la mdiation au sens pur des dfinitions que nous avons dveloppes prcdemment. Les pratiques les plus courantes prvoient des rencontres avec les deux protagonistes du conflit uniquement. Avant de mettre les parties en prsence et de provoquer un dialogue entre elles, les mdiateurs reoivent chaque partie sparment. Cette rencontre remplit plusieurs fonctions : informer les personnes sur la nature

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de la mdiation, obtenir leur assentiment pour se lancer dans le processus, prendre connaissance plus prcisment de la nature du diffrend et partant dfinir l'orientation gnrale de la ngociation. Il s'agit galement pour le mdiateur de prsenter le rle de chacun, y compris le sien dans la mdiation, de fixer avec les parties les objectifs de cette relation, savoir la rsolution du conflit. C'est donc dans cette phase que va se dessiner la position du mdiateur, position qu'il va devoir expliciter le plus clairement possible aux parties. C'est aussi l'occasion de prsenter les rgles de communication, de parler de la neutralit bienveillante du mdiateur et de son rle dans la rsolution du conflit : accompagner les personnes vers la solution la plus satisfaisante pour elles, sans trancher sur les torts et les raisons de chacun. Ces entretiens pralables ne se rsument pas une simple prsentation du dispositif, mais font dj partie intgrante du processus de mdiation puisque se dessine l'intrieur de ceux-ci la nature des changes entre les protagonistes et le mdiateur. Les praticiens rencontrs prconisent de recevoir le demandeur en premier lieu et l'autre partie dans un second temps, afin d'amorcer une relation de confiance avec la personne plaignante et de recueillir une premire version de la situation. On veille galement ne pas faire se chevaucher les entretiens de l'un et de l'autre, afin d'viter qu'ils se croisent dans la salle d'attente. Les conseillers en prvention de notre chantillon soulignent tous la ncessit de rencontrer la personne plaignante/demandeuse plusieurs fois, avec plusieurs objectifs : dcharger les motions afin de ne pas importer celles-ci dans la sance de mdiation si elle a lieu par la suite, cibler des objectifs prcis, valuer avec la personne quels sont ses besoins et attentes, et enfin prciser le plus clairement possible le cadre de la mdiation. Lors de ces entretiens prparatoires, des exercices de mise en situation peuvent tre mis en place avec la personne plaignante afin d'apprhender la rencontre de mdiation, de la prparer. Le mdiateur passera en revue ce que la personne veut dire durant la conversation et ce quelle veut demander lautre. Le rle du mdiateur dans cette phase sera essentiellement de (re)formuler cela le plus concrtement possible en termes de comportement, et pas en termes dobjectifs, dintentions ou de faute et ce, afin dviter les ventuelles attaques blessantes et les points de discussion menant lenlisement avant le dbut de la rencontre. Le mdiateur peut galement aider les acteurs ressentir et dcoder les motions qui pourraient tre prsentes et essayer de les grer, d'anticiper les difficults auxquelles ils pourraient tre confronts lors de cette rencontre. L'intervenant peut faire rpter la scne de la rencontre la personne afin que celle-ci se familiarise avec la situation future et puisse apprivoiser ses angoisses. Les entretiens mens avec la personne mise en cause prsentent les mmes caractristiques. En effet, les motions peuvent videmment tre prsentes, la vision de la situation conflictuelle doit aussi tre prise en considration, l'anticipation de la rencontre doit galement se travailler. Dans un processus de rsolution de conflit tel que la mdiation, a fortiori dans une procdure informelle, on ne prsume pas de la responsabilit et encore moins de la culpabilit d'une partie par rapport une autre. Il n'est donc pas question d'avoir une attitude diffrente entre la personne plaignante et la partie adverse, ni de donner raison l'une plutt qu' l'autre. La personne mise en cause doit donc pouvoir s'attendre au mme accueil, la mme attention, aux mmes dmarches que la personne plaignante. De plus, elle risque galement de ressentir des motions de colre, de rage, d'injustice face cette situation, motions qu'il faudra entendre et valider au mme titre que celles de la personne plaignante. Dans cette phase prparatoire, les mdiateurs informent la personne (plaignante ou mise en cause) que la rencontre de mdiation ne sera pas envisage d'emble, mais que d'autres solutions sont peut-tre possibles, voire plus adquates. Il n'est d'ailleurs pas rare que les entretiens individuels successifs suffisent redonner la personne plaignante de l'nergie et de la confiance en elle pour affronter la situation et l'aborder de manire diffrente. Les techniques utilises lors de ces entretiens individuels sont explicites dans le chapitre consacr ce type d'intervention particulier. La phase prparatoire prvoit enfin un agenda du processus de mdiation, c'est--dire un cahier des charges qui dfinit pralablement les conditions gnrales du droulement de la mdiation : ce qui en relve ou non, les rgles de comportements durant la rencontre avec l'autre partie, les thmes qui seront abords. Cela permet au mdiateur de fixer le contenu et les limites de l'intervention et de son propre rle.

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2.5.3. Rencontres de mdiation La littrature, ainsi que nos rencontres avec les intervenants, nous ont permis de dcrire un processus dcoup en 3 phases distinctes : Une phase d'ouverture Une phase de recueil d'informations et d'expression Une phase de feed-back, de validation et de clture a) Phase d'ouverture Notons un point important dans la mise en place du dispositif de mdiation : la disposition spatiale. En effet, cela peut paratre ngligeable, mais l'amnagement de l'espace peut induire des effets sur les relations et sur le processus de mdiation. Milburn a propos une distinction entre deux types de modles de dispositifs scniques : Les dispositifs centrifuges qui intgrent les lments scniques la mdiation comme supports de mise en relation des parties. Les dispositifs centriptes dont le dcor et les accessoires tirent la mdiation vers des lments extrieurs (bureau, tlphone, documents, etc.). Ce mme auteur distingue trois types de dispositions spatiales possibles. Un premier dispositif est appel bureaucratique , qui se droule autour d'un bureau sparant le mdiateur des parties. Ce dispositif positionne les mdiateurs dans un rle institutionnel, officiel. Ensuite, le dispositif neutralisant se situe plutt dans une pice quelconque qui ne prsente pas de destination spcifique et table ronde. Le mdiateur se place dans ce cas, autour de la table comme les parties. Cette disposition forme alors un ensemble, les parties ne sont pas face face et cela neutralise le statut du rle de mdiateur. Enfin, le dispositif de type familial consiste reconstituer une atmosphre de familiarit, un dcorum pens dans le sens de la convivialit. Plusieurs intervenants prconisent une disposition spatiale o le mdiateur se trouve gale distance des deux protagonistes, en formant avec eux un triangle. En effet, cela permet de voir les deux protagonistes de manire gale, de ne pas se situer davantage d'un ct ou de l'autre, et de faire en sorte que les parties soient face face et se parlent entre elles plutt que de s'adresser alternativement au mdiateur. Dans les pratiques de mdiation en organisation auxquelles nous avons eu accs par le rcit des intervenants, il apparat que les dispositifs mis en place se rapprochent majoritairement du dispositif neutralisant . Cependant, en fonction de la position interne ou externe de l'intervenant, on aura des dispositifs tantt centrifuges (si le mdiateur dispose d'un local d'entretien prvu uniquement cet effet), et tantt centriptes (si le mdiateur doit raliser la mdiation dans son bureau ou dans un bureau proche du lieu de travail de la personne). Il faut souligner l'importance de ne pas laisser l'environnement et la disposition spatiale au hasard, mais au contraire de prparer le lieu de la rencontre avant, et d'anticiper les places de chacun. En effet, l'environnement peut galement avoir son importance dans le droulement de la rencontre : le choix du lieu (dans quel bureau, dans quel service, etc.) va donner des messages implicites aux protagonistes, de mme que l'amnagement de l'espace. Par exemple, une disposition dans laquelle le mdiateur se situerait davantage proximit d'une des deux parties pourrait induire, dans l'attitude des personnes, de la mfiance ou un sentiment de parti pris. La phase d'ouverture se droule en prsence des deux parties. Le mdiateur prend le temps de fixer le cadre de la rencontre en prcisant les lments dterminants comme sa prsentation, l'objectif de la mdiation ou le rle du mdiateur. Ces lments de cadrage sont importants car ils vont dterminer la nature des changes lors de la mdiation. Ils ont dj t dfinis en partie lors des entretiens individuels avec chacun des protagonistes, mais les mdiateurs conseillent de les rpter en dbut de rencontre afin que chacun ait bien entendu la mme chose en mme temps et de la mme manire. Le mdiateur peut se prsenter par rapport l'organisation dans laquelle il intervient, situer s'il est interne ou externe, prciser le lien qui l'unit l'organisation. Le mdiateur prcise que l'objectif de la rencontre est

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de restaurer le dialogue de manire ce que les parties puissent de nouveau travailler ensemble. Il indique aux personnes qu'il va contribuer ce que la mdiation aboutisse un accord, mais qu'il n'est pas le seul responsable du rsultat, les parties elles-mmes doivent y jouer un rle actif. Le mdiateur prcise enfin les caractristiques de la fonction de mdiateur : l'impartialit, l'indpendance et lquit (voir Les bonnes pratiques transvesrales ). Certains intervenants proposent mme aux parties de veiller elles-mmes son impartialit. Ce faisant, ils invitent les personnes en conflit tre partenaires d'un problme de communication, tablir un lien de collaboration entre eux envers le mdiateur. Lors de cette phase d'ouverture, c'est aussi l'occasion de rappeler aux parties que la mdiation est volontaire et confidentielle. Certains intervenants appliquent la rgle de non retombes : ils prcisent aux parties que tout ce qui sera dvoil dans le cadre de la mdiation ne peut tre transmis aucune personne extrieure, de manire garantir chaque partie un minimum de scurit, et ainsi d'viter les reprsailles par rapport des lments dlicats qui seraient abords en mdiation. Enfin, le mdiateur prcise quelques rgles de communication auquel il sera attentif et qu'il n'hsitera pas rappeler le cas chant : un temps de parole quitable, une coute attentive de chacune des parties en vitant de se couper la parole, le respect de chacun (ni insultes, ni ironie, ni agressivit). Le mdiateur invite galement les protagonistes s'exprimer en leur nom propre et en terme de Je , ainsi qu' s'exprimer sur leur vcu, leur ressenti par rapport la situation conflictuelle, dire comment ils ont compris, peru les vnements. Il leur suggre galement de s'adresser l'un l'autre autant que possible plutt qu' lui. Le mdiateur sera galement attentif la formulation des faits, en invitant les personnes tre concrtes dans l'vocation de ceux-ci, distinguer faits et interprtations. Ces nombreux lments de cadrage sont poss d'emble. Il convient de les expliciter clairement aux personnes avant d'entrer dans la phase suivante, celle du recueil d'informations et de l'expression. b) Phase de recueil d'informations et d'expression Dans cette phase, le mdiateur invite d'abord la personne plaignante s'exprimer, en respectant le cadre pralablement dfini. Outre le fait de recueillir des informations sur la situation, cela permet au mdiateur de mettre en perspective deux versions du diffrend. Le fait d'inviter les personnes expliquer comment elles en sont arrives l a galement pour effet de cadrer la relation de confiance envers le mdiateur et envers le processus. Le mdiateur peut utiliser plusieurs formes de questions afin de relancer la discussion, de faire prciser des lments. Questions ouvertes : Racontez-moi ce qui s'est pass ? , qu'est-ce qui fait que cela s'est pass comme a ? Questions de clarification : Quand vous dites cela, qu'est-ce que vous voulez dire ? Questions pour susciter la participation : Que pensez-vous de ? Questions d'explicitation: Qu'est-ce qui fait que , Comment se fait-il que vous tes amen croire cela ? , Qu'est-ce qui fait que vous tes amen penser cela ? Questions stimulantes : Voyez-vous une autre faon de rgler le problme ? La reformulation et le rsum sur des zones d'entente et sur les faits constituent un des principes fondamentaux des mdiateurs rencontrs. Il s'agit de mettre en vidence ce sur quoi les parties peuvent tre d'accord plutt que leurs divergences. Il peut tre intressant de noter ces zones d'entente au tableau afin de leur donner un caractre dfinitif . L'utilisation du tableau joue un rle matrialisant dans la mdiation. Il permet de visualiser des lments importants comme des accords partiels, mais galement les rgles de communication, ainsi que les pistes de solution voques et concrtise l'avance pas pas. Pour aller plus loin, on peut reformuler les zones d'en-

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tente sur un document formel o les personnes s'engagent ne plus produire des comportements nuisibles ou non dsirables. Il convient cependant d'tre prudent dans l'utilisation de l'crit car il peut aussi avoir pour effet indsirable de figer les reprsentations des personnes. Or, le but de la dmarche de mdiation est bien de permettre aux personnes en conflit de se construire une reprsentation diffrente de leur situation afin de la dpasser. S'il arrive que le mdiateur voie les deux parties en dehors de la sance de mdiation, en toute confidentialit (ex. : un des deux protagonistes demande un temps d'arrt pour parler au mdiateur en tte--tte), il veille alors demander aux personnes comment ramener les informations qui lui auront t transmises dans le cadre de la mdiation. Cette rgle de restitution a pour objectif de maintenir la transparence du processus, en vitant autant que possible d'veiller la mfiance de l'un ou l'autre protagoniste.

c) Phase de feed-back, de validation et de clture En fin d'entrevue, lorsque chacun a pu s'exprimer et qu'une ou plusieurs pistes ont t voques, le mdiateur interpelle les personnes en envisageant une ventuelle rechute afin d'anticiper les difficults ventuelles qui pourraient resurgir l'avenir. Partant de la mtaphore du corps humain, le systme peut tre compar un organisme malade un moment, que la mdiation a soign, mais qui est encore en convalescence. Une ventuelle rechute doit ds lors tre envisage. En prvenant de cette ventualit, le mdiateur passe le message implicite suivant : votre problme n'est srement pas tout fait rsolu . D'une part, il se met l'abri d'une obligation de rsultats, et d'autre part, il permet aux parties d'envisager une stratgie ventuelle pour rguler les relations si un nouveau problme se prsentait. De plus, il replace les personnes en tant qu'actrices de leur situation, en leur offrant la possibilit d'agir concrtement pour confirmer que leur problme est bel et bien rsolu. Par ailleurs, cela permet galement d'attnuer le sentiment d'chec en cas de difficult. Cela indique que la mdiation n'est pas la baguette magique qui va transformer de manire spectaculaire les relations conflictuelles en relations parfaitement harmonieuses. Cette rflexion dsidalise les rapports au travail et ddramatise les conflits. En fin de rencontre, avant de clturer, l'intervenant invite les personnes s'exprimer sur leurs sentiments pendant la mdiation, leur degr de satisfaction au terme de la rencontre, les apports. Le mdiateur demande aux protagonistes de formuler leurs engagements mutuels et propose, en gnral, la signature d'un protocole d'accord.

2.5.4. Phase de suivi Cette phase consiste en une prise de contact ultrieure avec les personnes ayant particip la mdiation. Ces contacts peuvent tre programms et constituer une forme daccompagnement lors de la mise en uvre dun accord. Dans ce cadre il peut par exemple proposer l'une ou l'autre partie de la revoir lors d'entretiens individuels. Cependant, dans la ralit des organisations, cette phase se rsume souvent sa plus simple expression : un contact tlphonique ponctuel. Cela peut s'expliquer par diffrentes hypothses : - Les intervenants appartenant des services externes n'ont pas toujours l'occasion de rencontrer nouveau les personnes, en raison du nombre de dossiers qu'ils ont traiter et des contraintes budgtaires du service duquel ils dpendent. - Les intervenants appartenant aux services externes sont moins accessibles aux personnes, puisqu'ils se situent en dehors de l'organisation. Les demandes qui pourraient leur parvenir a posteriori sont donc filtres par ce biais. - Les intervenants, internes ou externes, n'ont pas souvent l'autorisation de la hirarchie de l'organisation pour prolonger leur intervention au-del de la mdiation elle-mme. De manire gnrale, les employeurs considrent qu'une fois la mdiation clture, le conflit est rsolu et qu'il n'est donc plus ncessaire d'en assurer un suivi.

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- Les intervenants appartenant des services externes n'ont pas un accs trs ais l'entreprise. Lorsqu'ils formulent des recommandations aux employeurs suite une intervention, il est relativement rare que celles-ci connaissent des suites concrtes et que l'employeur les contacte pour la mise en uvre de mesures de prvention. - Les personnes satisfaites de l'issue de la mdiation n'prouvent plus le besoin de donner suite une procdure de rsolution de conflit. Pourtant la phase de suivi apparat importante pour assurer la continuit et ladoption de laccord. Par ailleurs, mme lorsqu'une mdiation se droule en procdure informelle et qu'elle se clture par un accord des parties, il n'est pas exclu qu'une procdure formelle soit engage par la suite par l'une ou l'autre partie, si les termes de l'accord de mdiation ne sont pas respects. La mdiation ne constitue donc pas une fin en soi, mais un moyen parmi d'autres de rsoudre un conflit, temporairement ou dfinitivement.

III. Les limites de la mdiation.Nous avons jusqu'ici dtaill les caractristiques de la mdiation ainsi que ses facteurs-cls de succs. Cependant, notre propos n'est pas de conseiller l'application de cette mthode de rsolution de conflit indiffremment tous types de situations conflictuelles. Il existe en effet des limites la pratique de la mdiation qu'il est indispensable de considrer (40). Lors de nos interviews et travaux de recherche, nous avons pu confronter ces limites au point de vue des professionnels, et celles-ci ont t largement confirmes. Ces limites peuvent s'exprimer selon 3 axes : l'axe relationnel, l'axe factuel, l'axe culturel et normatif.

3.1. Point de vue relationnelLa premire limite est relative au fait que la mdiation, dans ses prsupposs de base, sous-entend que les deux parties sont en mesure de communiquer, de dialoguer, de recrer du lien, voire de ngocier de manire gale avec l'autre. Notons ici la prsence de trois objectifs diffrents, donnant des orientations diffrentes la dmarche : un premier objectif vise tablir ou rtablir la communication sur des vnements passs et sur la relation prsente et venir, un deuxime objectif consiste crer ou recrer un lien entre les personnes et enfin, un troisime touche la ngociation entre les parties. Prsupposer que les protagonistes sont en mesure de comprendre et d'atteindre ces objectifs sous-entend donc qu'ils possdent la fois des comptences et des dispositions psychologiques leur permettant d'entrer dans cette dmarche. Or, dans les situations conflictuelles aigus, la relation peut tre ce point tendue que les protagonistes ne sont plus en mesure d'entendre le point de vue de l'autre, et encore moins de le rencontrer. Certains intervenants soulignent l'importance d'tre dans des conditions psychologiques et/ou intellectuelles adquates pour entrer dans la dmarche de mdiation. Ils valuent notamment la capacit ou la volont des individus de se remettre en question, d'tre empathique, le risque quils adoptent des attitudes perverses , ou manipulatrices. Il est du ressort du mdiateur d'valuer si la mdiation est approprie ou non, d'anticiper ces lments grce aux rencontres individuelles pralables.

3.2. Point de vue des faitsLa deuxime limite met en lumire que la mdiation suppose galement de se focaliser sur le futur et le prsent de la relation, et que lon renonce sanctionner les faits passs. Or, dans une situation conflictuelle grave, certains faits rprhensibles, notamment des actes de violence, peuvent avoir t pos. De tels actes sont donc passibles de sanctions.

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Cependant, accepter la dmarche de mdiation, tant pour le mdiateur que pour les mdis , implique la ncessit de mettre entre parenthses un recours une procdure judiciaire. La prise de connaissance par les mdiateurs d'actes violents, rprhensibles ou illgaux n'est pas sans poser de nombreuses questions thiques, dontologiques et morales. Si le mdiateur accepte d'entendre les faits relats sans les dnoncer , il participe la transmission d'un message concernant les normes implicites de l'organisation, sur ce qui est permis ou tolr. Un exemple, posant la question du partage d'information en cas de faits graves, nous a t relat. Il s'agissait d'un cas d'attouchements sexuels. La victime ne dsirait pas porter plainte, ni sanctionner les agresseurs par peur de reprsailles, pour ne pas passer pour un mouchard , pour ne pas risquer de leur faire perdre leur emploi . La question de la dontologie de l'intervenant est videmment trs aigu dans ce type de cas : dnoncer les faits rpond la notion d'assistance personne en danger mais ne respecte pas la volont de la victime et risque de mettre mal la relation de confiance qui peut s'tre tablie avec l'intervenant. Ne pas dnoncer les faits pour prserver cette relation pose le problme dans l'autre sens, et place l'intervenant en position difficile puisqu'il dtient une information importante qui peut avoir de graves rpercussions sur la vie psychique, sociale et professionnelle de la personne. Il n'est pas rare dans le cadre d'entretiens prparatoires la mdiation, qu'une personne avoue l'intervenant avoir commis des actes rprhensibles envers l'autre partie, tels que porter des coups ou profrer des menaces de mort. L'intervenant se trouve nouveau devant le dilemme du partage ou de la rtention d'informations. On peut se prmunir de ce risque en annonant aux personnes ( victime et/ou agresseur ) que si des faits illgaux graves sont rapports durant le processus de mdiation, le mdiateur ne les taira pas. La question, dlicate, du secret professionnel se pose, et notamment par rapport au fait de se rfrer ou non au code dontologique des psychologues. En effet, les conseillers en prvention psychosociaux sont galement psychologues pour la plupart. Ils se rfrent donc au code de dontologie du psychologue, cependant, leur position organisationnelle ne leur permet pas toujours de maintenir le secret professionnel, puisqu'ils ont un lien de subordination avec l'organisation. De nombreux intervenants s'interrogent sur les limites du secret professionnel, sur les garanties qu'ils peuvent offrir aux personnes ainsi que sur la protection dont ils sont l'objet en cas de plainte. Ils voquent notamment le risque que leur employeur invoque le fait qu'ils taient au courant d'agissements violents ou de harclement et qu'ils n'en ont pas fait mention, afin de prserver la confiance de la personne, par exemple. Afin de rduire les tensions que suscitent de telles questions, une possibilit rside dans le fait d'tre soutenu par une rflexion et une position collective sur ces questions dontologiques (obtenir le soutien de l'quipe, du service, de l'organisation assorti de rgles de fonctionnement dbattues collectivement et crites). Par ailleurs, il est galement recommand de susciter une rflexion de la personne sur la pertinence de la mdiation si des faits graves sont mis jour en lui demandant par exemple si au vu des vnements qu'elle vient de relater, elle pense que la mdiation soit le meilleur moyen de traiter la situation. Le rle du mdiateur est aussi d'informer la personne d'une part sur les possibilits de recours auprs des instances adquates (police, justice) si elle le souhaite, et d'autre part que l'entre dans le processus de mdiation annule toute ventualit d'arbitrage durant celui-ci. Ainsi, le mdiateur se dgage d'une responsabilit individuelle mais assoit sa position en regard d'un positionnement collectif lgitim par des principes, des rgles, etc. La troisime limite est lie la prcdente. Si l'on annule toute possibilit de sanction, les agissements rprhensibles demeurent alors en dehors de l'examen minutieux par le public , c'est--dire que l'on retire du domaine de la surveillance publique des faits qui en relvent. Le risque existe de pervertir l'objectif de la mdiation, et d'instrumentaliser le processus afin justement, de ne pas taler au grand jour des problmes organisationnels qui pourraient nuire l'image et la rputation de l'organisation. En effet, certaines organisations peroivent dans la mdiation une voie possible de rsolution du conflit dans le silence et la discrtion, alors que la voie judiciaire ou la publicit des faits pourraient nuire son image et sa rputation.

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3.3. Point de vue culturel et normatifCertains contextes apparaissent comme plutt favorables une dmarche de mdiation (milieux organisationnels et culturels dans lesquels il existe une tradition de communication formelle et informelle sur les relations, de verbalisation des motions) tandis que d'autres se rvlent davantage critiques (notamment dans des milieux extrmement hirarchiss o l'arbitrage est le mode de gestion des conflits le plus rpandu et accept culturellement). La mdiation semble s'inscrire de manire assez rpandue dans notre culture europenne, cependant, certains milieux socioculturels sont davantage sensibiliss aux modes de communication prsents dans le processus de mdiation que d'autres (identifier et verbaliser ses motions, entendre le point de vue de l'autre, accder une autre reprsentation de la ralit, etc.). Autrement dit, de manire gnrale, dans un environnement o la pratique de la contrainte est quotidienne, la mdiation peut tre perue comme une tentative rvolutionnaire voire illusoire ou manipulatrice. (41). Il faut donc envisager les circonstances dans lesquelles une mdiation est indique, et adopter une contengency perspective, cest--dire une approche qui considre que chaque mode de rsolution peut savrer efficace et que le choix devra tre clair par la prise en compte de facteurs situationnels spcifiques lis au conflit en question (45).

Quand faut-il procder (ou pas) la mdiation ? On ne procde une mdiation que lorsque : on a une vision claire de la situation. Cela implique que la demande du plaignant soit claire, que les diffrents points de vue soient connus, que des objectifs puissent tre formuls et que lon ait une ide des solutions possibles. Commencer une mdiation sans prparation ne mne rien. toutes les parties concernes sont disposes participer. Cela suppose que les intresss sont en mesure de sengager dans la confrontation et de chercher des solutions de manire constructive. Ce nest parfois possible quau bout dun certain temps et il faut dabord travailler sur une piste individuelle avec lun des intresss ou les intresss. tous les intresss sont au moins disposs trouver des solutions. Ce nest pas souvent le cas au dbut dun processus daccompagnement, lorsquil y a encore trop de sentiments de colre ou de rancur ou lorsque les intresss ne voient pas ou ne veulent pas voir le problme ou ne sont plus en mesure de trouver des solutions (dpendance apprise). Dans certaines situations, la mdiation nest pas toujours possible ou recommande, par exemple en cas de grave psychopathologie chez lun des intresss, lorsque lintress a dautres motifs que trouver des solutions (comme attirer lattention ou avoir raison, viter des sanctions, etc.) ou en cas de types de comportements abusifs extrmes (violence extrme notamment). Lorsque la hirarchie est galement concerne par le conflit ou lorsquil y a dj une forte ingrence de lextrieur (syndicats, avocats, etc.), cela peut nettement entraver une mdiation et on doit se demander sil sagit de la voie la plus adapte. Mme lorsque aucune autre alternative nest disponible, la mdiation nest parfois pas recommande.

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3.

LES INTERVENTIONS AVEC LES GROUPES ET LES QUIPES DE TRAVAIL EN SITUATION DE SOUFFRANCE RELATIONNELLE AU TRAVAIL : RFLEXIONS GNRALES ET MTHODOLOGIES PARTICULIRESDaniel Faulx, Sophie Delvaux, Emmanuelle Horion

1.

Le groupe, une dimension oublie ?

Selon Einarsen (1996), trois grands modles explicatifs traversent les tudes sur le harclement moral au travail. Le premier insiste sur les aspects de personnalit des victimes et agresseurs, le second met en avant les problmes relationnels et le troisime tudie les facteurs contextuels ou environnementaux lis lorganisation du travail. A ces trois modles explicatifs correspondent trois modes dintervention prescrits dans la littrature: un mode dapproche individuel, relatif la prise en charge des individus, les victimes essentiellement et parfois les harceleurs ; un mode dapproche interpersonnel, relatif le plus souvent aux dmarches de mdiation ; et un mode dapproche organisationnel, relatif aux manires de grer la problmatique au niveau du management et de lorganisation du travail. Une dimension a t beaucoup moins prise en compte, tant dans les approches explicatives que dans les actions remdiatrices envisages, cest celle de la dynamique du groupe. En effet, alors que les crits sur la dimension organisationnelle sont lgion dans la ligne des travaux de Leymann (5 ;72), que les approches de mdiation ont fait lobjet de recommandations pratiques ds les premiers articles sur le sujet (59), et que les approches cliniques se sont dveloppes assez tt, sur le mode notamment de la prise en charge des stress post-traumatiques (18), la dimension du groupe ou de lquipe de travail a t nettement moins investigue. Le groupe et sa dynamique semble tre la dimension oublie tant dans ltude du harclement moral que dans la recherche de solutions. Pourtant, nos recherches et interventions ont forg notre conviction que le groupe constitue un lment essentiel pour comprendre et agir sur les phnomnes de victimisation au travail, et cest dans cette double optique que ce chapitre a t rdig. La premire partie sera donc consacre la comprhension des dynamiques groupales qui favorisent et entretiennent les situations de souffrance relationnelle et plus prcisemment le harclement moral au travail, la seconde aux modes, outils et techniques dintervention qui peuvent tre mobiliss pour grer ce type de situation.

Le groupe constitue un lment essentiel pour comprendre et agir sur les phnomnes de victimisation au travail.

2.

Groupe et harclement

Bien que les approches groupales aient t peu dveloppes en comparaison des approches cliniques ou organisationnelles, quelques auteurs se sont penchs sur cette question et ont mis en lumire des lments relatifs au lien entre dynamique du groupe et harclement moral au travail. Plusieurs dentre eux ont notamment montr, en sappuyant sur le concept de bouc missaire, que la victime prsentait gnralement une diffrence avec les autres membres du groupe (67; 71; 9), comme une diffrence de genre, de formation, dappartenance religieuse ou nationale, dappartenance culturelle, ou encore dorigine sociale. Drinda, Engel et Litzenberger (1999) ont pour leur part argument que le harclement pouvait tre facilit par des phnomnes groupaux comme la dissolution du sentiment de collectif dans un groupe et le fait que celui-ci soit domin par les motions de peur. Dautres ont insist sur le lien entre le fonctionnement des quipes et la prsence ou non de phnomnes de victimisation dans lorganisation. Pour Weathley (1999), lorganisation sera plus rsistante au harclement

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moral si les quipes de travail qui la composent se caractrisent par une capacit reconnatre les apports de leurs membres et respecter leurs ides et leurs expriences. Dans le mme ordre dides, Leymann (1996) considre que les groupes qui ont la capacit chercher des solutions concertes aux problmes et qui dveloppent une certaine homognit sociale ont plus de chances dviter que des conflits ne dgnrent en harclement. Il insiste ce sujet sur le rle capital des managers qui peuvent aider les quipes se dvelopper dans ce sens. Ces auteurs ne dtaillent malheureusement pas comment ils envisagent la manire de raliser de telles volutions des dynamiques groupales. Enfin, on a pu mettre en lumire que des phnomnes dopposition entre des groupes, qui se constituent en vritables clans, peuvent faire en sorte que des personnes deviennent les victimes dsignes dun conflit collectif (58; 3). Sur le plan des actions remdiatrices, quelques suggestions dactions ont t formules. Les groupes de rflexion constituent une des premires approches en la matire. Il sagit de mettre sur pied des groupes dont le but est de discuter de problmatiques morales, thiques ou comportementales. En favorisant lchange des personnes sur des questions comme les consquences du harclement par exemple, on vise sensibiliser la problmatique, et contribuer llvation des standards moraux dans lorganisation (64). Dautres proposent la pratique des agenda-free meetings, cest--dire lorganisation rgulire de runions destines au traitement de problmes concernant le fonctionnement des groupes de travail non abords dans les runions fonctionnelles (70). Comme on peut le voir, ces approches sont essentiellement prventives. Dans les lignes qui suivent, nous envisagerons quels sont les modes dintervention qui sont applicables avec des quipes de travail.

2.1. Intervention avec des quipes confrontes au harclement ou des conflits gravesRunir des personnes en groupe dans un contexte conflictuel comporte des risques importants auquel lintervenant devra tre attentif. Le premier risque est laggravation de lintensit du conflit, suite des discussions qui senveniment, et qui remettent sur la table lobjet du diffrend sans parvenir le dpasser. Dans ce cas, lintervention aboutirait videmment linverse de lobjectif poursuivi. La stigmatisation des personnes et les dommages psychologiques pour les personnes stigmatises sont un autre risque majeur. En effet, le groupe peut reproduire au cours de lintervention les modes de perscution quil utilise habituellement et limpact sera dautant plus fort que cela se passe dans le cadre dune dmarche suppose de conciliation.A linverse, les phnomnes dagression habituels peuvent se retourner au cours de la runion : les victimes habituelles deviennent les agresseurs, ce qui nest videmment pas non plus leffet recherch. En outre, la prsence dun professionnel dont la tche est de grer la dynamique de la discussion peut avoir pour effet ngatif de faire en sorte que des personnes se sentent libres du poids de la responsabilit de leurs actes ou de leurs propos, et adoptent un comportement plus radical ou moins respectueux. Louverture plus de sincrit et la place laisse gnralement lexpression motionnelle gnrent galement un risque dans la mesure o certaines personnes peuvent se sentir piges de stre livres dans un contexte bien particulier, et avoir le sentiment que cela se retourne contre elles par la suite. Quelquun qui avouera certaines faiblesses au cours de lintervention et se fera par la suite agresser sur ces points sensibles dans le quotidien du travail ressentira gnralement un vritable sentiment de trahison par rapport lintervention. Un autre effet ngatif important est la cration dun cercle vicieux de type accusation-justification, entretenant des sentiments de culpabilit tant chez les victimes que chez les harceleurs prsums (69). Dans ce cas, la discussion de groupe se restreint une opposition entre des personnes faisant des reproches dautres qui se dfendent, se justifient ou contre-attaquent leur tour, entretenant ainsi un cycle conflictuel. En revanche, lintervention auprs des quipes peut amener de nombreux effets positifs. Faire travailler un groupe sur des objectifs communs, dans un cadre faisant lobjet dun consensus, peut engendrer la rhabilitation du lien social dans des groupes clats ou diviss par des conflits parfois trs anciens.

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Lintervention recre un espace de dialogue et amne un cadre partag qui pourra aider dpasser les diffrends, crer une nouvelle dynamique collective plus solidaire et plus propice au bien-tre des individus et lefficacit des quipes. De manire plus gnrale, lintervention sur lquipe a pour objectif denclencher une dynamique de groupe plus positive dont les effets recherchs long terme peuvent porter sur divers lments : une meilleure communication dans le groupe, une cohsion plus forte, des normes de fonctionnement plus respectueuses des individus, des modes de coopration plus efficaces, une meilleure capacit grer les conflits. La recherche de solutions collectivement partages est un autre avantage. En effet, le travail de groupe peut faire merger des propositions de solutions construites en commun et reconnues comme la production du groupe. Le groupe aura alors jou un rle de catalyseur dides et le processus de dcision collectif aura permis un plus haut degr dadhsion aux solutions que si elles navaient t mises par un membre seul ou par un sous-groupe, ou encore par un suprieur hirarchique. Enfin, il est intressant que lexpression des motions et reprsentations (incluant ventuellement des reproches, rcriminations, accusations, etc.) faisant lobjet des difficults se fasse dans un cadre contrl par un professionnel plutt que de manire sauvage . Accorder un espace-temps la discussion vite que les manifestations motionnelles ne surviennent tout moment, dans des cadres qui ne conviennent pas (lors de runions fonctionnelles, devant des tiers, etc.). Lintervenant permettra en outre que lexpression des reprsentations et motions se fasse en respectant une certaine modalit de communication et contribuera ce que tout le monde ait la possibilit de sexprimer et dtre entendu.

2.2. Elments prendre en compte pour entreprendre une intervention dans une quipeAu vu des avantages et inconvnients dcrits ci-dessus, comment dcider si une intervention avec une quipe est opportune ou non ? Quelques lments de rflexion peuvent aider prendre cette dcision difficile. Le niveau dintensit de conflit entre certaines personnes qui seront prsentes lors des runions collectives est un premier lment crucial dans cette prise de dcision. Il y a de fortes chances, si celui-ci est trs lev, que les risques prennent le pas sur les avantages. Dsamorcer le conflit avant dintervenir dans lquipe voire renoncer ce mode dintervention est donc recommand dans ce type de configuration. Ensuite, les ressources des personnes doivent tre prises en compte. Leur capacit faire face dventuels moments difficiles dans le processus dintervention est une information essentielle prendre en compte. Au mme titre, les ressources dont dispose lintervenant sont galement importantes envisager. Ce type dintervention prend du temps, ncessite des moyens matriels, ne ft-ce quen termes de locaux, et le soutien de la hirarchie est essentiel. Dmarrer une telle intervention avec des moyens rduits savre gnralement assez risqu. La comptence de lintervenant est galement importante.Au-del de la connaissance du phnomne de harclement et des comptences cliniques inhrentes la thmatique, la matrise des dimensions groupales et organisationnelles savre essentielle pour mener de telles actions. Concernant le nombre de personnes, il semble que des groupes suprieurs 15 personnes sont plus difficiles centraliser autour dun mme sujet et gnrent plus souvent des effets secondaires (69). Enfin, le mandat de lintervenant est un point crucial. En effet, avant de mener une action au sein dun groupe, il est essentiel de disposer dlments relatifs au cahier des charges. Cela est particulirement important dans le cadre dinterventions qui se droulent autour de processus conflictuels. A ce sujet, les trois lments de la relation consultant-client tels que dfinis par Kubr (1998) constituent pour nous un cadre de rfrence essentiel dans loptique de llaboration dun mandat avec un groupe : - la dfinition commune du problme : le consultant veille dfinir avec la ou les parties demanderesses en quoi consiste le problme et tendre vers un certain accord quant une dfinition partage. - les rsultats obtenir : il sagit de prciser les objectifs et les modalits dvaluation des rsultats. Il sagira aussi de ngocier ltendue et le terme de lintervention, ainsi que la responsabilit du consultant. - la dfinition des rles : il sagit ici de dfinir qui fait quoi et comment.

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Pour rsumer, on peut donc dire quavant de dcider de mener une intervention avec un collectif, il est utile de prendre en considration le niveau dintensit du conflit, les ressources des personnes et de lintervenant, le nombre de personnes runir et la qualit du mandat.

3.

Les dynamiques groupales lies la problmatique du harclement et autre souffrance au travail

Les tudes sur le bullying en milieu scolaire se sont largement intresses limpact de la dynamique du groupe classe sur la victimisation dun enfant qui devient le bouc missaire. Cependant, lorsque la thmatique sest centre sur les adultes la focale sest dirige vers lorganisation et les modes de management, laissant dans lombre la question groupale. Pourtant, comme nous labordions dans lintroduction de ce chapitre, la dynamique des quipes et des groupes de travail joue un rle majeur dans le fait de permettre, favoriser et entretenir des mcanismes de victimisation ou du moins de mise lcart de certaines personnes. Cest pourquoi comprendre la dynamique du groupe savre essentiel pour mener une intervention auprs dune quipe de travail. Identifier les caractristiques de cette dynamique de groupe et dans quelle mesure elle conditionne la situation de harclement ou de conflit constituera une tape importante dans le choix de la mthode dintervention. Ainsi, cette mthode pourra viser attnuer les processus qui entretiennent et favorisent la situation harcelante ou conflictuelle. Les outils spcifiques dvelopps ci-aprs ainsi que lensemble des techniques dintervention groupale que peuvent utiliser les intervenants auront donc tout intrt tre adaptes la dynamique particulire de lquipe. Nous allons donc consacrer le dbut de cette section relever les dynamiques groupales lies la prsence de conflits et de phnomnes de harclement que nous avons identifi au cours de nos recherches.

3.1. Cohsion et responsabilit groupaleUn premier contexte risque que nous avons voqu en quelques mots ci-dessus est labsence de solidarit groupale, comme si le collectif nexistait plus (50). Les membres du groupe se vivent comme une collection dindividus davantage que comme un ensemble. Lorsque des incidents se produisent, le groupe est passif, chacun rentre en lui-mme et observe la passivit de tous les autres. Cette absence de raction peut sexpliquer par les motions de peur qui dominent le groupe. Dans un tel cas, cela conduit des stratgies dvitement systmatique de la confrontation : chacun se protge avant tout, redoutant les reprsailles. Certains fantasmes collectifs peuvent alors apparatre : les personnes pensent que ragir, sopposer aux comportements hostiles dun ou plusieurs membres les amneraient dans une position o elles risqueraient dtre dtruites leur tour. La peur dtre lobjet dattaques facilite ainsi la logique de protection individuelle au dtriment dune perception collective. De plus, les absences de raction de collectifs face des incidents critiques sont bien connus en psychologie sociale, et provoquent deux effets qui nous intressent particulirement ici. Le premier est lmiettement de la responsabilit.Autrement dit, personne ne se considre comme personnellement responsable, puisque tout le monde pourrait ragir et que personne ne le fait. Le second est relatif au traitement de linformation et aux conclusions qui sont faites partir dun vnement en fonction de la raction dautres observateurs. On sait que le fait dobserver la passivit dautres personnes amne dcoder une situation comme ntant pas si grave . Le raisonnement peut tre schmatis de cette manire : puisque les autres ne ragissent pas, cest donc que cela nest pas aussi grave que cela en a lair. Je ne vais donc pas ragir. On retrouve ici les prsupposs qui se trouvent la base des dmarches de sensibilisation, comme les groupes de discussion, ou les formations et confrences par exemple. On cherche dans ce cas montrer que des vnements jugs peu graves peuvent avoir un impact important sur des personnes, et sensibiliser sur le danger de banalisation du mal, pour reprendre lexpression de C. Dejours (1998), qui a galement montr que lattnuation de lindignation face la violence au travail pouvait tre conditionne par lenvironnement social et organisationnel.

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3.2. Les normes de groupeLa passivit dun groupe face des comportements hostiles peut aussi se comprendre par ltude des normes groupales. On appelle normes les rgles de conduite du groupe, savoir ce qui sera valoris, prescrit, encourag ou au contraire dcourag voire rprim en fonction dun code de valeur (63), lequel est souvent implicite tout comme les prescriptions comportementales qui en dcoulent.

Les normes de groupe tant un puissant lment de rgulation des comportements, il est intressant denvisager quelles sont celles qui peuvent faciliter le dveloppement des situations de souffrances relationnelles au travail.Les normes de groupe tant un puissant lment de rgulation des comportements, il est intressant denvisager quelles sont celles qui peuvent faciliter le dveloppement des situations de souffrances relationnelles au travail. Si on revient au groupe dcrit prcdemment, anim par la peur et caractris par un manque de cohsion, les personnes qui le composent nose pas ragir car il est rgit par une norme de passivit. Quiconque aurait un comportement diffrent des autres risquerait non seulement de sattirer les foudres du harceleur, mais aussi de se mettre dos le groupe dont il menace le mode de fonctionnement habituel. Dfendre quelquun serait donc un comportement qui sinscrit contre-norme. Les normes de groupe ont galement un effet sur la slection dune victime ventuelle. Ainsi, un individu qui prsente des carts aux rgles implicites du groupe, autrement dit qui transgresse ses normes, prsente plus de chances de se retrouver dans une position de victime. On sait dailleurs quun social skill ( savoirfaire social ) essentiel pour lintgration dans un groupe est la capacit percevoir ces normes implicites, et quun dficit en la matire pourrait faciliter le fait de devenir victime de harclement (73). En sinstallant ainsi dans des comportements diffrents, jugs dviants, et cela parfois sans en tre le moins du monde consciente, la victime peut tre perue comme une personne qui met en danger les dfenses du groupe.Trois manires dtre contre-normes peuvent tre dcrites. Premirement, on pourrait dire que la personne est en porte--faux. Elle est dcale par rapport lhistoire, aux habitudes, aux manires de faire, aux rfrences du groupe (se prsente diffremment des autres, ne respecte pas le rythme de travail du groupe, adopte un mode dinteraction non appropri trop distant ou au contraire trop intime , pose des comportements jugs agressifs, revendicatifs, envahissants ou au contraire jugs trop mielleux , trop gentils, frotte-manche , etc.). Ensuite, son comportement peut aussi constituer une remise en question des implicites respects par tous jusque l (sopposer au leadership dun des membres, proposer dautres manires de travailler, etc.). Enfin, sa manire dagir peut poser problme dans la mesure o elle fait apparatre des lments que le groupe tente de cacher, des tabous (elle dnonce certains agissements, elle parle de certains conflits, elle ne respecte pas la loi du silence sur certaines pratiques, etc.). La pression la conformit aux normes pourra ds lors sinstaller de manire plus ou moins brutale, et dboucher sur certaines formes de harclement vis--vis de la personne qui, par son comportement, perturbe les normes du groupe. Comprendre en quoi une personne transgresse les normes permet de dceler des implicites qui animent lquipe, ce qui sera important lors de la slection dune mthode dintervention.

3.3. Les reprsentations groupales et la construction de mythes groupauxLa cration de mythes autour dune personne victimise a t mise en lumire ds les premires tudes sur le sujet (5). Par cration de mythes, on signifie que les individus vont construire des reprsentations par rapport la victime qui vont devenir les seuls cadres de rfrence pour interprter ses comportements. De la manire la plus classique, la personne est considre comme dfensive, agressive ou mentalement drange.Au fur et mesure que progresse le mobbing, la prdiction se vrifie et sauto-alimente : la victime devient effectivement dfensive, puis agressive, commence connatre des problmes physiques et psychiques etc.

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Lorsque les mythes sont partags par lensemble du groupe, un cadre de rfrence est alors construit : cest le cadre, par exemple, de la maladie mentale. A ce moment, toutes les actions de la victime, senses ou non, seront interprtes la lumire de ce cadre. Toute tentative de rsolution du problme, toute communication de sa part est interprte comme laction dune personne psychiquement drange. Dans un tel cadre, un processus de rsolution de problme classique est impossible. Au cours de recherches prcdentes, nous avons galement montr que lerreur fondamentale dattribution, qui conduit survaloriser les explications personnelles par rapport aux explications environnementales ou contextuelles, facilitaient ladoption dexplications centres sur une maladie mentale suppose de la victime (16). Enfin, il faut signaler quagresseurs et agresss ne disposent pas de la mme information : la victime subissant les agressions de plusieurs personnes, elle doit rpondre un nombre dagressions suprieur celui que peut percevoir chaque agresseur individuellement (5). Les agresseurs ne se rendent pas compte de la violence de lagression du point de vue quantitatif, ce qui les conduit trouver les attitudes de la victime excessives. Dailleurs, la plupart du temps, ils tombent des nues lorsquon les informe de ltat pitoyable de la personne quils ont, intentionnellement ou non, harcele. Si aucune communication au sujet des actes agressifs na lieu dans le groupe, des perceptions diffrentes de la ralit vont se dvelopper de plus en plus, alimentant des dynamiques provoquant des incomprhensions entre victimes et agresseurs qui deviendront trs difficiles grer.

3.4. Lanxit et linscurit groupaleUne forte anxit par rapport lenvironnement est un facteur qui peut entretenir le harclement. De mme, limpact des tensions internes ou externes du groupe sur lapparition du bouc missaire est confirme par certaines tudes exprimentales (55).

Une forte anxit par rapport lenvironnement est un facteur qui peut entretenir le harclement.Notre recherche a galement fait apparatre que des sources dinscurit favorisaient lapparition de conflits entre les membres dune quipe. Parmi les plus frquemment rencontres, on peut citer : limpression de ne pas disposer des comptences suffisantes pour faire face une demande, limpression de ne pas disposer de suffisamment de temps pour raliser une tche, limpression de ne pas disposer de consignes claires, une incertitude par rapport au comportement du suprieur hirarchique et la manire dont il va apprcier le travail ralis, une incertitude par rapport aux conditions et horaires de travail, des demandes vcues comme contradictoires ou paradoxales, limpression que la survie de lquipe ou de lorganisation est menace. Dans ces situations anxiognes, les conflits entre collgues ont tendance se multiplier, chacun ragissant linquitude en fonction de ses reprsentations de la situation et de ses modes de dfense personnels, lesquels ne sont pas ncessairement compatibles avec ceux des autres.Ainsi, certaines personnes se plongeront dans laction de manire frntique et parfois dsordonne quand dautres chercheront raliser un travail de fond ; certains adopteront des stratgies relevant du dni de la contrainte alors que dautres porteront un discours dopposition ou de rvolte par rapport aux exigences et que dautres encore adopteront au contraire le discours de lautorit, par exemple. Leffet conflictogne sera dautant plus fort que les personnes sont dans lobligation de cooprer pour mener bien leurs tches. En effet, dans ce cas la confrontation de leurs modes ractionnels sera invitable.

3.5. Les dynamiques marques par des courants conflictuelsAu sein dune organisation, il existe diffrentes reprsentations sur le fonctionnement rel ainsi que sur ce qui est souhaitable ou valorisable. Ces reprsentations sont portes gnralement par des groupes et constituent des courants , qui sont susceptibles dentrer en conflits les uns avec les autres. Ces courants peuvent toutefois coexister de manire non problmatique durant de longues priodes. Cest gnralement loccasion dun incident, dun changement dans lenvironnement ou dun vnement qui entre en rsonance avec ces courants quune dynamique conflictuelle peut se mettre en place.

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A ce moment, les courants saffirment davantage, et les tensions se multiplient entre les divers groupes qui les portent. Or, on observe que les groupes marqus par des courants conflictuels sont galement propices lapparition de phnomnes de type harclement. Dans ce cas, des personnes sont en quelque sorte au cur de la tourmente, ou, pour le dire de manire plus technique, se situent linterface du conflit. Dans lexemple qui suit, nous allons illustrer comment une personne peut se retrouver linterface dun conflit entre deux tendances dans un groupe, et subir une situation proche du harclement.

Le cas de Julienne: Lors de limplmentation de linformatique dans un secrtariat, la secrtaire la plus ancienne, Julienne, marque de grandes difficults sadapter. Cette personne, trs comptente dans le maniement de la machine crire, experte en stno, spcialiste des tableaux et plannings muraux, a suivi plusieurs formations Word, Excel et PowerPoint la demande de son chef de service. Cependant, elle a de grandes difficults appliquer sur le terrain les lments vus en formation. De ce fait, elle travaille beaucoup moins vite, perd beaucoup defficacit, commet des erreurs quelle navait jamais commises en 25 ans de carrire. Il lui arrive aussi parfois de pleurer dans son bureau. De ce fait, elle devient vite le symbole des opposants limplmentation rapide des technologies informatiques. Ils en tiennent pour preuve que, malgr ses motivations videntes, Julienne a non seulement t mise dans une situation de souffrance intense, mais en plus a perdu de son efficacit. Selon la mme logique, elle deviendra pour les partisans de limplmentation, la personne convaincre, former, coler. Les formations se multiplient, les pressions et les marques de soutien aussi. Julienne prendra un cong maladie longue dure, et finira par porter plainte pour harclement moral au travail.

On le voit, Julienne est prise linterface dun conflit sur limplmentation dune nouvelle technologie, ce qui va gnrer sa situation de harclement, du moins prsume. Linterface conflictuelle est donc la thmatique sur laquelle des tendances saffrontent. Cette thmatique est la base de la ligne de dmarcation qui divise les factions ou sous-groupes dun collectif. Les contextes de tensions organisationnelles sont galement propices faciliter des dynamiques conflictuelles et harcelantes au sein des groupes. Enfin, les dynamiques hyperconflictuelles, dans lesquelles deux groupes saffrontent durement autour de problmatiques de valeurs, didologies et de manires de faire sont galement propices la stigmatisation dindividus qui seront lobjet dattaques rptes de la part du groupe ennemi en tant que reprsentants supposs de leur groupe.

3.6. Les carts entre les pratiques prconises et les pratiques rellesUn autre contexte groupal risque qui est apparu au cours de nos travaux est la tension entre un mode de fonctionnement tel quil est prescrit par le chef dquipe ou la hirarchie et tel quil est vcu ou pratiqu rellement. On peut ici faire rfrence la diffrence entre lorganisation prescrite du travail (la description gestionnaire ) et lorganisation relle ( la description subjective ) (68).

Un autre contexte groupal risque est la tension entre un mode de fonctionnement tel quil est prescrit par le chef dquipe ou la hirarchie et tel quil est vcu ou pratiqu rellement.Un problme frquent ce sujet est celui de lcart entre un niveau de coopration qui est demand ou prconis par le suprieur hirarchique et celui qui est rellement pratiqu. Dans ce contexte, des chefs demandent ou valorisent donc un haut degr de coopration ou de travail en quipe alors que les personnes estiment prfrable de travailler seules et estiment tre soumises des demandes de coopration excessives.

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Les raisons invoques par la hirarchie pour promouvoir les dmarches de travail en commun sont nombreuses : aider les individus se dvelopper en facilitant lapprentissage mutuel entre membres dune quipe, permettre latteinte de rsultats dans des tches longues ou complexes, amliorer la qualit du service par davantage de concertation, favoriser lenrichissement mutuel des pratiques, faciliter le soutien dans des mtiers prouvants. Les raisons pour lesquelles les personnes ne souhaitent ou ne peuvent pas travailler ensemble peuvent tre diverses. Il peut sagir de raisons individuelles ( je prfre travailler seul , je ne suis pas fait pour travailler en quipe ), relationnelles ( je prfre ne pas travailler avec certaines personnes parce que je ne les apprcie pas ), professionnelles ( jestime que la nature des tches ne se prte pas du travail plusieurs ), ergonomiques ( jestime que la manire dont est organis lespace-temps ne permet pas une coopration effective ) ou encore organisationnelles ( jestime que lorganisation ne donne pas les moyens ncessaires pour une coopration efficace et dans de bonnes conditions ). Dans ce contexte, la tension existant entre lquipe et sa hirarchie peut se transformer en tension interne lquipe. Les rencontres deviennent de plus en plus difficiles, les priodes de travail en commun se prtent de nombreux conflits, des personnes sont progressivement mises lcart.

3.7. Pistes dinterventions partir de ltude des dynamiques groupales risqueLa question qui proccupe tous les intervenants autour des contextes risque est la manire de faire voluer la dynamique du groupe. Comment rendre du lien social dans un groupe o la cohsion est trs faible, comment faciliter une rflexion sur les normes, comment favoriser dautres modes communicationnels, comment grer lanxit et les conflits sont autant de problmes qui se posent au praticien. Nous allons passer ii en revue les manires de faire qui semblent particulirement appropries pour travailler sur des contextes conflictuels et que nous avons dvelopp au cours de nos recherches.

4.

Les techniques et mthodes dintervention auprs des quipes de travail

4.1. La discussion comme mode dinterventionLa discussion est la manire la plus classique et la plus simple, en apparence, dintervenir dans une quipe au sein de laquelle existe un problme relationnel. Cette approche permet aux membres dune quipe dchanger autour de difficults, dexprimer leur souffrance, voire, de formuler des rcriminations et reproches ladresse dautres membres, bref de mettre des mots sur la situation-problme. La pratique de la discussion libre est pourtant largement dcrie par les professionnels de lintervention. Ceux-ci redoutent des effets secondaires importants que nous avons dj voqu plus haut, et prnent la discussion sans support technique ou mthodologique uniquement dans les cas o lintensit conflictuelle est faible.

La discussion libre sans support technique ou mthodologique savre souvent risque en contexte de souffrance au travail.Pourtant, la discussion collective est au cur dune approche trs fructueuse : lenqute en psychopathologie du travail. Il est donc intressant de considrer ces conditions mises en avant par la psychopathologie du travail dans la mesure o elles nous apportent les jalons dun cadre de rflexion intressant pour toutes les techniques que nous allons prsenter. Rappelons dabord brivement en quoi consiste cette approche partir des crits de Dejours (2000). Cette manire de faire consiste, sur le site de lentreprise, runir des travailleurs dans le cadre dune recherche. Aprs avoir dtaill leur formation et qualits, les chercheurs expliquent le thme de la recherche, savoir les liens entre lorganisation du travail et la souffrance psychique. Ils invitent alors le groupe discuter

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de cette question au cours de plusieurs sances, et se chargent de lanimation de ces sances.A la fin du processus, un document peut venir synthtiser ou reprendre le fruit des travaux du groupe. Ce qui compte ici, par rapport la question du lien entre organisation et souffrance, est non pas la dfinition de causes objectives, mais bien la manire dont les personnes commentent leur situation, leur ralit. Le consensus nest pas ncessairement recherch, mais il importe quil y ait discussion. On sintresse donc aux interprtations que font les travailleurs sur leur situation. Selon Dejours, linterprtation juste se caractrise par deux lments : elle dclenche larrive dun nouveau matriel de discussion ou elle entretient et relance la discussion. La dontologie de lintervenant est ici trs importante dans la mesure o certaines interprtations, mme si elles peuvent paratre justes, pourraient faire violence au groupe. Une mission importante du chercheur est donc de saisir les risques lis la formulation de certaines interprtations, viter que le groupe ne soit mis nu et laider construire dautres systmes de dfense. On peut donc souligner les lments suivants, applicables toute dmarche dintervention auprs dune quipe dans le cadre dune situation conflictuelle ou harcelante : le respect des lments de rflexion amens par les participants ; la prise en compte du caractre subjectif de ces rflexions ; la prise en compte des dimensions organisationnelles ; la focalisation sur la souffrance plutt que sur la faute ; lestimation de la pertinence des discussions en fonction non pas dune justesse objective mais de limpact sur le groupe ; - les possibilits laisses au groupe de construire des systmes de dfense successifs. Voyons maintenant quelles sont les techniques spcifiques ayant pour objectif dintervenir sur une situation problmatique par le biais dun travail avec une quipe.

4.2. La formation : une mthode de prvention ou dintervention ?La formation sur des sujets ayant un lien direct ou indirect avec la gestion des conflits ou des situations de harclement moral au sein de l'organisation peut, nen point douter, tre considre comme un mode de prvention. Prenant le plus souvent la forme de modules de formation la gestion des conflits, la ngociation, aux relations de travail, ou plus directement au harclement, cette dmarche peut galement consister en des confrences ou des sessions dinformation. Limpact de ce type de dmarche est videmment difficile valuer, toutefois on peut signaler plusieurs effets positifs probables. Il sagit dabord de diminuer les ides reues concernant les problmatiques de conflit et de harclement, en donnant une information claire sur ces phnomnes. Elle vise ensuite aider les personnes reprer des situations risques, sensibiliser sur leffet potentiellement dvastateur de comportements apparemment bnins, et cherche amener chacun rflchir sur ses modes comportementaux au travail. Elle rappelle enfin les rgles en vigueur au niveau de lentreprise et les dispositions lgales, ainsi que les moyens dont peuvent disposer les personnes en cas de problme de ce type. Cependant, la formation peut-elle tre considre comme un mode dintervention ? Cette question est plus dlicate. En effet, il est courant que les intervenants soient interpel par des demandes de formation sur le sujet dans des services o des cas limites sont en train de se dvelopper. Les intentions du commanditaire peuvent tre diverses : permettre une prise de conscience qui amnerait un groupe ou des individus cesser leurs agissements, ou faire en sorte quune personne qui se prtend victime se rendre compte quelle utilise le terme de manire abusive et de linviter au silence, ou encore aider le groupe grer ses conflits par une meilleure formation sur le sujet. On le voit, lorsque la formation est utilise comme technique dintervention, le mandat de lintervenant nest pas ncessairement clairement dagir sur le systme. La charge de la mise en uvre est alors transfre sur le groupe et cela sans soutien externe. La fonction de la formation elle-mme est ambigu : doit-elle servir dvelopper les capacits individuelles des membres du groupe grer les conflits ou doit-elle constituer un moment dans la vie dune quipe destin laider collectivement dans sa manire de communiquer, grer ses conflits, organiser le travail ? Selon lun ou lautre cas de figure, les techniques, mthodologies et intentions de lintervenant seront trs diffrentes. INTERVENTION

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Il est donc prfrable, a priori, de considrer la formation comme une technique de prvention plutt que comme une technique applicable dans une situation de crise. Toutefois, il est frquent que des dmarches dintervention sur des quipes senclenchent loccasion de processus de formation qui, lorigine, ntaient pas conus cette fin spcifique. La formation est alors loccasion de favoriser une discussion sur le fonctionnement dune quipe. Moyennant les prcautions signales plus haut, elle peut alors devenir une situation dintervention efficace. Parmi les interventions en quipes sur des thmatiques conflictuelles qui se sont dveloppes partir dune dmarche de formation, nous en avons slectionn une qui parat particulirement rvlatrice des moyens mettre en uvre pour russir le passage de la formation lintervention.

4.2.1. Un exemple dintervention lors dune dmarche de formation Lors dun cycle de formation de 8 jours portant sur la conduite de runion, la gestion des conflits et la crativit en groupe, un consultant en entreprise est confront divers problmes de participation et dimplication. Ds la premire journe, au cours de rencontres informelles lors des pauses, les personnes se disent stresses, avoir des difficults sessayer dans les exercices, avoir des maux de ttes rcurrents et font part de problmes dans leur travail. Lintervenant contacte alors la direction de lentreprise pour lui faire part que, selon lui, dautres problmes risquent de surgir au cours de la formation. Le commanditaire affirme quil ne devrait pas y avoir de problme et invite lintervenant poursuivre la dmarche de formation comme prvu et y intgrer dautres aspects si ncessaire. Au cours de la suite de la formation, cependant, plusieurs personnes rencontrent lintervenant dans le couloir pour lui faire part de difficults relationnelles au sein de lquipe. Appel pour un rendez-vous, le chef quitte le groupe pendant une journe. Durant cette journe, lintervenant propose un exercice prvu dans le programme initial au cours duquel les participants doivent raliser une construction en commun. Ceux-ci parviennent un rsultat minimal et expriment lors dune phase de discussion que le fonctionnement dans la tche est rvlateur du fonctionnement du groupe : pas de leadership lorsque le chef est absent, une incapacit prendre des dcisions, et finalement, lobtention de rsultats dcevants. Lintervenant fait alors part de son sentiment : le processus de formation est actuellement marqu de manire importante par les questions internes lquipe. Il exprime sa difficult continuer le programme prvu. Il interroge le groupe sur les thmes sur lesquels il souhaite travailler. Le thme le fonctionnement de notre quipe apparat dominant. Lintervenant vrifie laccord du groupe sur ce sujet de dbat. Certains expriment des inquitudes par rapport un tel sujet de discussion. Lintervenant explique que la formulation sera discute et quil sera prcis que tous les points ne doivent pas faire lobjet dune unanimit. Le groupe exprime son souhait de pouvoir discuter dans un premier temps en labsence du chef. Lensemble du groupe marque son accord. Lintervenant propose une pause durant laquelle il se charge dappeler le chef dquipe pour voir sil est daccord que lquipe traite de ce thme sensible, en lui prcisant quil est possible que des lments lis sa personne soient voqus. Celui-ci accepte condition davoir un retour des rflexions du groupe. Lintervenant vrifie ensuite laccord du commanditaire qui donne carte blanche . Lintervenant nonce les rgles de communication. Il demande au groupe dindiquer les points forts et faibles de lquipe. Il prend note de tous les lments au tableau et vrifie avec le groupe que la formulation satisfait tout le monde. Le chef est de retour le lendemain, et lintervenant lui expose les lments relevs par le groupe sur son propre fonctionnement. Un groupe de travail est mis sur pied afin de proposer des solutions aux problmatiques organisationnelles. Le chef fera par ailleurs la demande dun coaching afin de rflchir sur les lments amens par le groupe concernant sa gestion dquipe.

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Initialement, la dmarche avait pour but le dveloppement des personnes sur des sujets particuliers. Pour la transformer en une dmarche de dveloppement collectif, plusieurs lments ont t utiles dans cette intervention. Nous allons relever les points importants qui ont facilit la russite de cette intervention. Ils ne constituent pas des gages de succs infaillibles, mais nous permettent de voir comment, dans cette situation prcise, ils ont permis latteinte des objectifs.

AVANT Prvenir les commanditaires de la formation quil est possible que dautres lments apparaissent et ngocier lavance une volution du mandat cela peut permettre danticiper des modifications ventuelles du mandat. Ngocier lvolution du mandat avec toutes les parties (groupe, manager, commanditaire) a permis de sassurer de la collaboration de tous. Dans cet ordre dide, on peut ici se demander si un crit spcifiant lvolution de la commande naurait pas t utile. Assurer une transparence vis--vis de toutes les parties a permis de dvelopper la confiance avec les acteurs. Rendre les rgles de communication visibles pour tous (crites au tableau) a eu un effet rassurant et a permis une clart plus grande sur le processus.

LORS DE LA PREPARATION DE LA PHASE D'EXPRESSION Ngocier avec les personnes les thmes sur lesquels ils veulent travailler permet de sengager dans des voies o les personnes se sentent suffisamment en confiance. Focaliser les changes sur les apports, les ressources, les choses qui vont bien et pas (uniquement) sur les manquements, les failles, les choses amliorer est une question rflchir en fonction de ltat du groupe. Ici, cela a permis une dmarche plus dtendue. Favoriser une production collective plutt qu'identifier personnellement les auteurs des propos rassure par rapport aux craintes de retombes ngatives sur les personnes qui s'impliquent dans les dbats. Prciser que tous les lments ne font pas lobjet ncessairement dune unanimit groupale afin dallger la discussion groupale. Prvenir la hirarchie que l'quipe souhaite bnficier de ce temps de parole, d'expression et que sa prsence sera ncessaire un moment, pour une phase de feed-back. En prvenant, l'intervenant met en place un cadre transparent , ce qui a pour fonction de rassurer. Assurer le contact avec la hirarchie, donner le sentiment dquit, afin que chacun puisse avoir accs direct au mdiateur et le choix d'accepter la dmarche. Cette dimension de choix est toutefois relative, car elle nest pas ncessairement exempte de formes de pressions sociales lacceptation. LORS DE LA PHASE D'EXPRESSION Labsence de la hirarchie pendant la partie expression a facilit les changes, rduit les craintes dtre puni et facilit la libert dexpression. Utiliser un exercice analogique pour dcrire la situation de l'quipe, les relations, l'tat du conflit aujourd'hui a ouvert le terrain de la discussion, mme si ce ntait pas explicitement recherch par lintervenant. Traiter les motions avant d'entrer dans une phase de construction, mettre des mots sur la peur, sur l'angoisse, sur la colre a facilit lentre dans un processus intellectuel dtude de la situation sans pour autant nier les motions. Cibler le dommage plutt que la faute, sur l'impact ressenti plutt que sur les comportements incorrects permet une approche moins stigmatisante et dconstruit le lien implicite entre comportement et dommage. Il permet aussi de se rendre compte quau sein du groupe, les personnes sont sensibles de manire personnelle ou diffrente certains comportements particuliers. LORS DE LA PHASE DE CLOTURE Clturer la phase d'expression par une phase constructive qui trace des pistes pour lavenir.

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4.3. Le coaching collectifLe coaching collectif, certains gards, ressemble la dmarche de formation. En effet, il sagit de runir lquipe autour de thmatiques particulires sous la houlette dun professionnel et dans le cadre dune dmarche qui sinstalle dans la dure. Toutefois, le coaching collectif vise non pas dvelopper les comptences individuelles des personnes, mais plutt faire progresser lquipe dans son ensemble. Pour ce faire, lintervenant se centre sur les lments qui font spcifiquement rfrence lquipe et favorise une dmarche dapprentissage contingente. A ce titre, le coaching collectif ressemble aux interventions qui sont mises en place conscutivement des dmarches de formation et que nous avons dvelopp dans le point prcdent. Louart (2004) formule les recommandations suivantes : Il est prfrable de construire des groupes de 7 15 personnes maximum. Un groupe plus large veillerait sans doute des inhibitions, des craintes, stigmatiserait les rles (les bavards, les silencieux) ; par contre, un groupe plus petit amne moins de productivit. Le groupe doit se runir une journe par mois, l'engagement doit tre de 7 sances au moins, afin de garantir une continuit dans le travail et une implication des participants. Mettre l'accent sur les atouts, les ressources, les moteurs, plutt que sur les freins. Privilgier une approche qui permet d'interprter un dfaut comme tant l'excs d'une qualit. Il est conseill de se fixer des objectifs atteindre entre deux sances, afin de maintenir l'engagement. Nous ajouterons quil est bnfique dalterner les squences de travail centres sur lquipe et sa dynamique et les squences centres sur des aspects plus gnraux. Cela veut donc dire que des techniques de formation ne sont pas exclure dans le coaching collectif, pour autant que cela sarticule avec la dmarche de dveloppement de lquipe. Une valuation rgulire de lavancement des travaux et de la satisfaction des membres du groupe constitue galement un gage de succs. Enfin, prvoir de passer le relais, anticiper la fin de lintervention, vrifier limplmentation des outils quelle aura apport, assurer le suivi de ceux qui les mettront en place aidera dpasser la dernire pierre dachoppement laquelle se heurtera probablement lintervenant : la prennisation de son intervention. Etaler progressivement les sances et assurer du suivi individuel certaines personnes peuvent tre des aides utiles cette fin.

4.4. Les techniques dexpression4.4.1. Le dbriefing post traumatique Cette mthode est utilise habituellement suite des incidents critiques comme des hold up, des agressions, des catastrophes ou accidents de travail graves. On pourrait donc stonner de la voir figurer comme mthode dintervention avec un groupe en situation de souffrance relationnelle au travail. En effet, si bien des tudes montrent que les victimes de harclement moral subissent des consquences personnelles proches du syndrome de stress post-traumatique (66; 56; 62; 5), il est moins vident quun groupe puisse tre expos ce genre de consquences dans le cadre de conflits interpersonnels ou de situations de harclement qui ne le concernent pas directement a priori. Cependant, certains vnements lis ces problmatiques peuvent tre considrs comme traumatiques : le licenciement dune personne suite une enqute pour harclement, lannonce dune absence prolonge dune victime suppose, lintervention des services de linspection du travail, de lauditorat du travail ou de la police en sont des exemples. On voit que ces vnements peuvent provoquer de relles secousses dans lenvironnement professionnel perturbant le travail, cest pourquoi nous les rapprochons des vnements traumatiques.

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Quelques exemples illustreront notre propos.

A la suite dune enqute pour harclement et du licenciement dune personne dans un centre dappel, le conflit a clat entre ceux qui avaient tmoign pour et contre la personne incrimine et la situation de lorganisation est devenue extrmement tendue. Les affrontements verbaux se sont multiplis et certains en sont venus aux mains. Le groupe social tout entier a t profondment perturb par cet vnement. Suite une enqute dans un service social, des travailleuses ont tmoign contre un chef par lequel elles sestimaient harceles sexuellement. Celui-ci a t licenci. Depuis, elles souffrent dune culpabilit considrable et peinent retrouver le got du travail. Une personne a pris un cong maladie de longue dure suite des remarques publiques et rptes de son chef. Depuis, la majorit des conversations tournent autour des vnements qui ont entour cette absence. On en parle voix basse toute occasion, spculant sur son retour ou commentant lattitude du chef. Une personne sapprte revenir sur son lieu de travail aprs une affaire de harclement. Elle est prte reprendre le travail mais se demande comment elle va grer toute la communication qui a eu lieu autour de cet vnement, si elle va tre nouveau accepte. Les collgues parlent de son retour et sinterrogent galement sur lattitude voir : en parler, se taire, faire semblant de rien, sexcuser, etc.

Dans tous les cas, on le voit, les individus et les groupes sont perturbs, comme ils pourraient ltre suite un incident critique. Dans certains de ces cas, le besoin de parler, individuellement ou en groupe semble manifeste. Cette technique pourra donc sappliquer des problmatiques lies du conflit ou du harclement. Nous allons donc en examiner les principes gnraux avant daborder les difficults particulires de lapplication de cette technique dans des contextes tendus. Les sept tapes prconises par Mitchell (61) donnent une bonne vision densemble du processus de dbriefing post-traumatique en groupe : 1) une prsentation des intervenants, une explication du processus de dbriefing, des objectifs, des rgles et une exploration des attentes des participants ; 2) une discussion des faits o chaque participant dcrit, selon sa propre perspective, l'vnement traumatique ; 3) une discussion des penses o chaque participant dcrit les penses suscites par le trauma ; 4) une discussion des ractions o chaque participant identifie ce qui a t le plus traumatique selon sa propre perspective ; 5) une discussion des symptmes o chaque participant identifie les diffrents symptmes de dtresse vcus ; 6) de la psycho-ducation sur les ractions normales de stress et sur les mcanismes d'adaptation ; 7) un moment consacr la clarification des imprcisions possibles, prparation pour la fin de la rencontre et rfrence des personnes qui ont besoin d'une aide professionnelle supplmentaire. Pour mener cette dmarche, on veille gnralement intgrer le plus grand nombre possible de personnes concernes par lincident, en donnant loccasion aux victimes dexprimer leur sentiment et de partager leur exprience (47). Cette manire de faire recoupe partiellement la discussion de groupe aborde plus haut.Toutefois, une diffrence majeure rside dans le fait que le dbriefing post-traumatique est centr sur un incident particulier, alors que la discussion de groupe recouvre gnralement des thmatiques plus larges. De nombreux dbats existent aujourdhui sur lefficacit du dbriefing post-traumatique en groupe (61). Il en ressort quil est indispensable d'adapter le dbriefing en fonction des caractristiques de chaque incident critique (simple, multiple, direct, vicariant, individuel, de groupe, degr d'intensit, dure, etc.) ainsi qu'en fonction des ractions, des caractristiques individuelles et des besoins spcifiques des victimes. Il faudrait augmenter le nombre de sances, dvelopper des stratgies de gestion de diverses ractions post-traumatiques et mettre l'accent sur chacune des tapes du dbriefing en fonction des besoins de chaque victime.

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La comptence de lanimateur constitue un autre lment central de lefficacit de la sance. Outre ses habilets cliniques, il devra tre en mesure de moduler chaque tape en fonction de la situation et de la dynamique du groupe. Enfin, cette mthode devrait idalement tre articule avec dautres formes de prises en charges : cliniques, organisationnelles, mdicales, etc. Cette mthode pourra tre fructueuse dans les cas qui nous occupent. Cependant, il faut prendre en considration que certains risques spcifiques sont associs lutilisation du dbriefing post-traumatique en contexte conflictuel. Ces risques proviennent principalement de la co-prsence des victimes et agresseurs, ainsi que de leurs supporters , au sein de la runion, alors que dans le dbriefing classique , lagresseur se situe hors du systme. En outre, le dbriefing post-traumatique a pour principe de permettre lexpression de la souffrance dans une logique favorable la position des victimes. De ce fait, il peut amener les victimes et les personnes qui les soutiennent dvelopper des interventions culpabilisantes, voire agressives envers les auteurs . La runion peut avoir pour autre effet pervers de stigmatiser davantage les personnes que lon cherche rintgrer et aider. Une attitude trop bienveillante leur gard pourra en effet crisper les agresseurs et leur faire dvelopper des attitudes dfensives ou contre-agressives. Les ractions des personnes incrimines auront alors toutes les chances dtre vcues comme de nouvelles agressions pour les victimes. Il sensuit alors un cycle fait de culpabilit, dagression, de dfense suscitant de nouveaux sentiments de culpabilit dbouchant sur de nouvelles agressions et dfense et ainsi de suite. On le voit, le dbriefing post-traumatique nest pas ncessairement une technique approprie pour grer des affrontements de camps, et ses rgles implicites peuvent provoquer des effets non-dsirs importants. Les risques sont plus grands dans au moins deux cas de figure : lorsque lvnement prend sens dans le cadre dune relation dtriore par ailleurs et lorsque lintensit conflictuelle entre les membres de lquipe est forte. Nous conseillons cette technique lorsque les protagonistes (ou du moins une des deux parties) ont quitt lquipe et que les dynamiques conflictuelles se sont quelque peu apaises. Nous conseillons galement de ne pas perdre de vue que le dbriefing post-traumatique est centr sur un incident particulier, et de maintenir la discussion centre sur cet incident. Les praticiens de cette technique recommandent dailleurs, si des personnes ont t victimes de multiples incidents, de maintenir la discussion sur un seul incident, et de demander aux participants de ne pas se servir du dbriefing pour revenir sur des incidents prcdents. A fortiori, ne pas laisser se dvelopper une discussion gnrale sur le conflit, ses causes, son histoire, etc. aidera maintenir la discussion sur lintention premire : le dbriefing dun incident particulier, cibl, identifiable par tous. Nous recommandons en outre lanimateur dadapter la mthodologie en sept tapes prsente plus haut aux caractristiques spcifiques lies au caractre conflictuel de la situation et aux risques qui en dcoulent.

4.4.2. La technique de linventaire des dfauts Il sagit ici de faire linventaire dun ensemble dlments jugs dysfonctionnants ou faisant dfaut dans un systme. Cette phase est strictement spare de la phase de recherche de solutions. Cette sparation entre tude de la situation et recherche de solution constitue laxe mthodologique majeur de cette technique. Il existe un ventail de pratiques lies linventaire des dfauts que nous allons reprendre ici. La premire phase se droule en groupe, ventuellement en labsence, mais avec laccord, du responsable hirarchique. Lensemble des problmes vcus au travail, lensemble des sources de souffrance au travail, lensemble des difficults organisationnelles sont autant de thmes qui peuvent tre abords. Un temps peut scouler avant la suite des oprations. Une des techniques consiste donner un dlai, par exemple de deux mois, et de faire une nouvelle runion sur les mmes thmes pour voir quelle est la situation de lquipe. Il est frquent que des solutions aient dj t mises en place. La nouvelle runion est loccasion de parler de cette volution. Le fait de reproduire une dmarche de simple analyse permet aussi de ne pas donner un sentiment durgence quant la rsolution des problmes voqus. Toutefois, la phase suivante doit tre programme afin de ne pas donner limpression dun travail danalyse vain et inutile. Au terme des phases dinventaire de problmes, lintervenant peut proposer une procdure de vote, ventuellement secrte si on lestime prfrable en raison du niveau de tension. Dans ce cas, il demande chacun

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de classer sur une chelle de priorit les problmes soulevs. On dcide alors par exemple, de traiter les trois problmes qui arrivent en tte. Cependant, on peut relever que passer trop vite la phase de solution a souvent pour effet de voir merger des solutions techniques et parfois simplistes. Une tude plus approfondie des liens entre souffrance et problmes soulevs peut donc savrer utile. Une fois la phase dinventaire accomplie, on mettra en uvre des modes dintervention afin denvisager la mise en place de solution. Enfin, on peut intgrer linventaire des dfauts les lments qui fonctionnement correctement, soit au sein dun mme temps (inventaire des aspects positifs et ngatifs), soit spars dans le temps (une runion sur les aspects ngatifs, une sur les aspects positifs). Dans ce cas, demander de parler des situations limites qui se sont bien passes, investiguer les exceptions positives est une manire intressante de creuser les ressources de lquipe. Une fois la phase dtude de la situation termine, on mettra en uvre la recherche de solutions.

4.4.3. Les groupes de discussion Lorganisation de groupes qui changent sur des thmatiques lies au harclement, prconise par Leymann (1996) ou les agenda free meeting que nous voquions plus haut semblent tre des pratiques assez marginales dans les organisations belges francophones. Cest gnralement loccasion de formations ou dinterventions sur dautres sujets que ce genre de dmarche se met en place. On rejoint alors les pratiques de formation qui sont transformes, en cours de processus, en pratiques dintervention. Nous ne signifions pas par l que cette dmarche est sans intrt, mais le moment idal pour la mettre en place pose question. Si les problmes sont peu prsents, elle peut apparatre dcale et constitue davantage une dmarche de prvention, qui peut savrer nanmoins fructueuse, mais ne peut tre considre comme de lintervention proprement parler. Si elle intervient lorsque la situation est trop grave, elle est trs dlicate mettre en place. Pouvoir valuer quel moment il est opportun dorganiser une telle dmarche ncessite donc toute la finesse du praticien. Dans le mme ordre dides,Weathley (1999) propose la mise en place de groupes de pairs, qui peuvent tre des personnes supposes victimes ou encore accuses de harceler. Selon lui, les aspects bnfiques de ce type de groupes peuvent tre multiples : ils montrent que lemployeur prend le problme en charge et ne laisse pas les travailleurs se dbrouiller seuls avec leur souffrance, les individus peuvent bnficier de la discussion dans un contexte facilitant et soutenant, cela informe les participants de comportements auxquels ils navaient pas t sensibiliss et cela les encourage envisager dautres modes daction. Toutefois, nous navons rencontr aucun groupe de ce type dans les organisations.

4.5. Lutilisation dobjets tiersLutilisation dobjets tiers consiste utiliser des supports ou travailler sur des thmatiques autres que ce qui fait lobjet du diffrend, mais qui peuvent entretenir avec la problmatique du harclement ou du conflit des liens plus ou moins tnus.

4.5.1. Les supports analogiques de discussion Afin de faciliter un travail sur la dynamique de groupe en lien avec la situation problme, diverses techniques dites analogiques peuvent tre utilises. Lanalogie a t tudie tant en psychologie individuelle quen psychologie sociale. Les avantages de ce mode dapproche sont multiples et peuvent recouvrir divers champs. Lanalogie est un vecteur de crativit, notamment dans les groupes (54) en ce quelle permet de faire des dcouvertes, demprunter des chemins nouveaux sur le plan du raisonnement et des reprsentations. Dautre part, comme le souligne Richard (1998), comprendre, cest raisonner par analogie avec une situation connue. Plus particulirement, selon cet auteur, lana-

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logie joue un rle extrmement important dans la mise en uvre de tentatives de solution une situation nouvelle.

Lusage de techniques analogiques dans le cadre dintervention dans des quipes caractre conflictuel permet damener de nouvelles manires de voir et dagir.Lusage de techniques analogiques dans le cadre dintervention dans des quipes caractre conflictuel consiste aborder une question lie au fonctionnement du groupe par le biais dune image ou dune mtaphore. Cette mtaphore devra prsenter suffisamment de proximit avec lobjet vis pour tre un support de discussion intressant, et suffisamment de diffrences pour faciliter une approche indite du problme. En effet, invitablement, la routine et les normes du groupe auront impos un mode de discussion rptitif sur certains sujets, surtout sils ont tendance revenir souvent comme objets de dbat. En les abordant de manire dcale, on multiplie les chances de voir apparatre dautres manires de penser les choses plus libres, plus souples. On peut demander aux membres dun groupe de trouver une image qui prsente des points communs avec le fonctionnement de ce groupe. Cette image peut tre un film qui voque la situation, une situation historique ou imaginaire, une anecdote, etc. Cette image peut aussi porter sur un problme particulier de ce groupe. De ces images surgiront de nouvelles visions du problme, de nouvelles explications, de nouvelles pistes pour modifier cette situation. Les images les plus significatives pour le groupe sont alors creuses et dveloppes collectivement. Toute la finesse de lanimateur consistera reprer les images qui sont profitables au groupe, autrement dit qui lui permettent dvoluer et de construire dautres systmes de reprsentation sans pour autant le mettre nu et lui faire violence. Dautres techniques de ce genre proposent a priori un contenu imag dans lequel les membres du groupe sont invits sintgrer pour raliser des mtaphores sur leur quipe. Lexercice de lchangeur (Faulx, 1998), qui permet une discussion sur lvolution et lhistoire dun groupe, est une de ces techniques. Dans cet exercice, lanimateur demande lensemble des membres dune quipe de reprsenter lvolution de celle-ci sous forme dun rseau routier. On leur demande pour ce faire de faire figurer trois catgories dlments sur le rseau routier reprsent. - Les plaques : indiquant les lieux traverss (plaques de localisation) ou les directions possibles (flches). Il peut sagir de lieux physiques, dtapes professionnelles concrtes ou dlments plus symboliques (tat desprit, motions, etc.). - Les usagers de la route : symbolisant les acteurs de la situation (membres du groupe, intervenants, et / ou les personnes extrieures) ayant influenc la vie du groupe. Il peut sagir de vhicules ou de pitons, et on peut les immatriculer. - Les panneaux du code de la route : rels ou imaginaires, ils symbolisent les permissions, les interdictions, les indications qui jalonnent tout le parcours. Lensemble des participants prend alors connaissance des rseaux raliss par chacun des autres et ils sont comments et discuts un un. Une vision gnrale de lquipe ressortant de lensemble des ralisations individuelles peut aussi avoir lieu. La discussion sera loccasion daborder par exemple la question des normes, de la communication de la cohsion groupale, de la perception des vnements marquants de lhistoire et de la manire de voir lavenir, des possibilits de diffrenciation au sein de lquipe, des personnes ventuellement laisses de ct, et de la fantasmatique gnrale qui ressort des productions (voir rfrence pour le dtail complet). Cette technique permet donc une discussion sur des lments trs divers de la dynamique dun groupe par le biais dune technique analogique dans laquelle chacun pourra projeter ses attentes, ses craintes, ses objectifs, sa vision des choses. Pour aborder les positionnements individuels, on peut utiliser les mtaphores animalires qui amnent une discussion sur la nature des rles occups par chacun. Dans la version la plus audacieuse, on demande chacun dattribuer chaque autre membre du groupe un animal en rfrence son rle dans lquipe. On peut aussi demander aux membres dun groupe de sentendre collectivement sur lattribution dun animal cha-

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cun des membres. Dans une version moins activante , on peut demander chacun de sattribuer luimme un animal afin dexprimer sa position dans le groupe. Cette technique est manipuler avec prcaution en raison du caractre potentiellement blessant des images animalires, mais est riche en potentiel mtaphorique.

4.5.2 La technique du mur projectif La technique du mur projectif est inspire notamment des techniques de type mtaplan . Elle a t dveloppe lors de nos recherches selon diffrentes modalits pour optimaliser son application des contextes conflictuels. Il est important de prciser que lapplication spcifique de cette technique des contextes conflictuels ne porte pas sur les thmatiques abordes mais sur la manire de mener la dmarche dexpression. En effet, il est recommand de ne pas faire porter la discussion sur lobjet mme du conflit, ce qui constituerait une approche frontale gnrant des risques importants, mais plutt de choisir des thmatiques lies la vie de lquipe. Le principe est le suivant. Il est demand chaque participant de bien vouloir rpondre une question particulire portant sur lquipe, par exemple : quelles sont nos missions ? quoi servent nos runions ? quelles sont nos valeurs ? quels sont nos outils ? comment valuer notre travail ? On propose alors une distinction entre des lments effectifs, des lments souhaits et des lments prescrits. Les lments effectifs sont ceux qui sont pratiqus dans la ralit, les lments souhaits sont ceux que lon voudrait voir se mettre en place et les lments prescrits sont ceux qui rsultent des contraintes de lenvironnement. Par exemple, si lon se centre sur les missions : les missions effectives sont les missions que ralise effectivement lquipe, les missions souhaites sont celles que lon souhaiterait mettre en uvre, et les missions prescrites sont celles qui sont demandes par la hirarchie, le client ou lorganisme finanant. Les participants peuvent tre invits rpondre sur un seul axe (par exemple la question : quoi servent nos runions, on peut demander aux participants de rpondre quoi elles servent effectivement axe effectif , et dans la suite de la discussion, aborder la question sur les deux autres axes : quoi souhaiterait-on quelles servent axe souhait et quoi devraient-elles servir axe prescrit ). Chaque participant est invit rpondre sur des cartons, en exprimant une seule ide par carton. Les cartons sont ensuite affichs un un au mur (un premier tour de cartons pour tout le monde, un second et ainsi de suite).A chaque affichage, lanimateur convient avec lauteur de lide de la place laquelle il souhaite mettre son carton en fonction des autres ides exprimes (proche de telle ide, de la mme catgorie que telle autre, etc.). Ainsi, une premire forme de classement apparat. Le rsultat de cette premire phase est comment par les participants qui analysent lensemble. Les premiers commentaires portent gnralement sur la varit des lments apports et sur lidentification de grandes catgories qui font ou non lobjet dun consensus. De ces catgories souvre une discussion sur les points divergents et convergents entre catgories et au sein des catgories. Certains cartons sont galement comments sils sont sujets dbat. Le dbat porte aussi sur la dfinition des catgories. On peut ainsi voir apparatre un premier consensus. Gnralement, lanimateur fixe comme objectif de la premire sance de raliser un change, et acte par ailleurs les diffrences sans essayer de les dpasser ou de forcer trop vite un consensus. Le rsultat de laffichage des cartons est recopi par lanimateur dans un document, lequel peut comprendre galement un expos des zones de consensus et de diffrences qui mergent au terme de la premire phase. Dans la phase suivante, le modle est de nouveau affich ou transmis aux participants sous forme de document papier et une discussion senclenche, avec pour objectif la dfinition dun consensus minimal, une forme de plus petit commun dnominateur au groupe. Les divergences, de nouveau, sont actes et lensemble du processus peut nouveau faire lobjet dun document rdig par lintervenant.

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La technique du mur projectif prsente plusieurs avantages. Le premier est de permettre chaque membre dune quipe de sexprimer sur un sujet particulier et de voir son avis figurer dans la production collective. Deuximement, cette technique peut se prter divers types de questions : des questions gnrales (quelles sont nos missions ?), des plus circonstancies (quels sont les problmes qui se posent aujourdhui notre quipe ? quest-ce qui amliorerait notre confort et notre efficacit ?), des questions plus prcises voire techniques ( quoi servent nos runions ? comment amliorer la communication interne ?). Implicitement, elle donne aussi rflchir ces questions en proposant trois types de modalits de rponses (prescrit, effectif et souhait) et permet donc dintgrer la rflexion dans un cadre demble plus large, qui comprendra plus de points de vue, tout en reprant dventuelles diffrences de niveau entre les manires de rpondre une question, ce qui aidera clarifier le propos de chacun. Cet largissement du point de vue est favorable la rsolution des conflits (voir Les bonnes pratiques transversales ). Enfin, elle prpare adquatement le travail de structuration qui suit la phase dexpression. Son ct structurant, lobtention dun produit intermdiaire puis dun produit fini constituent ce sujet un motif de satisfaction frquemment exprim par les participants. Lespacement des sances permet dinstaller les participants dans une dmarche progressive dintgration des points de vue des uns et des autres.

Exemple dintervention Le chef dune quipe active dans le secteur de laide aux personnes vient consulter un intervenant. Il a le sentiment que les relations au sein de son quipe sont plutt positives, mais que les situations de runion sont propices des conflits rcurrents. Lintervenant dcide alors de mettre en place la technique du mur projectif sur la question quoi servent nos runions , en proposant aux personnes de rpondre sur le plan effectif. Il apparat que les runions servent des objectifs assez divers et que les catgories qui ressortent sont trs varies. On y retrouve : permettre un change entre nous pour savoir ce que fait chacun, prendre des dcisions pratiques, changer sur des cas cliniques, servir de soupape motionnelle. Un effet de surprise se produit dans le groupe par rapport cette varit. Et chacun de dire quil comprend mieux la confusion qui rgne dans ces runions. La suite de lintervention montrera que les divers modes de runion se prtent des modes danimation diffrents, et permettra une clarification des diffrents objectifs. Par la suite, lintervenant aidera lquipe adapter ses techniques de conduite de runion lobjectif poursuivi.

Laspect technique du problme aurait videmment pu rvler un problme plus grave. Ici, lintervenant a choisi de partir du problme technique, ce qui lui a permis denclencher une dmarche de suivi moyen terme de lquipe, et de rguler les dynamiques conflictuelles de manire progressive.

4.5.3. La carte des motions La carte des motions a t cre au cours de nos recherches prcdentes (53). Dans le cadre de la prsente tude, elle a t teste sur des quipes en situation de conflit ou vivant des cas proches du harclement. Plusieurs modifications ont t apportes lors de lapplication de cette technique dans de telles interventions. Nous allons ici en faire un bref descriptif en insistant sur les modifications apportes et les applications particulires aux cas qui nous intressent. Elle permet un groupe de travailler sur ses motions trois niveaux : le reprage et la prise de conscience des motions qui le traverse, la possibilit dchanger autour de ces motions, lidentification des normes rgissant lexpression des motions. Le groupe devra tre videmment prt une telle dmarche, et il est recommand que cet objet de discussion soit introduit lorsque lintervenant a dj install une relation de confiance avec les participants.

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Lintervenant commence par un expos sur la diffrence entre les motions ressenties (celles qui sont prouves individuellement), les motions manifestes (celle qui sont exprimes sous forme de comportements verbaux ou non-verbaux), et verbalises (celles qui sont nommes explicitement). Il fournit alors un tableau deux entres. En ligne, une srie dmotions, affects, sentiments (colre, joie, plaisir, peine, frustration, etc.) quil aura construit en fonction de ce qui lui semble intressant creuser dans le groupe, tout en veillant quilibrer ses choix : des motions agrables et dsagrables, connotes positivement et ngativement, etc. En colonne, les mentions des niveaux de lmotion : ressentie, manifeste, verbalise.

Le tableau se prsente donc comme ceci.Ressentie Joie Peine Plaisir Frustration Enthousiasme Manifeste Verbalise

Dans lexercice original, il tait propos que les participants se positionnent dans le tableau en fonction de la frquence laquelle ils avaient ressenti, verbalis ou manifest chaque motion (de 0 croix : jamais 3 croix trs souvent). Lors de nos recherches, il est apparu prfrable de parler dimpact plutt que de frquence. Limpact rend compte de la place que prend une motion dans lensemble des motions vcues par une personne. Nous proposons de la considrer comme la combinaison de la frquence et de lintensit de cette motion. Ainsi, une motion intense, mme si elle ne sest pas produite souvent, peut avoir un impact important. Dun autre ct, vivre souvent une srie de petites ractions motionnelles de mme nature peut galement avoir un impact important non pas du fait de lintensit de lmotion mais de sa rptition. Cette manire de voir, plus complexe, permet de mieux rendre compte des dynamiques motionnelles dans des contextes de souffrance relationnelle au travail. On propose galement, afin de rendre compte dune plus grande varit des sentiments vcus, manifests ou verbaliss en de telles situations de passer une chelle qui va de 0 10. On demande donc aux personnes dvaluer les motions qui prennent le plus de place dans leur fonctionnement au travail depuis, par exemple, 6 mois. Le fait de spcifier une dure est galement un lment qui rsulte de lapplication de cette technique sur des cas de harclement moral ou de conflit. En effet, lambiance gnrale dune quipe peut connatre des phases assez diffrentes et il est fructueux de pouvoir ainsi cibler lexercice sur une priode temporelle particulire. La version originale de lexercice propose un certain nombre dindices et coefficients mathmatiques qui peuvent tre calculs par lintervenant daprs les donnes recueillies. Dans les interventions en contexte conflictuel, il est recommand de ne pas fournir les rsultats sans avoir laiss la discussion se dvelopper au pralable. En effet, lobjectivit confre habituellement aux dmarches quantitatives peut rendre cet outil dautant plus dstabilisant quil donne limpression de fournir un rsultat indiscutable et suprieur lexprience subjective. Lintervenant veillera donc fournir de tels rsultats si la dynamique du groupe le permet, cest--dire sil estime que les participants pourront prendre suffisamment de recul avec la situation, avec les chiffres, avec la procdure, et sil estime que la discussion sest dj suffisamment enclenche pour que ces rsultats ne viennent pas agir comme des freins la communication, donnant limpression que tout est dit . Revenons un instant sur la phase de recueil des rsultats. Dans la version originale, elle est formule comme suit : lanimateur invite les participants remplir le graphique des motions (qui est une version de la feuille individuelle mais sur un grand tableau). Chaque participant reproduit donc ses rsultats sur un tableau commun. En situation conflictuelle, on prfrera que les participants remettent leur feuille lintervenant, lequel procdera aux calculs. Il garantit ainsi lanonymat, et permet aux participants qui le souhaitent de sexprimer lors de la discussion qui suit laffichage des rsultats. Enfin, une version simplifie peut tre galement propose. Elle consiste demander chaque participant de remplir la grille pour lui-mme. Lintervenant anime ensuite une discussion entre les membres du groupe,

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nourrie par les rflexions quils se seront faites en ralisant individuellement la tche. On peut attendre de cette manire de faire que certains expriment des motions quils nont jamais verbalises jusque l, que dautres puissent entendre certains sentiments formuls par leurs collgues et dont ils ntaient pas conscients, que certains incidents soient explicits la lumire des motions qui taient vcues ce moment. Cette version simplifie permet aux participants de rester plus discrets, et rpond au souci dune intervention sous une forme moins intrusive. Elle permet en outre dviter le recours aux chiffres, potentiellement source de conflits. Loutil fonctionne alors comme une aide la rflexion individuelle et lexpression en groupe.

4.6. Les interventions de la hirarchieLa place de la hirarchie ou de la direction dans le processus de gestion des problmes relationnels dans les quipes nest pas ngliger. On peut mme considrer les dmarches de communication provenant de la hirarchie comme de rels moyens dintervention qui peuvent tre articuls avec le travail psychosocial. Dans bon nombre de cas, les membres des quipes demandent que lautorit vienne clarifier certaines rgles, quelle aide mettre fin certains comportements, prciser ses attentes. Si ces demandes peuvent avoir parfois un caractre paradoxal (imposez-nous notre libert, soyez neutre et montrez que cest moi qui ai raison, etc.), il nen reste pas moins que la hirarchie un rle majeur jouer dans les interventions sur des situations de conflit et de harclement. Si des comportements dviants ou dlictueux se sont passs, si des drives graves se sont produites dans lorganisation, il est indispensable que lautorit se positionne sur la problmatique, voire prenne des mesures pour rduire les risques de dommages, le cas chant. Si la situation est plus ambigu, des dmarches de communication de la part de la hirarchie nen sont pas moins attendues par les membres des quipes concernes. Larticulation entre la mission de lintervenant psychosocial et le suprieur hirarchique semble ce propos tre une cl de la russite dune intervention (voir Les bonnes pratiques transversales ). Une communication de la hirarchie peut donc tre considre comme une intervention part entire, et un mode daction ne pas ngliger. Les modes et styles dintervention venant de la hirarchie peuvent tre extrmement varis et il serait vain de tenter de donner une manire de faire qui serait couronne de succs dans tous les cas. Cependant, on peut relever quelques facteurs de succs de telles communications. Selon nos tudes, elles seront plus efficaces : si elles sont adaptes au style habituel de lmetteur du message et de lorganisation si elles sont adaptes la gravit de la situation si elles vitent de culpabiliser les personnes si elles vitent de tomber dans le pige du procs dintention si elles sont claires sur les dmarches rpressives le cas chant, et sil ny en pas, si elles sont rassurantes sur ce point si elles sont prpares et claires si elles indiquent des limites sans pour autant changer les rgles de contrle en vigueur dans lorganisation de manire trop brutale si elles accordent la confiance aux personnes concernes si elles peuvent annoncer lallocation de ressources pour le progrs collectif et le soutien individuel, quelles laissent du temps et du crdit pour lvolution sauf si la situation exige des mesures urgentes de protection si elles contiennent des mesures de soutien.

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En outre, la hirarchie aura intrt tre trs claire sur la nature de la dmarche, surtout sil sagit dune intervention assortie de demandes ou de contraintes particulires. Le fait que lintervenant prpare la communication avec la hirarchie est gnralement assez intressant pour aider prendre en compte ces diffrents facteurs.

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Cas dun secrtariat Lquipe dun secrtariat est traverse par des conflits internes. Le conflit est apparu suite au dplacement dune personne pour comportements irrespectueux . Celle-ci sentendait avec certaines personnes et tait en conflit avec dautres. Son viction a dclench un conflit interne ouvert, les uns reprochant aux autres davoir fait virer leur collgue. La proposition de la hirarchie est la suivante : que lintervenant rencontre toutes les personnes dans une perspective daudit , afin de voir quelles sont les personnes qui nuisent lquipe et quil faudrait carter du service. La proposition de lintervenante est de mener un audit qui comporte les phases suivantes : Prvenir de son intervention via une runion plnire Voir chaque personne individuellement au cours dun entretien Rdiger un rapport de la situation destin au directeur Donner un feedback lquipe

Le rapport contient, comme prvu, les propos des personnes, rsums, sans donner de conclusions. ll en ressort que trois personnes sont plus personnellement incrimines. Lors de la runion de feedback, le rapport est prsent oralement lensemble de lquipe au cours dune runion. Le directeur prend la parole et sexprime en ces termes Je ne veux plus de clan, je veux que ce service retrouve sa srnit et son efficacit. Je ne veux plus dinsultes, plus de mots dplacs. Je veux que les utilisateurs du secrtariat soient de nouveau satisfaits. Jadmets que cela peut prendre du temps, mais je veux que chacun sengage participer la reconstruction. Ceux qui ne veulent pas peuvent partir. Je vous mets disposition un intervenant pour y parvenir de la manire qui vous semblera la meilleure. Il salue les participants et quitte la runion. Lintervenant gre ensuite la runion aprs le dpart du directeur avec les participants assez choqus. Il les invite ragir, ceux-ci se dclarent heurts par les propos du directeur. Un dbat senclenche en fin de runion sur lavenir du service. Comment reconstruire ? Quest-ce que cela veut dire ? Avant la runion suivante, lintervenant contacte la nouvelle chef de service qui exprime son souhait de laisser lquipe discuter de ses problmes avant dintervenir son tour. La deuxime runion consiste en un change de points de vue avec un fort clivage des deux clans. Plusieurs runions interviennent et lambiance samliore peu peu. Les personnes les plus neutres dans le conflit commencent sexprimer de plus en plus. Les feedbacks actuels indiquent que lambiance samliore, que les boucs missaires se rintgrent, et que lon nest plus dans une situation de crise. On notera galement que personne na t cart.

Cette intervention dmarre par une mise au point vcue comme autoritaire. Si son ct heurtant a compliqu le travail de lintervenant, elle prsente par contre lavantage que les rles hirarchiques et psychosociaux sont clairement diffrencis. Il formule aussi ses objectifs et accorde du temps pour les atteindre. En utilisant divers outils, en montrant du soutien aux diffrentes parties, en accordant du temps pour discuter de limpact du discours du directeur et pour lamlioration de la situation, lintervenant amne une dmarche progressive damlioration qui donnera des rsultats intressants.

4.7. Les techniques dinterventions micro-organisationnellesAgir sur une quipe, cela peut aussi tre agir sur ses lments organisationnels. On procde alors une dmarche proche de lintervention sur lorganisation, mais lchelle de lquipe, cest pourquoi nous parlons ici dintervention micro-organisationnelle. 4.7.1. Travailler les carts entre la demande de coopration et la ralit de non-coopration Nous avons signal dans la partie sur les dynamiques groupales lies aux situations de harclement que les carts entre des exigences de coopration manifestes par le management et la ralit dun travail fortement individualis pouvait constituer le terreau de situations conflictuelles ou harcelantes pour une quipe.

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Diminuer cet cart entre discours managrial et pratique sur le terrain apparat donc comme une voie dintervention fertile pour rduire les risques et limiter les processus conflictuels dune quipe.

4.7.1.1. Faciliter la coopration Une premire manire de raliser cet objectif, a priori la plus logique, consiste aider la mise en place de la coopration, en renforant les incitants plus de travail collectif. Les chefs dquipe qui partagent cette vision sont gnralement demandeurs que lintervenant les aide mieux faire passer leur discours et les aide mettre en place des moyens efficaces pour dvelopper la coopration entre les membres de lquipe. Notamment, ils les conseillent ou les assistent dans lanimation des runions pour leur permettre de crer plus de cohsion, de crer des systmes de runion rguliers, de mettre en place des outils de partage de linformation. Sans affirmer que ce mode daction est systmatiquement inefficace, nous avons observ que, lorsque le contexte est tendu sur le plan relationnel, cette manire de faire amne souvent plus de dsagrments et deffets secondaires que de succs. Notamment, elle provoque dans le mme temps un renforcement du discours managrial et un renforcement des rsistances de lquipe, plutt que dassouplir et faciliter la relation. Le niveau conflictuel est alors encore plus fort, et les positions se cristallisent davantage. Certes, il est possible que lintervenant parvienne mettre rellement en place une dynamique nouvelle de coopration, mais il doit gnralement passer par une approche qui mise essentiellement sur les forces de changement prsentes dans lquipe, lesquelles peuvent tre assez faibles, et sur une dmarche long terme pour introduire progressivement, et parfois de manire assez lente, la coopration. Toujours dans lobjectif de faciliter la mise en place de mcanismes de coopration, on peut choisir de lever les obstacles plutt que de renforcer les incitants. On sefforce donc de supprimer des lments qui freinent la mise en place de la coopration, par le biais dactions sur des facteurs organisationnels, ergonomiques ou relationnels. Voici quelques exemples de ce type dactions. Si des raisons relationnelles constituent un obstacle, on peut faire en sorte de ne pas exiger que les collaborations impliquent trop de personnes, ce qui vitera dobliger des personnes en conflit de travailler ensemble. On peut amnager les locaux, les horaires ou les postes de travail de telle sorte que la communication soit plus aise, ainsi quaccorder du temps pour de la rgulation. On veillera ne pas dvaloriser le temps pass du travail collectif, souvent considr comme une perte de temps. On veillera galement assurer, au-del des sances de travail en commun, des zones dautonomies et de reconnaissances individuelles afin que les personnes ne se sentent pas dpossdes de leurs rsultats personnels.

4.7.1.2. Vers moins de coopration ? Une autre manire de rduire lcart entre la coopration demande et la coopration pratique est de diminuer les exigences de coopration. Ainsi, dans certains systmes traverss par des courants conflictuels importants, la recommandation faite au chef peut tre damnager, voire de renoncer partiellement sa vision en termes de partage, de travail en quipe, de coopration. Instaurer un climat plus serein passera donc, dans ce cas, par linstauration dune organisation qui permettra de rendre moins ncessaire le travail en commun. Cela ne signifie pas pour autant que lon renonce toute forme de partage et vise un travail strictement individualis et morcel. Cela signifie cependant que lon va limiter certains contextes risque (certaines runions, certaines collaborations qui tournent mal, certains contextes relationnels difficiles, etc.) ; ce qui nempche pas la mise en place de systmes organisationnels qui assurent galement le lien fonctionnel ncessaire. Voici divers exemples de liens organisationnels qui peuvent tre crs dans le but de pallier la limitation des contextes de coopration que lon va instaurer. On peut favoriser le travail en petites units : paires ou sous-groupes de taille rduite dont on estime que la collaboration se justifie sur le plan du travail et que lon estime praticable sur le plan humain. On peut mettre en place des systmes de partage dinformation qui permettent chacun de disposer de linformation

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ncessaire et de la donner en retour sans pour autant exiger une coopration totale et permanente : carnets de communication, temps dchange dfinis, etc. On peut tudier comment articuler le travail de deux personnes qui sont en conflit dur en faisant en sorte quelles se voient le moins possible tout en se coordonnant efficacement. On peut galement, dans le cadre des travaux raliss en communs, assurer une autonomie des personnes dans la manire de les appliquer. Cela implique galement labandon progressif dun discours systmatiquement centr sur la coopration de la part de la hirarchie. On parle plutt ici de zones de coopration, despaces de partage, de systmes organisationnels de coordination, et on renonce peu peu lide dune quipe idale, vue sur un mode fusionnel. Dans le mme ordre dide, il est fructueux, lors de lintervention, dinvestiguer les besoins que recouvrent la demande de coopration. Lexemple suivant illustrera nos propos.

Lors dune intervention dans une cole, les professeurs rclamaient avec insistance lorganisation de runions plus rgulires durant les heures de travail. A leur surprise, un nouveau prfet rcemment arriv accorda une heure et demie de runion hebdomadaire. Lors de ces runions, il insistait sur des valeurs comme la solidarit et la coopration. Il y proposait la mise en place dactivits organises par plusieurs professeurs, la mise sur pied de projets et prparations communes entre divers professeurs, la concertation entre enseignants des matires gnrales et des matires techniques. Ses dmarches furent vite perues de manire ngative. On lui reprochait dtre idaliste, voire manipulateur, et de souffrir de runionnite . Le prfet fut assez dconcert par le manque dintrt manifest dans les runions voire des ractions de rejet. Lors de lintervention, on se rendit compte que le besoin qui se trouvait lorigine de la demande des professeurs qui rclamaient des runions tait davoir un espace de soutien mutuel, un moment pour souffler, pour dcompresser, et ventuellement pour rflchir des moyens dagir dans des situations critiques quils rencontraient. Par contre, ces professeurs taient absolument rticents lide de construire des cours en commun ou dlaborer des dmarches communes. Ils souhaitaient conserver leur totale autonomie en classe.

On voit dans cet exemple que lintention qui se situe derrire la pratique de la runion et le discours sur le travail en quipe est totalement diffrente et sujette conflit potentiel.

4.7.2. Le dveloppement de projets lchelle de lquipe Nous avons dvelopp cette mthodologie particulire de dveloppement de mini-projets dans loptique de permettre des quipes dchanger autour de lamlioration du bien-tre des membres ainsi que de loptimalisation du fonctionnement gnral. Cette mthode sapplique particulirement des quipes traverses par des dynamiques conflictuelles qui peuvent tre difficilement abordes au cours de runions collectives. Elle permet un change sur un mode diffrent du mode habituel, et vise apporter des solutions des sources organisationnelles de conflits, sans pour autant que lobjet de ces conflits ne doive tre abord frontalement. Elle ncessite toutefois de la part de lintervenant des connaissances en dynamique des groupes, en psychologie des organisations et en conduite de projets, et nest pas exempte de risque de confrontation entre des individus ou des groupes. Le cas chant, une quipe pluridisciplinaire peut tre cre afin de mener bien une telle intervention. Cette mthode peut sappliquer des quipes de 5 une vingtaine de membres. Elle ncessite entre 20 et 40 heures dintervention. En prambule lintervention, on vrifie que lquipe peut travailler en groupe durant 40 heures, et quil y a une demande sur le fait de travailler sur lamlioration de la qualit de vie au travail et de la qualit du travail. On permet galement un change sur ce quest une quipe de travail qui fonctionne bien, et sur la notion de projet. On indique aussi que la dmarche part du principe quil y a un lien entre qualit de vie au travail et qualit du travail, et que ces deux lments seront au centre de la dmarche.

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On propose ensuite lquipe de se diviser en quipes dapproximativement 3 6 personnes qui partagent un mme quotidien professionnel. Cette premire phase est dj une premire occasion de faire le point sur les appartenances perues, les attentes, les liens entre les membres de lquipe. Dans un second temps, on invite chacun des sous-groupes dvelopper un projet qui contribuera la fois lamlioration de la qualit de vie au travail et de la qualit au travail. Ce projet devra tre ralisable lchelle de lquipe, et pouvoir tre sous son contrle. Si on veut appuyer lintention centre sur la prvention des conflits, on prcisera que les projets devront viser permettre une meilleure collaboration entre les sousgroupes. Chaque sous-groupe travaillera ensuite selon une mthodologie de projet propose par lintervenant. Les groupes travaillent simultanment dans des locaux diffrents. Il existe de nombreuses mthodes de dveloppement de projet. Afin de rester centr sur le propos de ce chapitre, lintervention dans des quipes en contexte de conflit ou de harclement, nous ne les dvelopperons pas ici. Laspect innovant de cette mthode est que chaque groupe travaille selon sa logique, pour un projet qui le concerne, tout en ayant des occasions de contact avec les autres groupes. Ces contacts laideront calibrer le projet de manire le rendre le plus cologique possible, cest--dire le plus adapt aux ralits environnantes, notamment celle des autres groupes. Pour favoriser les changes entre les groupes, des comits de pilotages sont organiss durant les sances. Par exemple, si lintervention est compose de dix fois 3 heures, on consacre 45 minutes au milieu de la runion lorganisation dun comit de pilotage qui est une runion de reprsentants de chaque groupe. En fin de sance, une runion collgiale est organise, au cours de laquelle un membre de chaque groupe expose ltat davancement des travaux aux autres membres de lquipe. On propose galement qu tout moment, on puisse se rendre dans un autre sous-groupe, pour autant que lon prenne rendez-vous , afin de poser une question ou recueillir un avis sur un point du projet que lon voudrait discuter. Le groupe des psychologues dun service social, par exemple, dveloppe un nouveau systme de prise de rendez-vous. Etant donn que cela va avoir un impact sur le travail des secrtaires, un membre de ce groupe va, avant que le groupe naille plus loin, discuter de ce point avec le groupe compos des administratifs . Par contre, estimant que limpact sera mineur sur les autres groupes, il attendra les ractions lors de la sance plnire. Il est important de signaler que chaque groupe est matre de son projet et que les avis recueillis le sont titre consultatif. Le groupe a donc pour devoir dintgrer lui-mme les commentaires, tout en veillant ne pas dnaturer sa vision.Toutefois, si un groupe estime que le projet dun autre menace sa qualit de vie au travail ou sa qualit de travail, il peut alors le signaler et cette question sera discute avec lintervenant. Lintervenant peut galement agir comme conseiller ou agent de liaison durant les travaux. Il est galement recommand que la hirarchie ait rgulirement un feedback des travaux du groupe afin de les valider. Au terme de la dmarche, chaque groupe aura produit un mini-projet, lchelle de son groupe et de lquipe. Il est important de limiter des ambitions trop grandes, car la tendance vouloir changer linchangeable peut tre tenace et constitue les bases dun chec frustrant. En faisant des projets limits mais qui ont des chances dtre implants, on renforce le sentiment que des changements et amliorations sont possibles. Examinons maintenant les apports et limites des mthodes de type projet, comme celle de mini-projets que nous venons de prsenter. La mthode aura permis de discuter du fonctionnement du groupe tout en contournant le conflit. Des lments difficiles auront pu tre abords, mais on se situe dans une perspective diffrente des approches dexpression, qui abordent le conflit plus frontalement. La discussion porte ici uniquement sur la manire de mener bien les mini projets. Toutefois, les discussions pourront faire lobjet de transferts ultrieurs quant au fonctionnement gnral du groupe. La limite est videmment le risque dobtenir des consensus superficiels ou de faciliter lvitement des vrais problmes en les remettant artificiellement plus tard, mais le fait davoir pu obtenir des succs dans une dynamique gnralement dltre et davoir permis un fonctionnement qui rompt avec les difficults habituelles sur le plan relationnel et fonctionnel sont des avantages mettre dans la balance de cette technique. De

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manire sous-jacente, on mise sur le fait que les apprentissages raliss au cours de la dmarche pourront tre transfrs dans dautres situations de travail. On montre galement que la coopration peut garantir des zones dautonomie, mais quelle ne passe pas ncessairement par une unanimit systmatique de lquipe. On sort ainsi de dichotomies du type : le collectif ou lindividu, la pleine libert individuelle ou la contrainte groupale absolue. Chaque sous-groupe dispose dune autonomie de dcision tout en sarticulant avec les autres sous-groupes. On peut dire, dune certaine manire, que les mini-projets jouent un rle de mdiateur socio-cognitif, dans la mesure o ils constituent un objet tiers autour duquel vont se crer des rapports de coopration, comme cest le cas dans des formes plus classiques de mdiation.

Les projets peuvent jouer un rle de mdiateur socio-cognitif, dans la mesure o ils constituent un objet tiers autour duquel vont se crer des rapports de coopration.

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4.

LE COACHING EN SITUATION DE SOUFFRANCE RELATIONNELLE AU TRAVAIL: LMENTS DE RFLEXIONS ET DMARCHES PRATIQUESTiber Manfredini, Daniel Faulx

1.

Introduction

Dans ce chapitre, nous nous centrons sur les possibilits dappliquer une dmarche de coaching preste par un membre interne ou par un intervenant externe lorganisation lattention dun responsable hirarchique, dun harceleur prsum , dune victime prsume ou, plus gnralement, dune personne en souffrance en situation de conflit ou de harclement moral.

2.

Prsuppos de base et dfinition du coaching

A lheure actuelle, les mutations croises survenues dans les champs de lconomique, du financier, du social et du politique dbouchent sur une nouvelle manire denvisager le travail et son organisation. Ceci vaut particulirement dans le secteur marchand. Dans cette optique, le capital humain constitue la premire ressource de lorganisation. Plus encore, on considre que lindividu possde des comptences actualises et dautres qui ne sont encore que potentielles et qui, si elles sont adquatement mises en lumire et utilises, peuvent lui permettre de russir dans sa dmarche professionnelle. Par ailleurs, dans le contexte conomique actuel qui connat de nombreux changements parfois contradictoires, une adaptation du capital humain reste cruciale et se trouve envisage comme une priorit de lorganisation. Cest dans ce contexte quest apparu le coaching entendu comme : une intervention dun membre interne ou externe lorganisation auprs dun travailleur dans le respect de ses valeurs personnelles et qui vise laccompagner dans un processus de changement professionnel passant par une activation de comptences dormantes et un dveloppement de nouvelles face une situation problmatique que lindividu se trouve temporairement incapable de dpasser seul avec ses moyens actuels. Nous voyons donc que le dveloppement professionnel des membres de lorganisation apporte une plusvalue deux niveaux : par celui de lindividu, celui de lorganisation. Il apparat donc clairement que le coaching est intimement li au changement et cela de deux manires au moins : optimalisation dune situation actuelle juste satisfaisante ou amlioration dune situation actuelle insatisfaisante. Or, de manire gnrale, nous savons que lorsquune situation de difficult ou de ncessit de changement se prsente dans une organisation, deux grandes voies daction sont possibles pour un individu. La premire touche la modification concrte de la situation qui pose problme, la seconde revient travailler sur sa manire de grer intellectuellement, motionnellement et comportementalement la ralit face laquelle il se trouve, cest--dire la gestion de ce qui se trouve en quelque sorte perturb lintrieur de lui suite un dsquilibre dans nos relations avec son environnement. Il sagit l de deux portes dentre que lon peut franchir dans un sens ou dans lautre et qui ne sont pas sans lien entre elles. La plupart du temps le fait de choisir laction aura un effet sur la manire de vivre la situation et, de mme, le choix de travailler sur la manire de la vivre amnera sy comporter diffremment et donc la transformer. Le coaching comme pratique psychosociale peut prendre place dans lune et lautre branches de cette alternative : soit pour accompagner un individu dans sa dmarche de transformation de la ralit4, soit pour laider transformer sa manire de la vivre5 .

Cela peut aller dun simple ramnagement de son bureau une dmission en passant par une rencontre de discussion avec une personne avec qui on vit un diffrend. 5 Cela peut aller de lapprentissage de techniques de relaxation la redfinition dun plan personnel de carrire en passant par le dveloppement de comptences en communication interpersonnelle.4

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3.

P o u r q u o i re c o u r i r a u c o a c h i n g e n s i t u a t i o n d e c o n f l i t e n o r g a nisations ?

Il importe dabord de bien distinguer les trois types de personnes auxquelles le coaching en situation de conflit peut sadresser : - la victime prsume : Lintensit de la blessure narcissique encourue par la victime prsume est influence par diffrents facteurs parmi lesquels figurent lanciennet du conflit, son intensit, le type de comportement dont elle souffre, ses moyens de dfense, sa personnalit, etc. Dans les situations les plus dgrades, la blessure est telle que le premier mode de contact de la personne avec un tiers intervenant se fera le plus souvent au travers de la mise en avant de sa souffrance. On peut parler ici, dune interface motionnelle . On sachemine alors vers un / des entretien(s) du type soutien et expression6. Dans dautres situations caractre moins aigu ou dans une seconde phase qui suit le soutien et lexpression, une personne en souffrance peut entrer en contact avec lintervenant en mettant prioritairement en avant le problme7 quelle rencontre plutt que sa souffrance. Il peut ds lors parler dune interface cognitive . Nous allons alors nous situer dans une dmarche dite de problmatisation qui relve du coaching tel que dfini plus haut. - le harceleur prsum : Il convient ici de bien clarifier le contexte. En effet, si un membre dune organisation pose des comportements jugs inacceptables par la hirarchie, cette dernire peut dfinir des objectifs comportementaux atteindre pour la personne dsigne en guise de condition remplir pour tre maintenue dans sa fonction. Lesdits objectifs doivent tre ngocis et accepts par le suprieur hirarchique, le harceleur prsum et le coach. Ceci doit se faire paralllement une dmarche de comprhension qui restitue aux comportements problmatiques leur sens dans le contexte plus large de linteraction, du fonctionnement de lquipe ou mme de lorganisation. En effet, les dynamiques systmiques dveloppes par ailleurs nous clairent largement sur les risques que font courir lorganisation dans son ensemble les ponctuations arbitraires et les dcoupages chirurgicaux intempestifs. Le coaching offre ici deux grands avantages. Dabord, il constitue une intervention moins stigmatisante que tout autre type de suivi individuel car il appartient au paysage culturel des entreprises modernes (au moins dans le secteur des grandes organisations du secteur priv). Ensuite, par son action spcifique, il peut permettre une dcristallisation des reprsentations du harceleur prsum assouplissant ainsi une des rigidifications majeures qui catalyse le conflit.

Le coaching auprs des harceleurs prsums offre deux grands avantages. Dabord, il constitue une intervention moins stigmatisante que tout autre type de suivi individuel car il appartient au paysage culturel des entreprises modernes. Ensuite, par son action spcifique, il peut permettre une dcristallisation des reprsentations du harceleur prsum assouplissant ainsi une des rigidifications majeures qui catalyse le conflit.Il faut ajouter un cas plus rare qui est celui de la personne qui, spontanment ou dans un mouvement danticipation, sollicite directement ou indirectement un coach afin de rflchir ses modes interactionnels jugs problmatiques par dautres voire par elle-mme. La mdiatisation de la loi sur le harclement moral pourrait conduire une augmentation de ce type de dmarche encore relativement marginale aujourdhui. - le responsable hirarchique : Depuis les travaux de H. Simon, nous savons que les tres humains sont plutt rationnalisants que rationnels. Dans cet ordre dide, il apparat que lorsque nous faisons face un problme humain ou matriel, nous nous6 7

Voir le chapitre consacr lentretien daide. Notons tout de mme que le fait de mettre en avant le problme plutt que la souffrance peut galement constituer un mode de dfense contre langoisse dpressive qui apparat dans diffrentes situations conflictuelles. Il sagit alors dy tre attentif afin de ne pas rigidifier encore un processus de coping qui peut savrer problmatique.

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retrouvons immdiatement aux prises avec un second : celui davoir un problme avoir le problme. Or, cest ce second problme que nous allons tenter de rsoudre en premier. Souvent, cela se fait aux dpens de la qualit. Ce petit aperu nous amne nous centrer sur ce que peut tre la difficult que rencontre un responsable hirarchique face un problme humain prsent dans son environnement. Dans ce contexte, une dmarche de coaching fournit au responsable un espace qui va lui permettre de prendre distance pour penser les choses, les problmatiser et les prioriser. Cet espace de pense est particulirement indiqu dans les situations conflictuelles qui se caractrisent souvent par des mcanismes qui chez les acteurs directs et indirects paralysent et / ou rigidifient llaboration mentale.

4. Objectifs et processusPratiquement, le coaching dans le cadre des organisations est une relation de partenariat en face face qui permet au client de produire des rsultats satisfaisants dans sa vie professionnelle. Il consiste en une ou plusieurs sances de travail dont la dure, la frquence et les objectifs sont clairement dfinis par les deux parties. Chaque rencontre se centre sur un problme professionnel complexe dont le coach (si cest lui le demandeur), le coach ou un tiers (si lun dentre eux est le demandeur) pensent que le coach ne pourra y amener une solution seul actuellement. Son objectif gnral est de faire travailler le client et de lamener mieux connatre son potentiel de changement pour se remettre en action.A travers le processus de coaching, le client approfondit ses connaissances, augmente ses performances et valorise sa vie professionnelle.Au dpart du dveloppement du potentiel de l'individu se construit son adaptation au contexte professionnel, la dcouverte dun comportement, d'une comptence, d'une position, d'un mode de pense, pour aller vers un objectif donn. Cependant, il reste clair que les demandes de coaching dun membre dune organisation qui manent de tiers restent lies des objectifs de plus-value pour lorganisation sous-tendus par la lecture de diffrents indicateurs-signaux tels que labsentisme, la productivit, le climat relationnel, etc. De manire gnrale, les types de coaching sont de trois ordres: - coaching ponctuel pour le dpassement dune difficult prcise (traitement dune situation chaud ou rcurrente) ; - coaching stratgique pour la conduite dun projet (rflexion plus globale sur des lments organisationnels, managriaux et personnels sur une priode plus tendue avec une vise de dveloppement plus consquente) ; - coaching continu pour la croissance et le dveloppement dans une fonction ou dans un parcours organisationnel (il sagit souvent dune recherche doptimalisation de la performance de manire prolonge et/ou de soutien dans de longues phases critiques de la vie professionnelle).

Qui sont les personnes en prsence et qui initie le processus? A lorigine, le coaching tait une pratique principalement preste par un intervenant priv externe lattention des cadres de diffrents niveaux qui se trouvaient face la gestion de phnomnes relationnels et organisationnels de diffrents types. Progressivement, cette pratique sest tendue aux diffrents niveaux dencadrement (issue du haut et essaimant vers le bas ). Par ailleurs, la fonction de cadre sest progressivement dveloppe pour intgrer la mission de coaching des collaborateurs. Certains auteurs voient l une des consquences de la mutation professionnelle dans le travail des cadres (elle-mme conscutive diffrents changements plus globaux dans la manire de penser le travail et les organisations), travail dans lequel lexercice classique du pouvoir li la position hirarchique se trouve partiellement mis mal. Dans ce contexte, des pratiques de management nouvelles ont vu le jour. Le coach peut donc tre un membre externe ou interne lorganisation et, sil est interne, il peut se trouver dans une relation fonctionnelle et/ou hirarchique ou ni lune ni lautre avec le client. Le premier cas de figure limine toute possibilit denjeux parasites intra-organisationnels dans la relation de coaching. Dans le second cas, on ne peut pas parler de coaching au sens le plus strict. Nanmoins, nous pouvons assimiler une pratique de coaching interne une manire particulire de concevoir la relation managriale ou le rapport au collaborateur. Celle-ci sarticule alors comme un accompagnement au dveloppement voire mme comme un co-dveloppement.

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La mise en place dun processus de coaching peut natre : - soit de la demande dun membre de lorganisation un tiers interne ou externe qui est collectivement identifi comme prestataire dans ce champ ; - soit de la proposition ou de limposition dun tiers interne (li hirarchiquement et/ou fonctionnellement ou ni lun ni lautre) qui peroit une ncessit de travail de coaching et qui en avertit le potentiel coach. Selon le cas de figure, le processus global reste le mme mais le cadre dans lequel il sinscrit va diffrer comme nous le verrons dans la partie consacre au cadrage.

Concrtement, comment se droule ce processus? Le coaching passera par sept phases : (4.1) Analyse de la situation (4.2) Cration du lien (4.3) Cadrage du processus (4.4) Analyse de la problmatique (4.5) Mise en place du processus (4.6) Accompagnement et valuation du processus (4.7) Clture et perspectives

(4.1) Analyse de la situation:Dans toute situation qui pourrait apparemment correspondre au cadre du coaching, diffrentes questions doivent tre poses afin de dfinir si la dmarche la plus approprie est bien le coaching et sil doit tre envisag seul ou intgr dans une approche multifocale. Cest celui dont les fonctions dfinissent quil doit, dune part, identifier des problmes dun certain type ou tre lcoute de toute personne qui les identifierait chez des tiers ou qui les vivrait personnellement et, dautre part, y amener des pistes de solution (ex : conseiller en prvention interne ou externe, managers, membres dune quipe de mdecine du travail, etc.) quil appartient dapporter les rponses les plus prcises possibles. Nous allons dtailler les diffrentes questions se poser et la position adopter en fonction des rponses obtenues.

A) Quelle est (dans lorganisation ou en dehors) le rseau formel doffre de service en matire de souffrance au travail dont ont connaissance les personnes qui y travaillent ? Comme lindique J.-P Mugnier, les prconstruits8 sur loffre dterminent les formes que prendra la demande. En effet, en fonction de ce que les personnes savent ou croient au sujet de loffre existante, elles vont, de manire non-dlibre formuler des demandes plus ou moins diffrentes. On assiste ainsi une dramaturgie diffrencie de la demande. Ainsi, ce que pourra dire une personne (prsume victime ou prsume agresseur) de ce quelle vit sera tributaire de ce qui existe autour delle pour lentendre. Un arbre qui tombe au milieu de la fort fait-il du bruit si personne nest l pour lentendre ? (koan zen). Certaines demandes naissent parce quil y a une personne ou une structure cre pour les entendre, ce qui leur donne la possibilit dexister. Certaines autres doivent plus ou moins se manifester de manire dtourne puisque rien de ce qui leur correspond nexiste. Enfin, un certain nombre dautres demandes ne se formulent jamais peut-tre parce quaucune condition de leur possibilit didentification par celui qui les porte, et par consquent, dnonciation, nexiste. Cest pourquoi pralablement toute dmarche de coaching, un travail de formation de personnes comptentes pour en mener, dinformation du public et de positionnement de la dmarche comme priorit pour et dans lorganisation sont ncessaires. Sans quoi, les intervenants devront tant bien que mal tenter de transformer des espaces identifis consciemment ou non comme lieu dexpression de la souffrance en lieu de problmatisation9 de cette souffrance et daccompagnement dans un projet.8 9

Les reprsentations implicites non totalement conscientes qui agissent sur la personne souvent son insu. Cest--dire de mise sous forme de problme par rapport auquel la personne va tablir, a minima, un objectif, a maxima, un projet.

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B) Qui se trouve face quel problme et demande quoi, qui, pour qui, pour quoi et suite quoi ? Les rponses apportes aident prciser galement qui sont les diffrents acteurs concerns par le problme. Qui se trouve face quel problme et demande quoi ? Nous retrouvons l lauteur de la demande, la personne qui elle est adresse, la ou les personnes sur qui elle porte, le but que poursuit lauteur de cette demande et le dclencheur de cette demande. Il importe ici dtre attentif au fait quune demande formule par une personne au sujet dun tiers ou delle-mme repose toujours sur sa dfinition personnelle de ce qui pose problme et des solutions apporter. Or, il apparat souvent que lintervenant ait prendre distance par rapport cette prsentation afin dvaluer ce qui semble tre le plus pertinent mener comme action.

Exemple : dans une organisation bancaire, une employe du service de facturation vient se plaindre du comportement trs agressif de son suprieur hirarchique et sollicite une intervention auprs de lui. Aprs analyse, il apparat que ce service est soumis une charge de travail croissante lie lexplosion du march qui fait que les diffrents autres services (commerciaux), qui se trouvent en concurrence partielle au sein de lorganisation tentent de se laccaparer pour sassurer des chiffres de rentabilit maximaux depuis que la facturation ne se fait plus en leur sein mais se trouve centralise. Il en rsulte que diffrents employs se trouvent en surcharge de travail et que lun dentre eux sest fait sans le vouloir leur porte-parole pour des raisons de dynamique psychosociale.

Nous voyons donc quun largissement du cadre de rflexion et dintervention peut nous mener proposer partiellement ou totalement autre chose que ce qui est demand suivant le principe dintervention selon lequel il importe toujours de respecter, dentendre et de traiter la charge motionnelle qui sous-tend la demande sans pour autant adhrer totalement au contenu. A qui ? Ensuite, il importe de bien cerner le sens que recouvre le fait de sadresser un intervenant particulier. Il sagit donc dlucider le processus de prise de dcision plus ou moins conscient qui a amen la personne poser son choix. Cela permet souvent dlucider les enjeux poursuivis, didentifier les pressions explicites et implicites qui pesaient sur elle et le rseau de ressources intra et extra organisationnelles dont elle dispose. Pour qui ? Il importe ici de bien identifier les enjeux lis chaque demande. Idalement, une dmarche de coaching peut tre mise en place lorsquune personne sappuie sur une souffrance (en lien avec des comportements, ressentis et/ou penses problmatiques pour elle) pour formuler une demande daccompagnement.Toutefois, ce cas de figure nest pas ncessairement le plus rpandu si le coaching ne constitue pas une habitude prioritaire de lorganisation. Dans le cas dune demande pour un tiers, noublions pas quune rflexion approfondie sur le lien qui unit le demandeur et celui pour qui la demande est faite est ncessaire. En effet, elle peut nous clairer sur les enjeux du demandeur (et donc sur la position adopter) qui, quelque fois, se trouve dans une relation problmatique avec un autre membre de son organisation ; relation quil tente de trianguler en utilisant un tiers (le coach) pour intervenir. La demande de coaching constitue alors une tentative supplmentaire de solution la difficult relationnelle du demandeur; tentative qui risque fortement de se trouver dans la mme ligne de pense que toutes les prcdentes. Elle aboutit alors gnralement un renforcement voire mme un enkystement du problme existant dans le sens o elle constitue une tentative supplmentaire de faire plus de la mme chose . Cette rflexion constitue une base de choix pour tablir la liste des acteurs concerns par un problme et les enjeux qui les animent. Pour quoi ? Nous nous mettons l en qute de lobjectif, voire du mta-objectif poursuivi. En effet, autant pour une demande personnelle que pour le signalement dun tiers (commande), il est fondamental didentifier lobjectif poursuivi travers la dmarche et de rflchir avec la personne lcologie10 de cette dmarche. Quel objectif la demande de coaching vise-t-elle atteindre? Et, plus loin encore, une fois cet objectif11 nonc, qui et que sert-il effectivement ?

10 11

Entendue au sens de prise en compte de limpact cosystmique. Conditions de bonne formulation dun objectif.

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Dans tous les autres cas, ceux dans lesquels la demande, les comportements /ressentis /penses problmatiques et la souffrance ne sont pas exprims par une seule et mme personne mais par diffrents acteurs, il importe de voir dans quelle mesure la personne dsigne comme ayant un problme12 peut soit se rapproprier la demande des autres en formulant la sienne, soit arriver un accord avec les tiers sur des objectifs (lis un ou des changement(s) comportemental/aux) quelle accepte de poursuivre via une dmarche de coaching. Si ni lune ni lautre de ces issues ne sont atteignables, il est prfrable de renoncer toute dmarche de coaching. En effet, elle sassimilerait alors une forme de violence organisationnelle qui rsonnerait avec celle que lon tente de traiter.

Suite quoi ? Cette question nous permet dapprocher la question du seuil de dclenchement . En effet, il est important didentifier quelle limite t franchie chez le demandeur qui lait amen formuler sa demande de coaching. Au travers de sa rponse, il va nous indiquer un ou plusieurs lments quil identifie comme source de son inconfort et donc de sa demande. Peu importe que ces lments soient rellement les dclencheurs ou quil sagisse dune reconstruction car dans un cas comme dans lautre nous accdons ce que le demandeur postule et donc ce qui fait sens pour lui. Cest l un excellent point de dpart pour investiguer ce qui fait problme.

Exemple : dans une entreprise de production, un cadre du service de contrle interne vient consulter un membre des ressources humaines pour demander une intervention auprs de ses collaborateurs suite une situation de conflit entre trois employs. Aprs quelques investigations sur la source de la demande, il apparatra que le dclencheur rside dans la dmarche de recherche de soutien qua mise en place lun deux vis-vis dun tiers appartenant un autre service. Cest donc l que le risque, le danger ou la menace est devenue critique pour le demandeur et que rside la premire porte dentre13. Il est alors intressant de rflchir sur les liens qui existent entre le dclencheur, son sens et son importance pour le demandeur et, enfin, la dmarche quil souhaite mettre en place.

(4.2) Cration du lienDemble, nous pouvons dire que cette phase se droule en mme temps que la premire phase mais elles portent chacune sur des plans diffrents. Dans lanalyse de la situation, lintervenant se centre sur le contexte dans lequel merge la demande. Dans la cration du lien il va se centrer sur la relation. Enfin, dans lanalyse de la problmatique, il se penchera sur le contenu du problme. Nous sommes donc dans une approche trois niveaux concentriques dans laquelle le contenu prend sens dans une certaine relation qui se situe elle-mme dans un certain contexte. Nous ne nous tendrons pas sur les diffrentes techniques dentretien abordes par ailleurs dans ce manuel mais nous rappellerons un point qui nous semble crucial. Lorsque nous nous retrouvons face une personne en difficult, il importe de bien distinguer ce qui, dans sa demande, relve du contenu et ce qui relve de la relation. En effet, ce qui importe avant tout cest de pouvoir tre lcoute du type et de lintensit de ressenti chez le demandeur. Il va donc sagir dcouter, de respecter et de faire dire le poids motionnel associ la demande plus que le contenu lui-mme. Etre accueilli dans cette dimension ouvre la porte une rflexion sereine sur le contenu alors que le fait de plonger sur le contenu et de courir aux solutions entrave souvent lensemble du processus quant il naboutit pas tout simplement un dsaccordement au niveau de la relation.

12 13

Par le fait quelle en pose un ou plusieurs celui, celle ou ceux qui la ctoie(nt). La porte dentre dsigne le point de contact le plus immdiatement accessible avec le demandeur dans le sens ou, sur ce point prcis, il prsente une inquitude et une motivation laction.

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(4.3) Cadrage du processusObjectifs gnraux : Ils relvent du type de demande identifie dans lanalyse de la situation. Sur cette base, nous voyons dans quel grand type de coaching nous allons nous inscrire (cfr. supra). Dure et horaire : Ils se trouvent conditionns aux objectifs dfinis et au type de coaching choisi (cfr. supra). Nanmoins, il est fondamental de bien prciser cet aspect, particulirement dans les situations complexes et motionnellement lourdes dans lesquelles, la confusion peut rapidement sinstaller si le cadre souffre de lacunes dans sa dfinition. Processus : il comprend a minima pour un coaching ponctuel: a) une dfinition claire dun problme qui peut se faire par dclinaison dune forme gnrique : Je fais/ ne fais pas /narrive pas faire / ressens/ me dit X dans le contexte Y . b) la construction dobjectifs spcifiques : ils correspondent ce que souhaite avoir le demandeur en lieu et place de son problme et doivent a minima correspondre aux critres suivants : formulation positive (viter les ne pas, ne plus, ne jamais, etc. ) ; cologie (cfr. supra) ; contextualisation (qui, quoi, quand, o) ; contrle (latteinte de lobjectif dpend-t-elle principalement de mon action ou se trouve-t-elle largement soumise dautres influences ?) ; - mta-objectif (lobjectif choisi ne correspond-t-il pas un simple moyen pour en atteindre un autre ?). Ils sont fixs en concertation coach-demandeur. c) Lidentification des limitations ou contraintes quexerce le problme dans lactivit professionnelle du demandeur. d) Le recensement des pistes de solutions apportes par le demandeur ainsi que leurs effets. Ce processus peut tre toff de diverses autres dimensions sil sagit dautres types de coaching (stratgique ou continu).

(4.4) Analyse de la problmatiqueAu cours de cette tape, le coach et le demandeur dveloppent ensemble les rponses aux questions essentielles du processus. Ce faisant, ils peuvent parfois en arriver redfinir certaines dimensions investigues auparavant (acteurs concerns, problme, etc.).

(4.5) Mise en place du processusCette tape correspond la mise en acte des objectifs labors communment et la prise en compte de leurs effets dans le rel afin dajuster plus finement les actions.

(4.6) Accompagnement et valuation du processusCes deux sous-tapes constituent un suivi moyen terme et une valuation qui porte sur le processus plutt que sur les rsultats et les objectifs.

(4.7) Clture et perspectivesArrivs cette tape, le coach et le demandeur peuvent soit terminer le processus, soit le suspendre, soit redfinir un autre type de coaching (cf. supra).

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(5) Autres situations qui se prtent au coachingA titre de conclusion, voici quelques autres demandes ou propositions qui peuvent dboucher sur une dmarche de coaching et, dans certains cas, entrer en interaction avec une problmatique de conflit ou de harclement : Prendre un poste, de nouvelles fonctions, de nouvelles responsabilits, se repositionner ; Travailler sur une situation conflictuelle de management ; Grer son stress en situation difficile ; Gagner en confiance en soi, saffirmer ; Rsoudre une situation problmatique en termes de communication, de management ; Amliorer sa pratique quotidienne du management ; Amliorer ses performances ; Clarifier sa motivation ; Prendre du recul, avoir une vision plus claire dune situation parfois complexe ; Mieux grer ses priorits ; Mieux dlguer ; Prparer une runion, un entretien, une ngociation ; Apprendre se remettre en question ; Mettre en place une quipe ; Grer une difficult relationnelle au sein dune quipe ; Accompagner individuellement les membres dune quipe aprs un team-building, une formation au management.

Bibliographie : Le coaching(74) Brunel,V. (2004). Les managers de lme: Le dveloppement personnel en entreprise, nouvelle pratique de pouvoir ? Paris: La dcouverte. (75) Rosinski, P. (2003). Coaching across cultures. USA,Yarmouth: Intercultural Press. (76) Kinlaw, D.C. (1999). Coaching for commitment. USA: Jossey-Bass/Pfeiffer. (77) Marshall, J.C. (1999). Effective coaching. USA: McGraw-Hill Companies. (78) Whitmore, J. (1999). Le guide du coaching. Paris: Maxima.

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Chapitre 4Bonnes pratiques

BONNES PRATIQUES

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TABLE DES MATIRES1. LES BONNES PRATIQUES TRANSVERSALES RELATIVES AUX SITUATIONS DE SOUFFRANCE RELATIONNELLE AU TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125 Bonnes pratiques relatives au contexte gnral de lintervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125 Ne pas prsupposer lexistence dune situation de harclement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125 Etre la fois flexible et consistant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .126 Etre transparent sur la dmarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127 Articuler lintervention avec la hirarchie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127 Rendre les personnes actrices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128 Ngocier son mandat d'intervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128 Dfinir une unit de temps, de sujet et d'intervenant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129 Laisser agir le pouvoir du temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129 Bonnes pratiques relatives au contexte relationnel de lintervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130 Faire preuve dquit, dimpartialit et dindpendance pour crer une position tierce . . . . . . . . .130 Elargir le cadre interprtatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131 Clarifier la demande en dpassant le modle dommage-plainte-rparation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132 Travailler sur une problmatique commune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132 Bonnes pratiques relatives la dimension oprationnelle de lintervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133 Utiliser l'crit comme outil de rsolution du conflit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133 Organiser des rencontres pralables lintervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134 Expliciter les rgles de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134 Mentionner la fin ds le dbut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135

1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

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BONNES PRATIQUES

1.

LES BONNES PRATIQUES TRANSVERSALES RELATIVES AUX SITUATIONS DE SOUFFRANCE RELATIONNELLE AU TRAVAILDaniel Faulx, Sophie Delvaux, Emmanuelle Horion

Avant-proposAu cours des chapitres prcdents, nous avons abord 4 grandes mthodes dintervention en situations de souffrance relationnelle au travail. Ces mthodes prsentent une grande diversit en termes de mthodologies, doutils, de techniques, et parfois mme dobjectifs. Cependant, au-del de cette diversit, nous avons souhait orienter notre rflexion vers des lments transversaux, communs toutes ces mthodes. Dans cette optique, nous avons dgag 17 bonnes pratiques relatives ces 4 modes dinterventions. Elles sappliquent aux divers modes dinterventions comme autant dlments qui faciliteront la dmarche de lintervenant, et sont mettre en perspective avec les rflexions thiques, mthodologiques et thoriques faites au cours des chapitres prcdents. Elles ont t classes sous trois catgories : - les bonnes pratiques relatives au contexte gnral de lintervention ; - les bonnes pratiques relatives au contexte relationnel de lintervention ; - les bonnes pratiques lies aux dimensions oprationnelles de lintervention.

I.

Bonnes pratiques relatives au contexte gnral de lintervention

1.1. Ne pas prsupposer lexistence dune situation de harclementComme le relve Lapeyrire (2004), entre les certitudes des acteurs et les incertitudes des intervenants, le foss est souvent considrable. Alors que les protagonistes dune situation sont gnralement anims de convictions fortes, ou en tout cas sexpriment en ces termes, le monde scientifique et les acteurs des organisations sont dans une profonde rflexion, parfois perplexe, sur le phnomne de harclement moral. Que penser des chiffres spectaculaires qui sont avancs par de grands instituts de sondage europens et qui font tat de 10 % demploys victimes dintimidation sur le lieu du travail ? Quil sagisse dorganismes internationaux, de psychologues (20), de mdecins du travail ou encore des tmoins (17), tous se posent la question de lvaluation et reconnaissent quil est extrmement difficile, voire impossible, de se situer avec certitude quant la vracit et la crdibilit des tmoignages qui leur parviennent. Cette difficult finit par faire en sorte que les dbats sur le harclement deviennent des oppositions entre ceux qui y croient et ceux qui ny croient pas. A un extrme du continuum, pour ceux qui ny croient pas du tout, invoquer le harclement moral est le dernier avatar de la flnerie du travailleur, la nouvelle tactique la mode pour refuser de travailler ou encore une nouvelle manire dchapper au contrle et lautorit de lorganisation. A lautre extrme, le harclement moral serait, une poque o lusage de lautorit brute devient de plus en plus difficile, une mthode psychologique systmatiquement utilise pour asseoir le contrle des classes dominantes sur les classes laborieuses. Il serait galement une habile stratgie pour licencier bon march, laide de consultants spcifiquement forms cette fin. De manire moins caricaturale, chaque situation ravive un dbat entre ceux qui veulent dnoncer les abus sur le lieu de travail et ceux qui redoutent une drive lamricaine , dcrite comme une juridiciarisation outrance du monde du travail et de multiples tracasseries au moindre incident.

BONNES PRATIQUES

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Pour notre part, si nous sommes intimement convaincus que le harclement moral existe, et que le degr de souffrance sur certains lieux de travail atteint un niveau inacceptable (cf. les tudes de Dejours (1998), Hirigoyen (2001), Leyman (1996), Zapf (1996)), nous ne pouvons cependant ignorer que certains travailleurs utilisent aujourdhui le terme harclement de manire abusive pour se plaindre des relations employemployeur dans lorganisation et donner plus dimpact, par lutilisation de ce terme fortement charg socialement, leurs plaintes concernant des difficults grandissantes au travail. Ds lors, il est essentiel de se montrer prudent, ne pas prsupposer que lon est dans une situation de ce type et intgrer dans sa rflexion la possibilit dtre confront dautres phnomnes de souffrances relationnelles au travail permettra de proposer des solutions adaptes et non stigmatisantes.

Ne pas prsupposer directement que lon est dans une situation de type harclement permettra de considrer dautres phnomnes et de proposer des solutions adaptes et non stigmatisantes.De plus, ce terme revt un tel poids que, ds quil est prononc, lintervention devient plus difficile, les positions plus cristallises et les rsistances plus fortes. Ds lors, viter lutilisation du terme harclement , surtout lorsque aucune plainte na t pose, peut tre recommand.

1.2. Etre la fois flexible et consistantIntervenir dans des situations de harclement moral est extrmement complexe, et cela pour diverses raisons : - le ct intimement subjectif du phnomne provoque une multitude davis divergents sur une mme situation ; - sa prsence mdiatique en fait un objet de dbat public sur lequel chacun sest a priori fait son opinion ; - le fait quil figure dans la loi provoque des inquitudes chez les personnes incrimines ds quil est voqu ; - sa lourde porte morale est difficile supporter pour les individus qui en sont accuss ; - son lien avec des phnomnes conflictuels crispe les positions des protagonistes ; - son lien avec dautres sources de souffrance au travail amne dcouvrir des informations cruciales sur toute une srie dautres domaines critiques pour les individus comme les organisations ; - etc. En raison de cette complexit, lintervention sur des situations de harclement est elle-mme souvent sujette des circonstances imprvues : - la dure peut sallonger de manire inattendue ; - une aggravation de la situation peut survenir durant la dmarche ; - lintervenant peut tre confront des informations sur des actes graves ou des souffrances importantes qui ne font pas partie de sa mission, mais dont il est nanmoins dpositaire ; - des personnes importantes peuvent dmissionner ou tomber malades en cours de processus ; - lintervenant peut subir des pressions diverses ; - la direction peut brusquement interrompre la collaboration avec lintervenant ; - les partenaires sociaux peuvent simpliquer dans la situation de manire inattendue ; - des avocats peuvent intervenir soudainement dans le processus ; - lappareil judiciaire peut mettre en route des actions qui viendront percuter lintervention. Pour toutes ces raisons, la flexibilit et louverture du praticien sont fondamentales. Il devra tre prt, tout en restant cohrent, modifier son dispositif, adapter sa dmarche, faire voluer son rle.

Lintervenant devra tre prt, tout en restant cohrent, modifier son dispositif, adapter sa dmarche, faire voluer son rle.Il lui sera donc ncessaire la fois de prvoir des garanties quant la poursuite de sa mission, et de se mnager une marge de manuvre afin de pouvoir adapter le processus aux circonstances.

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1.3. Etre transparent sur la dmarcheLe fait dtre clair sur ses intentions, dmarches et objectifs apparat comme un autre lment essentiel de toute intervention. Pour toutes les raisons cites dans le point prcdent, les personnes sont souvent mfiantes et inquites, parfois agressives, parfois pleines despoir par rapport lintervenant. Des dmarches de communication permettant de minimiser ces effets de projection. Elles porteront sur les contenus suivants : - les finalits de sa dmarche ; - les personnes ou instances qui le diagnostic est destin ; - les rgles de confidentialit ventuellement en vigueur ; - les mthodes quil compte utiliser ; - la nature du feedback rendu ; - la dure approximative de la dmarche ; - les raisons de sa prsence ; - si plusieurs intervenants participent la dmarche, une explication sur la raison de leur prsence et la logique de distribution de leur travail ; - les personnes ou instances qui financent son intervention ; - les liens contractuels quil entretient avec le commanditaire ; - les suites envisages ses actions; - une information sur dventuelles phases intermdiaires ; - les limites de son intervention ce sur quoi elle ne portera pas. Cela se traduit par diverses actions et attitudes : - une disponibilit mesure tout au long du processus ; - une prsentation claire des lments dinformation au dbut du processus voire au dbut de chaque premire rencontre ; - la prsence ventuelle dcrits reprenant les informations essentielles sur la dmarche ; - une rencontre des partenaires sociaux ; - une discussion sur les inquitudes lies au processus ; - la disponibilit rpter la mme information sur lintervention. Ces lments ne seront probablement pas suffisants, mais devraient nanmoins aider le praticien faire accepter une dmarche gnralement perue comme douloureuse, bien quutile.

1.4. Articuler lintervention avec la hirarchieLe positionnement de la hirarchie lors dune intervention conditionne souvent sa russite. En effet, lintervention est souvent impose, commandite ou tout le moins suggre par la direction dun service ou dune entreprise. Elle fait gnralement suite des incidents critiques au cours desquels des actes jugs rprhensibles ont t poss par un ou plusieurs individus.

Le positionnement de la hirarchie lors dune intervention conditionne souvent sa russite.Une information de la part de la hirarchie sur les raisons dune intervention psychosociale facilite gnralement le travail de lintervenant. En effet, un positionnement clair de la direction sur les objectifs poursuivis et les actes considrs comme admissibles ou non pour lavenir permet lintervenant de se centrer sur les processus de conciliation sans devoir assumer un rle qui ne relve pas de son autorit : celui de fixer des balises comportementales et dimposer le respect dun certain nombre de conduites au sein dune organisation. Il est recommand que la hirarchie assure linformation sur les rgles gnrales et le cadre de lintervention, et montre clairement dans quel contexte va se situer lintervenant. Ds lors, il sera plus ais pour les partenaires de crer un systme de rle cohrent : la hirarchie fixe un cadre de rgles gnrales et dobjectifs, lintervenant cre un espace de libert au sein de ce cadre impos. Cela vite lintervenant dtre peru comme un lment manipul de manire occulte par la hirarchie, cheval de Troie dune autorit qui ne veut pas dire son nom, ou linverse comme un agent double qui utilise

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son mandat pour contrer lautorit et fournir aux personnes auprs de qui il intervient une libert nouvelle mais finalement illusoire. Lorsque lautorit assume son rle, elle permet lintervenant, dgag de la question de la contrainte, de se centrer sur sa mission de crateur de lien, de mdiateur, ou daide au dveloppement du systme ; ce qui est congruent avec les liens contractuels existant entre lintervenant et le commanditaire. Ce qui importe ici est donc la clart du message. En revanche, le caractre plus ou moins contraignant du cadre impos par la hirarchie sera variable selon les situations, et dans certains cas, il peut ainsi laisser une large autonomie lintervenant dans la dfinition de ses mthodes et mme de ses objectifs.

1.5. Rendre les personnes actricesLes modles psychosociaux dintervention abords dans ce manuel sont sous-tendus par la ncessit dimplication des personnes dans la rsolution du conflit. Ainsi, pour rendre les personnes actrices, on vitera de donner le sentiment que le conflit est pris en charge par lintervenant, et que celui-ci dispose des remdes qui se substituent laction des personnes en conflit. Divers moyens peuvent tre utiliss par lintervenant pour stimuler une position dacteur chez les protagonistes du conflit : - Adopter des attitudes de facilitateur plutt que de pourvoyeur de solution ; - Etre attentif la manire de formuler le problme, choisir des pronoms et syntaxes qui indiquent la position des personnes plutt que celle de lintervenant ( votre problme , vos solutions , comment comptez-vous vous y prendre , etc.) ; - Faciliter une rflexion sur les ressources, sur les succs obtenus ou les situations moins problmatiques ; - Utiliser lcrit, faire rdiger : les faits, le ressenti, les attentes et solutions possibles pour raliser les attentes ; - Laisser linitiative de certains contacts. Faire en sorte que les personnes fassent des dmarches de prise de contact elles-mmes (tlphoner la mdecine du travail, reprendre contact avec l'intervenant) ; - Ne pas forcer la solution ou lobtention dun accord ; - Ne pas se montrer press quant lobtention dune solution ; - Etre prt faire des pas en arrire dans le processus de gestion du conflit si les personnes ou les groupes ne semblent pas prts.

1.6. Ngocier son mandat d'interventionIl nexiste pas dintervention dun tiers dans un systme sans une forme de mandat. Celui-ci peut toutefois tre explicite ou implicite. Dans certains cas, le mandat fera lobjet dun contrat dtaill, sign par toutes les parties. Dans dautres, il sagira dun engagement verbal. Dans dautres encore, le mandat sera bas sur des lments de communication implicite : on sattend ce que lintervenant pose certaines actions, adopte certaines attitudes, respecte une dontologie, etc. Dans tous les cas, il y a donc un systme dattentes qui se cre entre lintervenant et le systme. La ngociation du mandat est donc un moment important de lintervention. Le mandat recouvre notamment : la dfinition du problme, les actions envisages, les rsultats attendus, la mthodologie que lintervenant compte employer, les rgles morales et dontologiques, les modalits pratiques, le dlai de lintervention, les modes de rmunration (sil y a lieu), le matriel mettre disposition. En outre, la ngociation du mandat peut tre considre comme un outil d'intervention en soi qui permet l'intervenant d'asseoir sa position dans le systme conflictuel ainsi que dans l'organisation, et donne aux parties la possibilit de refuser l'intervention ou de ngocier les conditions de celle-ci. Elle permet dabord l'intervenant d'entrer en contact avec les diffrents niveaux hirarchiques de la structure, de prendre connaissance des diffrents acteurs impliqus directement ou indirectement dans la situation, de prendre la temprature du systme. Ce qui va se passer lors de la ngociation du mandat va conditionner la suite de la dmarche, et donner des informations sur le type de relation qui va sinstaller entre lintervenant et le commanditaire.

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L'intervenant peut tre peru notamment de deux faons diffrentes que lon pourrait caricaturer de la manire suivante : soit en sauveur inespr en qui les personnes plaignantes placent tous leurs espoirs de rparation totale, soit en empcheur de tourner en rond qui investit un territoire qui n'est pas le sien, sur lequel il n'a aucune lgitimit d'action. Cette dmarche de ngociation de mandat dcale ainsi l'intervenant d'une position de toute puissance dans laquelle il peut tre plac par les acteurs du systme eux-mmes, et dans le mme temps, lui permet de poser les limites de son rle.

1.7. Dfinir une unit de temps, de sujet et d'intervenantAfin de cadrer une intervention et den dlimiter le primtre, on peut faire rfrence la rgle des trois units, par analogie avec les rgles de la tragdie classique (unit de temps, de lieu et daction) : unit de temps, unit dintervenant et unit de sujet. De manire gnrale, cela signifie que lon va consacrer un temps donn traiter une problmatique particulire avec un intervenant particulier. Cela nempche pas lapplication de plusieurs mthodologies, dinterventions multi-thmatiques, de la mobilisation de plusieurs intervenants, pour autant que lensemble des lments soient pilots comme une intervention cohrente, avec son temps ft-il extensible , son sujet ft-il large , et son ou ses intervenants. En rsum, les units recouvrent les lments suivants : Unit de temps : cette rgle suppose quun temps dfini va tre octroy pour grer la problmatique ; Unit de sujet : cette rgle indique que lintervenant soccupe dune problmatique particulire, et dfinit par la mme occasion des sujets ou thmatiques qui se situent en dehors de son primtre dintervention ; Unit d'intervenant : cette rgle indique quun intervenant (ou une quipe dintervenants) se consacre grer la problmatique dfinie dans le temps dtermin. Si dautres sujets devaient tre abords, et/ou si dautres intervenants devaient tre sollicits et/ou si la dure devait tre allonge, cela ferait lobjet dun nouveau mandat, qui, lui aussi, veillerait dfinir un temps, un sujet et un intervenant. L'intervenant nomme ainsi le primtre intrieur , objet de son intervention, et le primtre extrieur de l'intervention, tout ce dont il ne soccupera pas.

1.8. Laisser agir le pouvoir du tempsLa plupart des sollicitations dintervention sont accompagnes dune demande daction, et implicitement de rsultat rapide. Le sentiment durgence qui est formul dconcerte parfois au vue de la longueur du temps qui a pu scouler depuis lclosion du problme. Le moindre dlai de traitement apparat alors comme une violence supplmentaire faite aux personnes en souffrance et au systme. Chaque jour qui passe rappelle le temps depuis lequel dure le conflit, et semble insupportable pour ses protagonistes. Les intervenants, de leur ct, sont souvent interpells par le ct pressant des demandes en regard de problmes enkysts depuis des annes. Ils sont en outre gnralement embarrasss par cette demande qui submerge leur besoin de prendre du recul et du temps pour rflchir, analyser la demande, rdiger une offre et dgager des disponibilits.

Manifester rapidement une prise en charge sans pour autant agir immdiatement.Afin de sortir de cette impasse, une solution est de manifester assez vite la prise en charge du problme sans pour autant que les actions ne soient mises en place immdiatement.Ainsi, on peut chelonner l'intervention et procder par tapes successives en introduisant des changements progressifs, en rencontrant les personnes de manire rgulire mais tale dans le temps. De cette faon, on apaise les inquitudes lies la prise en charge, tout en mnageant un espace-temps oprationnel.

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Cette manire de faire peut amener un autre effet particulirement intressant par rapport lintroduction du changement. Le fait dannoncer une intervention stimule des forces de changement en mettant le systme en tension. Dans le mme temps, le fait que lintervention intervienne suite un certain dlai vite la mobilisation trop importante des forces de rsistance au changement et exige du systme une forme de prise en charge du vide laiss par le dlai dintervention. De cette faon, lorsque lintervenant arrive dans le systme pour sa premire intervention effective, les choses ont dj commenc changer.Au contraire, sil intervient durgence, limpression quil va rsoudre tout, tout de suite constitue un obstacle la mobilisation des personnes et du systme. Le temps peut donc tre un alli de poids, s'il est structur par des interventions chelonnes. Il ne s'agit ici nullement d'abandonner les personnes ou le systme en souffrance en attendant que la situation se calme d'elle-mme, mais de les accompagner sans prcipiter les dmarches. Ce faisant, ils peuvent retrouver un nouveau souffle, prendre du recul, s'essayer de nouvelles stratgies. Il faudra toutefois envisager des mesures concrtes et immdiates si on estime quune personne ou un collectif est en danger. Cette dmarche nest cependant pas ncessairement antinomique avec un travail plus long terme, men en parallle et moins soumis cette logique durgence.

2.

Bonnes pratiques relatives au contexte relationnel de lintervention

2.1. Faire preuve dquit, dimpartialit et dindpendance pour crer une position tierceLors dune situation tendue en contexte professionnel, les moindres actions des protagonistes sont dcodes la lumire du conflit et lalimentent.Tout vnement prend sens en rfrence ce conflit qui les oppose. Les paroles et faits des personnes qui gravitent autour du conflit font galement lobjet dune attention importante de la part des protagonistes et sont en quelque sorte recycls dans le conflit. Si un protagoniste les peroit comme des marques de soutien, cela le valide dans sa position, sil les peroit comme des marques de soutien de lautre camp, cela lui confirme quil a raison de se dfendre. Dans les deux cas, on observe une tendance lescalade et la prennisation du conflit. Pour viter quil ne contribue lentretien du conflit, on fait souvent allusion la neutralit de lintervenant. Or, cette notion apparat comme un vu pieux, irraliste en regard de son implication dans le systme conflictuel. Cest pourquoi nous lui prfrons la triade suivante : quit, impartialit et indpendance. Lquit, selon le dictionnaire, est la justice naturelle dans lapprciation de ce qui est d chacun. Lquit suppose ds lors, dans notre conception, de traiter les parties non pas de manire quivalente, mais avec le mme gard. Il ne sagit donc pas de proposer les mmes choses aux protagonistes, mais dtre attentif aux besoins de chacun et dy rpondre de manire quilibre. Limpartialit suppose de ne pas prendre parti, de ne pas favoriser un des deux camps, que ce soit par la procdure employe ou par les relations que lon tisse avec chacun des protagonistes. Pouvoir montrer que lon est sensible au point de vue de tous est donc une manire de manifester cette impartialit. Enfin, concernant lindpendance, il est clair que lintervenant entre gnralement dans le systme parce quune des parties le lui a demand et soutient son intervention. Lindpendance, dans ce cas, consistera non pas tre exempt de toute dpendance, mais garantir que les actions que lon pose sont guides par la volont dagir au bnfice de toutes les parties et du systme dans son ensemble et non selon la volont dune seule des parties. Lquit et limpartialit peuvent constituer des dimensions cls lors dune procdure denqute formelle. Dans les procdures informelles, bien que cela semble moins immdiatement vident, ces lments sont galement cruciaux. Dans les situations hyperconflictuelles notamment, on observe lmergence de clans et la disparition des positions intermdiaires, neutres ou nuances, caractristique de ces situations au sein desquelles le systme empche lclosion de positions tierces (3). Le fait dtre peru comme indpendant, impartial et quitable est donc une manire pour lintervenant de dvelopper, ou plutt de crer cette position tierce .

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En effet, on pourrait penser que lintervenant qui entre dans un systme est considr comme quitable et impartial et indpendant a priori, et quil doit conserver cette position, en vitant de se faire absorber dans le processus conflictuel. Or, il est apparu au cours de nos recherches quavant mme dintervenir dans le systme, lintervenant est lobjet de projections, danticipations, de strotypes, en somme de reprsentations qui prfigurent la manire dont les personnes et les groupes vont entrer en relation avec lui. Parmi les reprsentations qui prcdent lintervenant, voici quelques exemples classiques danticipations: il va prendre parti pour la direction puisquil est pay par elle , il va prendre fait et cause pour la victime puisquil est psychologue , il ne va srement pas sopposer au syndicat car il ne prendrait pas le risque dentrer en conflit avec eux , il va favoriser les hommes parce quil est lui-mme un homme, etc. Cela signifie que la position de tiers est plutt un prsuppos thorique quune ralit, mme au tout dbut de lintervention do la ncessit de dvelopper lquit, limpartialit et lindpendance.

2.2. Elargir le cadre interprtatifDans la plupart des situations hautement conflictuelles, les parties en conflit se forgent assez vite une reprsentation de leur ennemi , et lui attribuent une srie de caractristiques personnelles, d'enjeux, de desseins, d'intentions qui alimentent la vision qu'elles se sont construite. On parle dans ce cas de la construction dun univers conflictuel (27; 17). Dans le mme temps, les phnomnes classiques des conflits intergroupes apparaissent alors : perception de lautre groupe comme menaant, dveloppement de sentiments dhostilit envers lautre groupe, accroissement de la solidarit au sein du groupe dappartenance, dveloppement de strotypes ngatifs sur lautre groupe (1). Tous ces lments vont favoriser une rigidification cognitive, faite de certitudes inbranlables rendant extrmement difficile lvolution du conflit dans le sens dun apaisement. Cette rigidification cognitive va provoquer des phnomnes comme le biais dintention hostile : lattribution systmatique dintentions malveillantes tout comportement pos par lautre. Les univers conflictuels sont marqus par des explications souvent rductrices : le conflit est la plupart du temps prsent comme le rsultat de la dviance dune personne ou dun groupe, parfois comme le fruit dune difficult relationnelle entre deux parties. Il est rare que les explications proposes, mme par des personnes se situant en priphrie du conflit, intgrent des enjeux complexes, des rapports entre plusieurs parties ou encore des lments de contexte. On sait pourtant que dans la plupart des cas, le conflit ne se limite pas une opposition entre deux personnes, mais quil met en jeu des lments plus complexes. Le conflit fait notamment intervenir des lments idologiques, de valeurs et dintrts qui impliquent un grand nombre dacteurs (3), comme par exemple la place que chacun occupe dans l'organisation, la reconnaissance des comptences, laffirmation identitaire, la dfense de rgles relationnelles et organisationnelles, la gestion de lespace-temps de lorganisation, le contenu du travail, lattribution des tches, les lgitimits et la reconnaissance de chacun, la vision de l'histoire. Ces lments constituent des points nvralgiques trs sensibles auxquels les personnes tiennent, qui les construisent, qui les identifient dans l'organisation et dont les racines s'ancrent dans d'autres sphres de leur vie que celle du travail. Chacun va ds lors dfendre ce qui lui semble essentiel, mme si aux yeux dobservateurs extrieurs, son combat peut sembler drisoire. Il est donc important dexplorer les valeurs qui fondent les positions et attitudes des personnes dans un conflit, les aspects collectifs et organisationnels de ce conflit, les fondements historiques, les enjeux identitaires, les mcanismes psychologiques et organisationnels afin de proposer des alternatives aux explications qui seraient proposes. Cette dmarche permettra denrichir les modalits de comprhension de la situation. Il sera ensuite peut-tre possible de stimuler une rflexion afin de permettre une volution progressive des lments qui constituent un blocage la rsolution du conflit.

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2.3. Clarifier la demande en dpassant le modle dommage-plainte-rparationLes personnes qui se sentent victimes de harclement moral au travail pensent souvent quil nexiste leur disposition que la plainte formelle pour obtenir satisfaction ; et dautre part, elles imaginent gnralement que la personne de confiance, le conseiller en prvention ou le psychologue agira comme un avocat qui prendra fait et cause pour leur point de vue et les dfendra leur place. De cette faon, les personnes se situent dans ce que nous appelons le modle dommage-plainte-rparation. Cette manire de rgler les conflits est prsente dans bien des domaines de la vie sociale. Que lon se situe dans la sphre de laction judiciaire, de lassurance, ou plus gnralement du recours lautorit, lorsquune personne ou un groupe subit un dommage, elle formule une plainte dans lespoir dobtenir une compensation ou une rparation. De ce fait, mme si des solutions bases sur la concertation, la mdiation ou la communication apparaissent positives aux personnes lorsquon les leur explique, la tendance la plus rpandue est de sinscrire dans une logique de rparation via une plainte. Toutefois, derrire cette demande de rparation, qui sexprime sous la forme dune volont de porter plainte, on dcouvrira des demandes sous-jacentes qui recouvrent des besoins assez diffrents. Etudier ces besoins et demandes sous-jacentes nous semble indispensable pour tablir un plan dintervention. Ceux-ci peuvent tre forts diffrents : tmoigner dune situation, tre pris en charge psychologiquement, obtenir des rparations financires, obtenir la punition du harceleur prsum, avoir un diagnostic de la situation afin de rassurer sur une inquitude dtre devenu fou , voir se mettre en place un processus dintervention mettant fin aux agissements sur le lieu de travail, se faire aider dans la recherche dune autre fonction, tre reconnu dans sa souffrance, avoir accs une coute empathique, obtenir une lgitimation sociale, grer un traumatisme, pouvoir nouveau fonctionner dans un environnement spcifique, etc. Il sera donc ncessaire de faire rflchir les personnes sur les modes dintervention possibles, leurs apports possibles et les risques quils comportent. Notamment, il est souvent utile dexpliciter la procdure de plainte formelle, ses avantages, ses risques et de voir avec la personne si la plainte formelle amnera les effets attendus. Lorsque dautres solutions seront envisages, plusieurs questions pourront tre poses afin dy voir plus clair : dans quel type de dmarche souhaitez-vous vous engager (y compris le choix entre dmarche formelle et informelle) ? Quel type d'intervention souhaitez-vous? Dans quel but ? Quelles sont vos attentes quant lintervention ? Quelle part active pouvez-vous prendre ? Aider les personnes se situer dans les procdures permet dviter notamment que soient systmatiquement utiliss les modes les plus coteux et dommageables de rsolution des conflits tels que la plainte, la procdure denqute interne ou encore laction judiciaire au dtriment de solutions plus lgres et plus directes.

2.4. Travailler sur une problmatique communeAfin de transformer les nergies conflictuelles en un potentiel de changement, on peut rechercher une manire de formuler le problme qui permettra aux parties de construire une comprhension commune (ou au moins compatible) du conflit. En offrant une vision de la situation qui peut tre partage par les protagonistes, on ouvre ainsi la voie vers des pistes de solutions concertes.

Afin de transformer les nergies conflictuelles en un potentiel de changement, on peut rechercher une manire de formuler le problme qui permettra aux parties de construire une comprhension commune (ou au moins compatible) du conflit.Il peut sagir dun problme li au travail quils ont en commun (niveau task related) ou daffects qui les rapprochent (niveau emotion related).

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Exemple 1 task related Un nouveau chef de service a pris ses fonctions depuis six mois dans un service administratif. Il est en conflit rgulier avec un de ses employs, dont il estime que celui-ci nest pas clair sur ses horaires, son emploi du temps, lavancement de son travail, quil manifeste des attitudes fuyantes et quil entretient savamment une opacit autour de ses alles et venues. Lemploy sestime lui harcel par le chef de service en raison des dmarches incessantes de contrle, de son attitude infantilisante, ses vrifications pathologiques et ses mises en doute systmatiques. Le diagnostic a fait apparatre un problme commun : celui du changement de mode de management. En effet, le chef de service prcdent avait un mode de management qui laissait place divers comportements dautonomie dans la gestion du travail tels : le travail domicile, la gestion du planning par les employs, les horaires flexibles, le contrle du produit final du travail et non des heures de prestations, etc. Lemploy avait donc pris lhabitude de ne pas communiquer ses horaires, de ne pas prvenir lorsquil travaillait domicile, et dattendre un cahier de charges de tches pour sy conformer. A linverse, le nouveau chef mise sur un contrle plus strict des horaires et prestations, ne fournit pas dchancier mais demande une prsence rgulire et fournit les tches au fur et mesure. En raison du dcalage entre les attentes et les comportements, le chef de service peroit son employ comme prsentant des comportements de fuite, sefforce de mieux savoir ce quil fait, ce que celui-ci ressent comme de la dfiance, du contrle excessif et dont il essaie de se dgager, et ainsi de suite. La problmatique commune de ces deux personnes est de parvenir comprendre le sens des comportements de lautre partie. Cette comprhension passe par lidentification dun contexte organisationnel, dune histoire professionnelle et dune conception du management qui influence les actions des deux parties. Comprendre la dynamique lie au changement de style de management permettra de dgager les parties dune responsabilit personnelle et des suppositions de malveillance rciproques. Elle permettra galement chacun de clarifier sa position dans la relation, ses attentes, et de ngocier, compte-tenu du rapport hirarchique, un systme plus fonctionnel.

Exemple 2 emotion related Deux personnes souffrent rciproquement dune impression de distance, de froideur, de mpris de la part de lautre. Aprs de nombreuses questions sur les manifestations concrtes de cette expression de la distance, il apparat que lun souffre du fait que lautre la vouvoie alors quelle tutoie tout le monde ; et que lautre ressente mal le fait que la premire ne la salue pas et semble lviter dans les couloirs. Ce qui apparat comme un dtail aux yeux des personnes extrieures est peru comme un signe relationnel fort, et en fait une source de souffrance pour les parties en conflit. Il apparat donc que, derrire les considrations sur le travail, les protagonistes ressentent des affects similaires. Une vision commune aux parties qui s'affrontent, une vision dans laquelle chacun est bless, au mme titre que l'autre est alors dgage par lintervenant. L'intervenant peut alors montrer une symtrie entre deux points de vue, au niveau de l'inconfort et de la souffrance : chacun souffre du comportement de lautre. Il aide ainsi les personnes passer de la faute la blessure, modifiant ainsi les reprsentations de chacun sur la situation, permettant aux parties de construire une explication commune.

3.

Bonnes pratiques relatives la dimension oprationnelle de lintervention

3.1. Utiliser l'crit comme outil de rsolution du conflitLcrit peut tre utilis dans divers contextes dintervention. Suite une intervention intgrant plusieurs acteurs (mdiation, intervention en organisation, intervention sur une quipe), le fait quils doivent mettre leur accord par crit est une occasion de vrifier que les zones de consensus qui se dgagent ont t bien comprises par chacun. Cela donne souvent loccasion dune discussion plus prcise et a parfois pour effet de relancer la discussion, ce qui permet ainsi dviter des consensus de faade ou des accords reposant sur des incomprhensions.

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De manire implicite, devoir rdiger un document en commun amne aussi les protagonistes se situer dans une dmarche de coopration. En effet, ils sont amens devoir se mettre daccord sur une formulation commune, ce qui ncessite une collaboration active et les oblige se dtacher dune position strictement conflictuelle. L'crit est galement un outil utilisable lors des entretiens daide. Plusieurs effets peuvent tre recherchs dans cette optique. Dabord, lcrit permet dactiver une rflexion en favorisant une formalisation des ides, penses, sentiments, souhaits ou projets dune personne. Ensuite, certaines personnes ayant le projet dun jour porter plainte ou simplement de tmoigner de leur situation font de considrables efforts de mmoire afin de ne rien oublier des faits auxquels elles sont confrontes. Ce fonctionnement les amne tre obnubiles par la situation, et crire leur permet de se dgager de cette pression. De plus, les personnes qui consultent pour des problmes de harclement moral expriment souvent un besoin de se rapproprier leur histoire, de se raconter afin de prendre de la distance avec un sentiment dirrationalit et des interrogations concernant leur propre sant mentale. Dans cette optique, mettre leur histoire sur papier les rassure quant au caractre comprhensible de leurs ractions en regard des faits quelles subissent. Enfin, la ncessit de raconter plusieurs fois la situation est souvent voque par rapport aux personnes confrontes des situations traumatiques. Lcrit, dans cette optique, pourrait jouer un rle cathartique.

3.2. Organiser des rencontres pralables linterventionAvant de mettre en prsence diffrents protagonistes dune situation de souffrance relationnelle au travail, il est souvent ncessaire de les rencontrer sparment. Cela permet dobtenir plusieurs gammes de rsultats : donner chacun l'occasion de dire l'intervenant ce qu'il souhaite aborder lors des rencontres futures, avec davantage de libert et de srnit ; faire baisser la tension conflictuelle afin dviter que les rencontres ne soient dommageables ; prparer chacun aux difficults lies la rencontre de ou des autres dans un contexte de gestion des conflits ; prparer chacun formuler ses messages de manire acceptable pour lautre ; valuer la situation afin de choisir les modes dintervention appropris. Les rencontres pralables, si elles se multiplient, peuvent galement devenir de rels modes dintervention. Elles permettent aux protagonistes dvoluer dans leur perception du conflit et dbaucher, sans parfois sen rendre compte, des zones daccords futurs.

Les rencontres pralables, si elles se multiplient, peuvent galement devenir de rels modes dintervention. Elles permettent aux protagonistes dvoluer dans leur perception du conflit et dbaucher, sans parfois sen rendre compte, des zones daccords futurs. 3.3. Expliciter les rgles de communicationUne des fonctions-cls de lintervenant est dassurer la rgulation de la communication. Expliciter les rgles prconises est donc une manire de vrifier la bonne comprhension et ladhsion des parties ce sujet. Voici quelques rgles qui peuvent tre proposes aux parties : Sexprimer en son nom propre, parler en je plutt quen on ou en vous / tu ; Sadresser lautre (ou aux autres) plutt qu lintervenant ; Eviter lironie ; Laisser terminer le ou les autres ; Assurer la confidentialit ;

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BONNES PRATIQUES

Sengager sur la rgle de non retombe (voir chapitre sur la mdiation) ; Essayer dquilibrer les dimensions de franchise (veiller sexprimer de la manire la plus proche de ce que lon ressent et pense) et bienveillance (veiller sexprimer de manire entendable par les autres) ; Sefforcer dcouter authentiquement avant de ragir ; Ngocier les lments rapporter lextrieur.

3.4. Mentionner la fin ds le dbutLes interventions auprs de personnes ou auprs de collectifs constituent un moment particulier dans la trame habituelle de la vie dun systme ou dune personne. Elles sont parfois de longue dure, mais elles sont presque toujours destines se terminer. Marquer l'existence symbolique d'une notion de fin ds le dbut de lintervention permet de prparer le systme et les individus vivre sans la prsence de lintervenant et mobiliser leur nergie propre. Cela permet galement de montrer que lintervention, par sa dure limite, revt des objectifs galement limits. Enfin, cest une manire damortir leffet de dmobilisation qui peut tre li la fin dune intervention, qui relve de la difficult maintenir, hors de la prsence de lintervenant, les engagements pris durant lintervention. Faire exister la notion de fin peut se faire de plusieurs manires, par exemple : - signaler combien de temps va durer un entretien ou une runion ; - informer sur lensemble du plan dintervention, y compris les dernires tapes ; - rappeler la fin future de lintervention aux moments-cls ; - aider la ou les personnes et les groupes anticiper sur les phases qui suivront la fin de lintervention, les inviter se projeter dans un futur sans lintervenant.

BONNES PRATIQUES

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BONNES PRATIQUES

Chapitre 5Bibliographie

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Chapitre 6Annexes

ANNEXES

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Vue densemble Annexe 1 : Exemple dun code de bonne conduite Annexe 2 : Check-list pour raliser les entretiens daccueil Annexe 3 :Tableau de bord pour le suivi des plaintes de comportement abusif

Annexe 1 : Exemple dun code de bonne conduite Vous trouverez ci-dessous un exemple de code de bonne conduite intgr dans le rglement de travail dune organisation. Ce texte a t mis en uvre par insertion dans le rglement de travail, discussion par chaque chef dquipe dans son quipe, discussion lors de chaque entretien de fonctionnement et dvaluation et lors de larrive de nouveaux collaborateurs. Des sanctions ntaient pas possibles dans cette organisation tant donn quil sagit dune instance publique.Vous nen retrouverez pas dans ce texte. Celui-ci a t rdig dans le but dexpliquer le comportement souhait, pas de rciter un catchisme de ce qui peut ou ne peut pas tre fait. Les lments sont suffisamment gnraux pour tre appliqus de nombreux types de transgression, mais sont bass sur des problmes de comportements trs concrets auxquels fait face cette organisation.

Lorganisation X prne le respect comme attitude de base. Cette attitude se traduit par la politesse dans le langage, le respect pour la nature et les possibilits de chacun. Nous attendons le respect pour le matriel commun. Lorganisation X est une organisation de service et est tourne vers les clients. Cela implique de sadresser aux gens, de les mettre au courant dans lorganisation et de correspondre en temps voulu. Nous attendons un travail correct et prcis, impliquant notamment le respect des horaires de travail et des dlais. Nous attachons beaucoup dimportance une bonne collaboration et la collgialit. Une concertation ouverte, le respect de lopinion de chacun et le partage dun objectif commun sont ds lors requis. Nous proposons de lindpendance, une libert de dcision et de lautonomie au niveau de chaque fonction. Nous nous soucions de tout homologue et demandons de la tolrance pour les diffrences. Les critiques sont tolres si elles sont constructives.

Annexe 2 : Check-list pour raliser les entretiens daccueil Donnes didentification neutres du plaignant et de la personne mise en cause : - Nom - Age - Coordonnes Situation professionnelle : - Fonction (ventuellement rle) - Anciennet dans lorganisation et dans la fonction - Contexte professionnel / dpartement - Antcdents professionnels Explications de la plainte : - Depuis quand ? - Si aggravation : depuis quand et cause probable ? - De quoi sagit-il concrtement ? En quoi consiste la menace ? Comportement ! - A quelle frquence ? - Impact sur le travail et le fonctionnement quotidien - Raison du comportement abusif suppos par le plaignant - Uniquement dans le travail ou galement en dehors ? - Intresss

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ANNEXES

- Informateurs neutres - Li la personne ou au travail ? - Expriences prcdentes ? Quest-ce qui a t entrepris par le plaignant ? Coping. Consquences pour le plaignant ? Lintress a-t-il limpression dtre la seule victime ? Autres facteurs de stress ? Troubles psychiques et physiques ? Identification des attentes : - Etre entendu - Reprsailles - Autres mesures entreprendre - Volont dy chapper - Une solution - Des conseils pour rsoudre soi-mme > +++ - Quattend le plaignant de lemployeur ? - Quattend le plaignant de la personne mise en cause ? - Quattend le plaignant de vous ? Comment le plaignant envisage-t-il des solutions ? - Quest-ce qui doit cesser ? Attentes en termes de comportement : noir / blanc. - Quest-ce qui rendrait la situation un peu plus supportable ? Attentes en termes de comportement : gradations. Impliquer le suprieur ? Impliquer dautres instances de lorganisation ? Personne mise en cause : doit-elle tre informe ? Annexe 3 :Tableau de bord pour le suivi des plaintes de comportement abusif avec exemple fictifDate et numro de la plainte 1. 14/02/05 Moment (et dure) de contact Premier accueil : 1,5h Coordonnes du plaignant Mme Plaignante Dpartement X Dpartement X N de tl. prof. : N de tl. priv : Deuxime accueil : 1h - Sadresser Mme Personne mise en cause - Suivi de la demande Appel pour dire que lentretien stait bien pass. Entretien prpar Entretien constructif, veut sa propre solution Coordonnes de la personne mise en cause Mme Personne mise en cause Accords Interventions Droulement

Rflchir aux attentes dici au deuxime rendez-vous

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Trs motive, rcit confus. Se sentait coute.

ANNEXES

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NOTES

DIRECTIONS REGIONALES DES SERVICES DE CONTROLE DU SPF EMPLOI, TRAVAIL ET CONCERTATION SOCIALECONTROLE DES LOIS SOCIALES CONTROLE DU BIEN-ETRE AU TRAVAIL

Alost Administratief Centrum De Pupillen Graanmarkt 1 9300 AALST Tl.: 053 75 13 33 Fax: 053 75 13 44 Anvers Theater Building Italilei 124 bus 56 2000 ANTWERPEN Tl.: 03 213 78 10 Fax: 03 213 78 34 Arlon Centre administratif de lEtat 6700 ARLON Tl.: 063 22 13 71 Fax: 063 23 31 12 Bruges Breidelstraat 3 8000 BRUGGE Tl.: 050 44 20 30 Fax: 050 44 20 39 Bruxelles rue Ernest Blerot 1 1070 BRUXELLES Tl.: 02 235 54 01 Fax: 02 235 54 04 Charleroi Centre Albert - 9e tage place Albert 1er 4 bte 8 6000 CHARLEROI Tl.: 071 32 93 71 Fax: 071 30 12 23 Courtrai IJzerkaai 26-27 8500 KORTRIJK Tl.: 056 26 05 41 Fax: 056 25 78 91 Gand L. Delvauxstraat 2A 9000 GENT Tl.: 09 265 41 11 Fax: 09 265 41 10 Hal-Vilvorde dAubremstraat 16 1800 VILVOORDE Tl.: 02 257 87 30 Fax: 02 252 44 95 Hasselt TT 14 - Sint-Jozefsstraat 10 bus 9 3500 HASSELT Tl.: 011 35 08 80 Fax: 011 35 08 98 Huy Centre Mercator rue du March 24 4500 HUY Tl.: 085 24 16 23 Fax: 085 24 16 24

Lige rue Natalis 49 4020 LIEGE Lige-Nord Tl.: 04 340 11 60 Fax: 04 340 11 61 Lige-Sud Tl.: 04 340 11 70 Fax: 04 340 11 71 Louvain Philipssite 3A bus 8 3001 LEUVEN Tl.: 016 31 88 00 Fax: 016 31 88 10 Malines Louizastraat 1 2800 MECHELEN Tl.: 015 45 09 80 Fax: 015 45 09 99 Mons rue du Miroir 8 7000 MONS Tl.: 065 35 15 10 Fax: 065 34 66 38 Namur place des Clestines 25 5000 NAMUR Tl.: 081 73 02 01 Fax: 081 73 86 57 Nivelles rue de Mons 39 1400 NIVELLES Tl.: 067 21 28 24 Fax: 067 21 16 85 Roulers Kleine Bassinstraat 16 8800 ROESELARE Tl.: 051 26 54 30 Fax: 051 24 66 16 Saint-Nicolas Kazernestraat 16-Blok C 9100 SINT-NIKLAAS Tl.: 03 760 01 90 Fax: 03 760 01 99 Tongres E. Jaminstraat 13 3700 TONGEREN Tl.: 012 23 16 96 Fax: 012 39 24 53 Tournai rue des Soeurs Noires 28 7500 TOURNAI Tl.: 069 22 36 51 Fax: 069 84 39 70 Turnhout Warandestraat 49 2300 TURNHOUT Tl.: 014 44 50 10 Fax: 014 44 50 20 Verviers rue Fernand Houget 2 4800 VERVIERS Tl.: 087 30 71 91 Fax: 087 35 11 18

Anvers Theater Building Italilei 124 - bus 77 2000 ANTWERPEN Tl.: 03 232 79 05 Fax: 03 226 02 53 Brabant flamand Philipssite 3A bus 8 3001 LEUVEN Tl.: 016 31 88 30 Fax: 016 31 88 44 Bruxelles rue Ernest Blerot 1 1070 BRUXELLES Tl.: 02 233 45 46 Fax: 02 233 45 23 Flandre occidentale Breidelstraat 3 8000 BRUGGE Tl.: 050 44 20 20 Fax: 050 44 20 29 Flandre orientale Administratief Centrum "Ter Plaeten" Sint-Lievenslaan 33 B 9000 GENT Tl.: 09 268 63 30 Fax: 09 268 63 20 Hainaut-Est + Brabant wallon rue Ferrer 6 6000 CHARLEROI Tl.: 071 20 49 00 Fax: 071 20 49 14

Hainaut-Ouest rue du Chapitre 1 7000 MONS Tl.: 065 35 39 19 Fax: 065 31 39 92 Lige bd. de la Sauvenire 73 4000 LIEGE Tl.: 04 250 95 11 Fax: 04 250 95 29 Limbourg TT 14 Sint-Jozefsstraat 10 bus10 3500 HASSELT Tl.: 011 35 08 60 Fax: 011 35 08 78 Namur - Luxembourg chausse de Lige 622 5100 JAMBES Tl.: 081 30 46 30 Fax: 081 30 86 30

Les directions rgionales des services de contrle du SPF Emploi, Travail et Concertation sociale sont accessibles au public chaque mercredi de 9h 17h sans interruption. Pour connatre les autres heures douverture ou pour prendre un rendez-vous un autre moment, il faut contacter directement la direction concerne.

Ce document a pu tre ralis grce lappui de lUnion europenne, Fonds social europen

Service public fdral Emploi, Travail et Concertation sociale Rue Ernest Blerot 1-1070 Bruxelles http://www.meta.fgov.be

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