Analiza Mediului Si Analiza Stakeholdurilor

  • View
    193

  • Download
    0

Embed Size (px)

Transcript

UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI ADMINISTRAREA AFACERILOR ANUL II

Management de Proiect

Coordonator: Adam Cecilia Roxana Echipa:

Management de Proiect

Analiza Mediului si Analiza Stakeholdurilor

CUPRINS: Introducere Analiza mediului Analiza stakeholderilor Stiati ca...

Introducere:Dinamic i imprevizibil, mediul nconjurtor al ntreprinderii a cunoscut, cu precdere n ultimele dou decenii, mutaii profunde, complexitatea i discontinuitatea schimbrilor caracteriznd peisajul n care ntreprinderile evolueaz. tiina de a stpni i valorifica schimbarea, mobilizndu-si i adaptndu-i potenialul intern, ntreaga sa capacitate de aciune reflectat i influenat de procesul de conversie a resurselor, pe de o parte, i pe de alt parte, de cultura de organizaie i de raporturile de putere din cadrul acesteia devine, astfel o problem major a ntreprinderii actuale, de care depind reuita i performanele sale, realizarea rolului i finalitilor ce-i revin ntr-o societate pluralist i care sunt nu numai economice, tehnice i tehnologice, ci i sociale, de creativitate i inovare. Pentru a ne referi la analiza mediului si la analiza stakeholderilor am cercetat cateva fenomene economico-financiare la nivelul ntreprinderii sau al compartimentelor funcionale din cadrul structurii sale organizatorice. Am apelat la cunoasterea realitatii economice cu ajutorul unor metode si instrumente de culegere, stocare, prelucrare si interpretare a informatiilor adecvate fenomenelor economice atat la nivelul economiei naionale cat si la nivelul intreprinderii. Pentru a derula un proiect este necesar sa se cunoasca si inteleaga atat cerintele beneficiarului cat si situatia de fapt la nivelul acestuia ,la nivelul organizatiei care va derula proiectul si mediul in care se va desfasura activitatea.Pentru a atinge obiectivele stabilite trebuie definit punctul de plecare,situatia existenta la nivelul tuturor institutiilor implicate. Analiza va stabili in primul rand situatia initiala si problemele existente.O problema este o stare de fapt negativa resimtita de cel implicat.Orice proiect prezinta un aspect functional,relativ la contextul sau,,un aspect tehnic,relativ la solutiile tehnice,precum si un aspect operational,relativ la costurile si caracteristicile operationale. Realizarea unui proiect se poate sintetiza prin urmatoarea intrebare: Poate un proiect functional acceptabil (ce este de facut?) sa fie realizat cu o solutie tehnica accesibila (cum trebuie facut?) la un pret acceptabil (cu cine -cu ce se va realiza?) ? Pornind de la datele problemei formulate in tema proiectului analistul construieste un model ce contine toate caracteristicile importante din punct de vedere al cerintelor beneficiarului.In urma analizei se elaboreaza un model al livrabilelor .Modelul este o abstractizare a ce trebuie sa faca sistemul dorit,nu cum trebuie sa lucreze sistemul.In model bun trebuie sa poate fi studiat si criticat de experti din domeniul aplicatiei.El este o reprezentare abstracta a fenomenelor lumii reale de interes pentru proiectul in cauza. Modelul este rezultatul concret al fazei de analiza. Analiza nu este un proces mecanic . In multe specificatii lipsesc informatii esentiale ce trebuie obtinute de catre managerul de proiect si echipa sa din cunostintele sale generale sau de la beneficiar. Deosebit de importanta pentru succesul proiectului este analiza mediului in care se desfasoara acesta.Acesta vizeaza trei aspecte; 1.Analiza mediului intern.Sunt incluse aptitudinile de management ,resursele existente,nivelul salariilor ,reglementarile legale privind locurile de munca ,problemele legate de grupuri minoritare,estimarea vanzarilor. 2.Analiza mediului extern.Sunt vizate probleme legislative ,politice ,sociale,economice si tehnologice. 3.Analiza mediului concurential.Se refera la caracteristici industriale ,cerinte si obiective ale companiei,istoricul concurentei,activitatea prezenta a concurentei,planificarea competitiva si resursele competitive.

Deosebit de importanta este punerea in evidenta a punctelor tari si a celor slabe,a oportunitatilor si riscurilor firmei,pentru care se deruleaza proiectul,printr-o analiza comparativa care sta la baza estimarilor corecte. Prin mediul ntreprinderii se ntelege ansamblul factorilor externi si interni ai acesteia, factori a caror existenta este susceptibila de a-i influenta comportamentul si performantele sale, afectnd-o ntr-un fel sau altul. Analiza mediului vizeaza studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel largit influenteaza ntreprinderea, furniznd diagnosticului informatii asupra situatiei strategice complementare n raport cu cele oferite de analiza interna. De asemenea analiza contextului (mediului) concurential este utila n evaluarea oportunitatilor si amenintarilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizatii) care influenteaza direct ntreprinderea, sau pot fi influentate semnificativ de catre aceasta. Termenul de stakeholder este folosit pe larg acum,pentru a desemna o persoana care are o pozitie reala sau psihologica intr-o organizatie: este folosit pentru a include pe oricine are tranzactii semnificative cu ea, cum ar fi clientii, angajatii, furnizorii, distribuitorii, partenerii in companiile mixte, comunitatea locala, bancherii si actionarii. Este in general un termen normativ si nu unul descriptiv, implicand faptul ca utilizatorul crede ca mai multi mandatari au dreptul de a determina ce se intampla in organizatie,si mai precis in firma, in locul proprietarilor. Teoria stakeholderilor reprezinta teoria conform careia o firma trebuie condusa dupa interesele tuturor STAKEHOLDERS (clienti,angajati,furnizori,distribuitori,societati,bancheri si actionari) in loc de actionari (SHAREHOLDERS).Numele mandatar a fost inventat de academieni,pentru a contracara parerea ca principala responsabilitate a conducerii de varf era maximizarea valorii pentru actionari (SHAREHOLDER VALUE). Teoria mandatarilor nu are nicio valabilitate legala (inca). La un nivel este banala (de ce o conducere rationala isi poate permite sa treaca peste interesele clientilor sau urnizorilor?). La alt nivel este practic inutila, deoarece nu i se poate spune managementului cum sa schimbe interesele unui grup cu interesele altuia cand exista un conflit de interese: conducerea trebuie sa fie prioritara fata de mandatar. In mod sigur conducerea trebuie sa se gandeasca mult la relatiile sale cu fiecare grup de interese. Pentru o anumita firma,intr-un anumit moment, unii dintre mandatari vor avea o importanta mai mare decat altii si vor trebuii sa fie cultivati mai mult sau mai putin. In masura in care teoria mandatarilor cauzeaza astfel de rationamente, poate avea unele utilizari. Este general acceptat ca firmele trebuie sa fie apropiate de clientii lor,chiar obsedate de acestia, si ca satisfacerea clientilor este cruciala; dar nicio firma nu renunta la marfurile sale pentru mult timp sau neglijeaza total interesele sale comerciale. Teoria mandatarilor nu este in totalitate gresita, ci ca este vaga si slaba intelectual. Fundamental, incearca sa raspunda unei intrebari gresite: dupa ale cui interese trebuie condusa firma? Aceasta este o intrebare precisa, legitima, care necesita un raspuns precis, legal: actionarii cu conditia ca drepturile legale ale celorlalti sa fie indeplinite. Dar intrebarea in sine nu ajuta la nimic, dupa cum poate sustine oricine a lucrat intr-o firma. Conducatorii stau sa se gandeasca la prioritatiile mandatarilor inainte de a actiona? Nu,si nici nu trebuie. In schimb,ei actioneaza, in parte ca raspuns la presiunile comerciale, dar (daca sunt buni) incearca sa conduca firma inainte spre mai mult si mai bun: standarde ridicate,produse si servici mai bune, relatii mai bune cu indivizii care sunt importante si valoroase pentru firma, o calitate ridicata, cresterea cotei de piata,profituri mai mari,o calitate sporita a angajatilor, relatii de lunga durata cu clientii si furnizorii, respingerea concurentilor si o intreaga serie de obiective amestecate, interdependente care au o manifestare concreta in actiune si un sentiment al progresului. Managerii si toti angajatii din firma au nevoie de un obiectiv de ansamblu, un sentiment al scopului,cauzei sau misiunii,care este mai bine satisfacut de un scop concret decat de o constructie teoretica legata de intrebarea pe cine serveste firma.

Cand Henry Ford a fost intrebat care este scopul companiei sale in 1909,nu s-a balait despre mandatari (termen care nu fusese invatat) sau actionari (existau,dar nu fusesera transformati intr-un zeu),ci a spus,simplu, democratizarea automobilului. A servit clientul,angajatii si actionarii, fara sa se gandeasca la ele, ci obtinand ceva de reala valoare.

Firma in relatiile cu factorii de influenta:

Definirea cadrului de referinta presupune n primul rnd o delimitare precisa a pietei geografice de referinta. M.Porter considera ca piata de referinta poate fi identificata cu ajutorul indicilor de import si a celor de export. In anul 2008,comparativ cu anul precedent,dinamica exporturilor de bunuri a devansat dinamica importurilor de bunuri,continuand trendul pe care s-a inscris incepand din luna decembrie 2007.

Dupa ce toate etapele au fost strabatute ,o ultima analiza a contextului concurential este analiza profilului si nivelului concurential ( analiza comparativa ),situata exact la interfata analizei interne cu cea externa, reprezinta etapa cu cele mai mari castiguri din punctul de vedere al diagnosticului competitivitatii.

Analiza mediului1. Insemnatatea cunoasterii si analizei mediului ambiantO putenica influenta asupra rezultatelor activitatii organizatiei o exercita mediul in care aceasta activeaza ,fizionomia si mecanismul lui de functionare precum si capacitatea organizatiei de a fructifica oportunitatile si a evita primejdiile pe care i le furnizeaza prin sincronizarea actiunilor ei cu schimb