APOSTILA II DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ?· APOSTILA II DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS…

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    09-Nov-2018

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    APOSTILA II

    DINMICA DAS RELAES INTERPESSOAIS

    LIDERANA

    As pessoas sentem-se estimuladas com o tpico liderana. Querem

    saber: De que feito um lder? Administradores de todos os nveis em todos os

    setores interessam-se por essa questo. Acreditam que a resposta proporcionar

    melhora no desempenho da organizao e no sucesso das carreiras pessoais.

    Esperam adquirir as habilidades que transformaro um administrador mediano

    num verdadeiro lder.

    Muito se tem escrito, falado, discutido sobre liderana. Grupos de

    trabalho sem liderana nada mais so do que uma reunio de indivduos e um

    amontoado de equipamentos. O lder o denominador comum, o agregador de

    um grupo, que leva os demais a um objetivo comum.

    A mais antiga explicao de liderana a da Abordagem Gentica,

    a crena de que a habilidade de liderana transmitida geneticamente. A frase

    um lder inato, no feito resume essa abordagem. A fora da abordagem

    gentica que ela prontamente explica as origens da liderana: se voc um lder

    porque voc herdou genes de liderana ou de sua me ou de seu pai ou de

    ambos. Contudo a TEORIA DA LIDERANA GENTICA fracassou porque o

    mundo mudou. Houve um declnio nas habilidades de liderana entre a realeza

    europia; homens e mulheres que no pertenciam realeza conseguiram poder e

    influncia devido as suas habilidades pessoais e criatividade. A teoria gentica

    no pode explicar adequadamente por que esses indivduos chegaram a posies

    de liderana.

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    Felizmente, a liderana pode ser ensinada e aprendida. A liderana

    parece ser a convocao de habilidades possudas por uma maioria, mas utilizada

    por uma minoria. , porm, algo que pode ser aprendido por qualquer

    pessoa, ensinado a todos, no devendo ser negado a ningum.

    O que liderana? Para comear, um lder algum que

    influencia os outros a atingir metas. Quanto maior o nmero de seguidores,

    tanto maior a influncia. E quanto mais bem-sucedida a realizao de metas

    importantes, tanto mais evidente a liderana.

    Idalberto Chiavenato cita que: a liderana um processo chave

    em todas as organizaes. O administrador deveria ser um lder para lidar com as

    pessoas que trabalham com ele. A liderana uma forma de influncia. A

    influncia uma transao interpessoal em que uma pessoa age para modificar

    ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional.

    Lderes excepcionais tm viso. Conduzem pessoas e organizaes

    em direes que sozinhas no seguiriam. Podem lanar empreendimentos,

    formar culturas organizacionais, ganhar guerras ou mudar o curso dos eventos.

    So estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber, mas

    tambm so detalhistas apaixonados - atenciosos s pequenas realidades

    fundamentais que podem realizar ou destruir o maior dos planos.

    Liderana o processo pelo qual um indivduo influencia outros a

    realizar os objetivos desejados. Dentro da organizao de uma empresa, o

    processo de liderana tem a forma de um gerente que influencia os subordinados

    a realizarem os objetivos definidos pela alta gerncia. Existem dois tipos

    diferentes de liderana em qualquer organizao: aqueles que so definidos, ou

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    lderes formais, e aqueles que agem como lderes de maneira informal. Embora

    diferentes ambos os tipos exercem comportamentos de liderana para influenciar

    os outros.

    TIPOS DE LIDERANA

    Um lder formal algum que foi oficialmente investido de

    autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o ttulo de gerente,

    diretor ou supervisor. A quantidade de poder teoricamente determinada pela

    posio ocupada dentro da organizao.

    Um lder informal no ter o mesmo ttulo de liderana oficial, mas

    exercer uma funo de liderana. Esse indivduo, sem autoridade formal,

    designao de poder, posio ou at mesmo responsabilidade, pode pelo mrito

    de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a

    funo de liderana.

    A grandeza do lder exatamente conhecer os estilos que existem e

    fazer uso destes corretamente, independe do tamanho do grupo e da tarefa a ser

    executada. S assim ter sucesso como lder e conseguir um bom

    relacionamento com todos.

    Tipos de Liderana:

    LIDERANA AUTOCRTICA o lder exige obedincia do grupo,

    decide quanto s metas e demais questes, sem ouvir seus componentes. Exerce

    um grande controle.

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    LIDERANA DEMOCRTICA o lder obtm idias e sugestes por

    discusso e consulta dos colaboradores. Coordena e estimula a participao.

    LIDERANA LIBERAL o lder funciona como agente de

    informao, reduz sua importncia na atividade de grupo e obtm o mnimo

    controle. Estimula a iniciativa e a criatividade.

    A escolha do tipo de liderana varia em cada situao. A funo do

    lder escolher o processo que possa fortalecer ou eliminar os pontos fracos do

    grupo. Sempre que desejar obedincia imediata, a responsabilidade deve ser

    retida pelo lder. Sempre que se desejar cooperao, divide-se a responsabilidade

    com o grupo. Sempre que se desejar iniciativa, delega-se a maior parte da

    responsabilidade aos liderados.

    ESTILOS DE LIDERANA X MOTIVADORES PSICOLGICOS:

    No quadro abaixo, possvel identificar como os lderes, segundo

    seu estilo, trabalham com os motivadores psicolgicos.

    MOTIVADORES

    AUTOCRTICO

    DEMOCRTICO

    LIBERAL

    AUTO-ESTIMA

    Se quiser, eleva a

    auto-estima

    elevada pelo

    reconhecimento

    decorrente da

    participao.

    muito elevada pela

    delegao, pela

    confiana

    depositada.

    EMPATIA

    Conhece o conceito.

    emptico apenas

    quando quer.

    muito

    desenvolvida.

    pouco

    desenvolvida.

    AFETIVIDADE

    Como ideal deve ser

    desenvolvida.

    muito

    desenvolvida.

    pouco

    desenvolvida.

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    AUTOCRTICO X AUTORITRIO:

    O autocrtico tem a possibilidade de obter adeso interna, ou seja,

    total aceitao (relacionamento interpessoal adequado), porque pode preservar a

    auto-estima; e no mnimo tem a oportunidade para ser emptico e afetivo. Basta

    querer! Assim, no se obtm reaes negativas internas.

    O autoritrio fere a dignidade do outro, a auto-estima ( grosseiro)

    e gera de imediato um conflito; no emptico, no se coloca no lugar do outro;

    no afetivo. Assim obtm, quando muito, adeso externa com o sim senhor.

    DEMOCRTICO X POR TUDO A VOTO:

    O democrtico busca o consenso. E consenso no colocar tudo

    em votao, e sim, buscar a unanimidade. Quando colocamos tudo a votao,

    negando a idia da minoria, os que perdem podem gerar resistncia interna

    contrria.

    TIPOS DE PODER

    Poder o que distingue a posio de liderana. Os tipos de poder

    organizacional so: poder legtimo, poder de recompensa, poder coercitivo,

    poder de especializao, poder de referncia e poder de informao.

    PODER LEGTIMO: o poder inerente estrutura organizacional em

    si. Esse poder atribudo a um indivduo que ocupa uma posio

    especfica dentro da organizao. Caso o indivduo deixe o cargo, o poder

    continua a existir na posio e no pode seguir o indivduo. Esse poder

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    legtimo na organizao, e o indivduo investido de poder. A posse do

    poder est geralmente associada a um ttulo oficial, como gerente, vice-

    presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes.

    PODER DE RECOMPENSA: tambm inerente estrutura

    organizacional. Pelo fato de os funcionrios subordinados desejarem as

    recompensas, eles so influenciados pela possibilidade de receb-las como

    produto de seu desempenho. Os gerentes acenam com uma variedade de

    recompensas para motivar o desempenho no trabalho. Se o gerente no

    puder dar a recompensa desejada, ou se as recompensas disponveis no

    forem desejadas, diminuir muito o poder de recompensa do gerente.

    PODER COERCITIVO: est relacionado habilidade do gerente em

    punir um funcionrio. A punio se manifesta de vrias maneiras, indo de

    uma simples advertncia, at uma suspenso ou o desligamento efetivo.

    Um ponto importante a se lembrar: punir ou ameaar de punio no

    promove o desempenho desejado do funcionrio, apenas intimida as

    aes indesejadas. Mesmo que a punio no promova o comportamento

    desejado, servindo apenas para intimidar aes indesejadas, ela uma

    ferramenta gerencial poderosa. A habilidade de um gerente em punir os

    trabalhadores pode ser reprimida pelos contratos sindicais ou pela

    aplicao das leis trabalhistas antidiscriminatrias.

    O PODER DE ESPECIALIZAO: est relacionado s habilidades de

    um gerente. Esse poder deriva dos talentos especiais, do conhecimento,

    das habilidades e da experincia anterior de um indivduo. Esses talentos

    concedem poder ao indivduo, pois a organizao precisa deles e os

    valoriza. O poder, que deriva de um conhecimento especial ou educao

    avanada, pode inclusive no estar relacionado com a idade ou o tempo

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    de servio. Essa forma de poder permite que uma pessoa relativamente

    jovem ou nova na fora de trabalho ganhe influncia dentro da

    organizao.

    PODER DE REFERNCIA: muitas vezes chamado de carisma

    pessoal, o poder de um indivduo de influenciar outro por sua fora de

    carter. Um gerente pode ser admirado por uma caracterstica pessoal

    especfica, e essa admirao cria a oportunidade para a influncia

    interpessoal. Ou ainda, os publicitrios h muito tempo reconhecem o

    poder de referncia ao fazer uso de esportistas para endossar um produto.

    Um gerente talentoso ou simplesmente simptico pode ser visto pelos

    subordinados como inspirador e motivador.

    O PODER DE INFORMAO: deriva da posse de informao

    importante em um momento crtico quando esta necessria ao

    funcionamento da organizao. A posse de informao pode no ter

    relao alguma com a posio organizacional ou poder atribudo a um

    indivduo. Algum que esteja "por dentro" tem poderes reais. Assim

    sendo, a secretria de um gerente pode na realidade estar em uma posio

    poderosa se tiver a confiana do gerente ou adquirir conhecimentos sobre

    a empresa. De modo contrrio, se a informao de uma pessoa for

    "notcia ultrapassada", o poder organizacional diminui.

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    TRABALHO EM EQUIPE

    Habilidades como saber se comunicar, negociar no grupo,

    apresentar as prprias idias, discutir, ouvir, valorizar a opinio dos membros do

    grupo e perceber como a diversidade de vises sobre um mesmo problema

    enriquece uma discusso so atributos indispensveis para o processo do

    trabalho em equipe.

    preciso saber que no h espao para individualismos no trabalho

    em equipe. Toda atividade entendida como resultado de um esforo conjunto

    e, portanto, as glrias e os fracassos so de responsabilidade de todos os

    membros da equipe e no de um nico membro. O sentido de equipe nasce da

    integrao individuo/organizao, evidenciada pela adeso espontnea aos

    compromissos e metas, sem a imposio de valores ou procedimentos. S existe

    equipe quando todos conhecem os prprios objetivos e as metas da empresa e

    desenvolvem uma viso critica a respeito do desempenho de cada um e do

    grupo.

    No trabalho em equipe, quando um perde, todos perdem; quando

    um ganha, todos ganham; quando todos cooperam, fica mais fcil realizar as

    atividades e os servios ganham em produtividade e qualidade.

    COMO TRABALHAR EM EQUIPE

    Discutir exclusivamente ideias: um bom profissional busca e

    discute ideias; evita questes pessoais no trabalho em equipe e considera apenas

    propostas concretas.

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    Buscar um dilogo competente: os argumentos devem sempre

    ser apresentados de maneira clara, para que possam ser entendidos e discutidos

    pelas partes.

    No temer o conflito: o bom lder ou membro de equipe deve

    saber lidar com o s conflitos e administr-los com firmeza e habilidade. Os

    conflitos acabam sempre acontecendo e isso saudvel, desde que se saiba tirar

    deles melhor proveito para o sucesso da negociao. Conflitos no significam

    desavenas, mas diferentes pontos de vista.

    Saber ceder: fazer concesses em nome do grupo uma atitude

    natural dos que trabalham em equipe.

    Discordar construtivamente: crticas so sempre construtivas

    quando feitas com critrio. Criticar saudvel, mas h pessoas que concordam

    com tudo para no analisar o assunto ou no desejam se expor, nem se

    comprometer.

    Construir ideias: uma ideia pode ser ampliada ou modificada

    atravs de discusses e acordos e, assim, resultar numa ao conjunta.

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    Referncia bibliogrfica

    CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. So Paulo: Makron Books,

    1994, 3 edio.

    CRIVELARO, Rafael & TAKAMORI, Jorge Yukio. Dinmica das Relaes

    Interpessoais. So Paulo: Alnea, 2006, 2 edio.

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