APOSTILA III DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ?· APOSTILA III DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS…

  • Published on
    27-Nov-2018

  • View
    212

  • Download
    0

Embed Size (px)

Transcript

<ul><li><p>1 </p><p>APOSTILA III </p><p>DINMICA DAS RELAES INTERPESSOAIS </p><p>TOMADA DE DECISO </p><p>INTRODUO </p><p>A mente humana parece ter sido desenhada para resolver questes simples </p><p>de sobrevivncia, possuindo estruturas que facilitam as decises cotidianas. </p><p>Porm, existem aquelas que so mais complexas. </p><p>Por exemplo, as decises administrativas se referem aos problemas mais </p><p>complexos, exigem maior quantidade de informaes, envolvem maior nmero </p><p>de pessoas e geram mais impacto na comunidade. Esta complexidade de </p><p>situaes e constantes mudanas tambm exigem das pessoas e das organizaes </p><p>decises cada vez mais acertadas. </p><p>Por vezes, as solues convencionais de problemas no conseguem mais </p><p>enfrentar a velocidade com que as mudanas surgem na empresa, nem </p><p>conseguem diminuir os conflitos envolvendo o gerenciamento de pessoas. </p><p>O debate sobre o uso da intuio no mundo empresarial um assunto que </p><p>vem se tornando presente nas prticas de negcios. Contudo, a intuio </p><p>apresenta uma estrutura conceitual abrangente e pouco explorada, bem como </p><p>muitas vezes discriminada. </p><p>O seu entendimento e as vantagens oferecidas, embora ainda </p><p>desconhecidas, podem ser um diferencial de sucesso tanto para as pessoas </p><p>quanto para as organizaes, especialmente no desenvolvimento de uma viso </p><p>gestora criativa. </p><p>Pesquisas mundiais, j realizadas, mostram a importncia do assunto no </p><p>ambiente de negcios. Para o Brasil, h necessidade de pesquisas mais </p><p>aprofundadas que avaliem a intuio no ambiente empresarial, definindo e </p></li><li><p>2 </p><p>descrevendo o seu significado e a sua aplicao como uma condio primordial </p><p>para o aumento da competitividade e sucesso de nossas empresas, alm de ser </p><p>um fator de desenvolvimento para a sociedade como um todo. </p><p>A INTUIO NO PROCESSO DECISRIO </p><p>O volume exagerado de informaes para os tomadores de deciso gerou </p><p>vrias distores nas alternativas possveis para a soluo de problemas. A iluso </p><p>de que quanto mais informao, independente da sua relevncia ou qualidade </p><p>bastava para originar boas solues, no uma verdade absoluta. </p><p>Para dificultar ainda mais as coisas, a complexidade do ambiente e suas </p><p>constantes mudanas exigiam que muitas decises fossem tomadas com uma </p><p>rapidez nunca vista, portanto anlises aprofundadas no seriam eficazes para os </p><p>problemas atuais. </p><p>Os principais fundamentos na tomada de deciso sempre foram </p><p>confiana nas solues passadas. Hoje muitas situaes com que se defrontam os </p><p>executivos so novas (nunca ocorreram). </p><p>A impossibilidade do controle das situaes urgentes e imprevisveis </p><p>requer das empresas que as solues sejam consequncias de decises no </p><p>programadas ou no rotineiras. O mais interessante que as decises no </p><p>programadas tm como elemento principal a intuio. </p><p>A intuio torna-se uma ferramenta na tomada de deciso, porque ela tem </p><p>uma capacidade de sntese da situao, uma leitura do todo, enquanto a lgica e a </p><p>razo precisam "quebrar" e analisar a situao em partes. </p><p>Os processos decisrios atuais necessitam ser complementados pela </p><p>intuio, pois, ao contrrio do que muitos acreditam, a intuio no contrria </p><p>razo, elas so complementares e num processo decisrio eficaz elas devem </p><p>coexistir, pois a intuio est relacionada principalmente com o modo de se </p><p>obter informaes. </p></li><li><p>3 </p><p>Contudo h motivos para a intuio ser evitada ou colocada de lado na </p><p>tomada de deciso, primeiro porque no h um entendimento claro acerca da </p><p>intuio e segundo, porque a intuio sozinha no nos permite tomar deciso. </p><p>Quando se decide usando somente a intuio, a possibilidade de errar </p><p>torna-se enorme. J quando se toma deciso somente pela lgica, h grandes </p><p>possibilidades dessa deciso ser eficiente, ou ao menos razovel. </p><p>Entretanto, quando se usa a intuio com lgica num processo decisrio, </p><p>a possibilidades de sucesso torna-se evidente, pois decises eficazes so tomadas </p><p>mediante o desencadeamento de um processo integrado que inclui </p><p>sequencialmente o raciocnio, a lgica e a intuio. </p><p>ANLISE RACIONAL VERSUS PENSAMENTO INTUIVO </p><p>Por ser um misto de conceitos e representaes internas, o processo </p><p>intuitivo , de certa forma, inexplicvel e incompreensvel. Trata-se de um </p><p>pensamento subconsciente e individual (nico), que contradiz a razo conhecida </p><p>e compartilhada sobre os fatos. E, dessa forma, por contrariar a lgica, aparenta </p><p>irracionalidade. </p><p>Para a deciso gerencial, o conceito de intuio pouco definido e </p><p>revestido de certo enigma. Para a administrao, o objetivo saber se ela faz os </p><p>dirigentes tomarem melhores decises. </p><p>Anlises conscientizam sobre riscos, fornecem mais elementos para </p><p>reflexo e incentivam as pessoas a questionarem suas prprias crenas, alm de </p><p>concorrerem para evitar a repetio de erros. Analistas racionais mostram que, </p><p>seguindo certos procedimentos, aumentam-se as chances de uma escolha </p><p>melhor. </p><p>O processo intuitivo incorpora um nmero maior de variveis, j que </p><p>fatores emocionais, polticos, de oportunidade e de sensibilidade fazem parte do </p><p>processo decisrio. </p></li><li><p>4 </p><p>Na intuio, h processamentos mentais de informaes anteriores e, </p><p>portanto, algum clculo racional, como tambm, nas anlises racionais, inserem-</p><p>se emoes o sentimento positivo e agradvel sobre determinada opo pode </p><p>significar uma boa razo para escolh-la. </p><p>Nos exageros de ambos os lados, h duas maneiras diferentes de se </p><p>pensar: </p><p> uns pensam a intuio como a falta de raciocnio; </p><p> outros pensam a racionalidade como a frieza calculista inibidora de </p><p>variveis humanas. </p><p>Encontrar novos caminhos e alternativas no depende somente de parar, </p><p>pensar e analisar; preciso tambm experimentar, ensaiar e, sobretudo, agir, em </p><p>um processo de aprendizado constante. </p><p>DIVERSIFICAO DAS DIMENSES DE TOMADA DE DECISO </p><p>Se a habilidade intuitiva resultado da criatividade do pensamento, </p><p>recomenda-se aos indivduos mais diversificao em sua vida pessoal e </p><p>profissional. </p><p> importante que as pessoas aprendam a examinar constantemente sua </p><p>experincia de vida, criando espaos para novos valores e prticas. </p><p>Parece til aprender a conviver com o incomum, desafiar o bvio e o </p><p>repetitivo. Variar de interesses, incluindo hbitos culturais e de lazer, conviver </p><p>com outros ambientes, circular na empresa, buscar novas informaes sobre </p><p>temas que pouco se relacionam com o prprio cotidiano de trabalho. </p><p>Outra forma de desenvolver a criatividade da mente escutar os membros </p><p>da prpria equipe. A maioria dos funcionrios gostaria que seu chefe os ouvisse </p><p>mais. </p><p>Vale praticar o reaprendizado de ouvir, treinando em casa com os </p><p>familiares, perguntando s pessoas sobre seu prprio trabalho, mostrando-se </p></li><li><p>5 </p><p>atento, tomando algumas notas, fazendo algumas perguntas e, sobretudo, </p><p>procurando compreender as emoes das pessoas sem se perturbar com seu </p><p>jeito singular de falar. </p></li><li><p>6 </p><p>Referncias bibliogrficas </p><p>FGV Online. Processo Decisrio Estratgico. So Paulo: Fundao Getlio </p><p>Vargas. Ano 2002. </p><p>ANPAD. A Intuio Como Elemento Essencial no Desenvolvimento de </p><p>Estratgias Organizacionais. Rio de Janeiro: Associao Nacional de Ps-</p><p>Graduao e Pesquisa em Administrao. Ano 2003. </p></li></ul>

Recommended

View more >