BB & Rolling Forecasting

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    06-Jul-2015

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<p>Rolling Forecasting</p> <p>Niels Pflaeging, BBRT &amp; MetaManagement Group</p> <p>Projeo com Rolling Forecasting: Aumentando Flexibilidade e Agilidade do Planejamento e Antecipando RiscosPalestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 1</p> <p>Agenda</p> <p>Rolling Forecasting</p> <p> Diferenas fundamentais entre forecasting e oramento tradicional Como fazer o forecasting funcionar - entender o papel e os desafios da ferramenta Contribuio do rolling forecasting no modelo de gesto Beyond Budgeting Cases brasileiros e internacionais</p> <p>Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging</p> <p>2</p> <p>O processo tradicional oramentrio na prtica</p> <p>Cpula: Cpula: Metas pouco definidas Metas pouco definidas eepremissas premissas Alto grau de Alto grau de formalizao (planos comformalizao (planos complexos/detalhados) Planejamento plexos/detalhados) Planejamento extenso bottom-up extenso bottom-up Reforamento das Reforamento das metas Top-down metas Top-down</p> <p>Reviso de plano/ oramento</p> <p>Rolling Forecasting</p> <p>Alteraes Alteraes de premissas de premissas</p> <p>Negociao ou Negociao ou manipulao central manipulao central</p> <p>Repeties (iteraes)</p> <p>Consolidao Consolidao Aprovao Aprovao</p> <p>Fonte: Niels Pflaeging</p> <p>durao: 4-5 meses3</p> <p>Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging</p> <p>O princpio bsico do plano oramentrio tradicional e dos processos envolvidos: promovendo a hierarquia centralizada e os contratos</p> <p>fixos de desempenhoViso Metas e guidelines estratgicos Definir metas Alinhar incentivos Concordar sobre aes Alocar recursos Coordenar planos Oramento Controlar desempenho Incentivos (vs oramento)Fonte: BBRT Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 4</p> <p>Problemas financeiros Demora demais Rapidamente desatualizado Agrega pouco valor Problemas estratgicos600 500 400 300 200 100 0 198419861988199019921994199619982000 Source: Chem Systems Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe</p> <p>ficar no caminho</p> <p>Rolling Forecasting</p> <p>Problemas comportamentais</p> <p>A viso analtica: funes comuns do planejamento oramentrio.</p> <p>Definio eegesto Definio gesto de metas de metas</p> <p>Gesto de Custos Gesto de Custos</p> <p>Projeo ee Projeo planejamento planejamento</p> <p>Vnculo com aa Vnculo com estratgia estratgia</p> <p>Rolling Forecasting</p> <p>Ferramenta Ferramenta multifuncional multifuncional Planejamento Planejamento Oramentrio Oramentrio</p> <p>Coordenao ee Coordenao alinhamento alinhamento</p> <p>Motivao ee Motivao remunerao varivel remunerao varivel</p> <p>Alocao eeliberao Alocao liberao de Recursos de Recursos</p> <p>Controle eeReporting Controle Reporting</p> <p>Fonte: Niels Pflaeging Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 5</p> <p>O plano oramentrio tradicional sofre de graves falncias inerentes e impede a melhoria mesmo em organizaes que implementaram ferramentas avanadas.Sistemas de Informao e Rolling Forecasts Causa distoro Causa distoro da informao da informao Conceitos de Valor ao acionista Promove decises Promove decises aacurto prazo curto prazo</p> <p>Customer Relationship Management</p> <p>Manipula metas Manipula metas de vendas de vendas</p> <p>Oramentos: Oramentos: promovem promovem controle controle central central</p> <p>Foca em compaFoca em comparaes internas raes internas</p> <p>Benchmarking</p> <p>Rolling Forecasting</p> <p>Foca em deparFoca em departamentos, no tamentos, no em atividades em atividades Activity-Based Management</p> <p>Contratos oraContratos orament. dominam ment. dominam sobre estratgia sobre estratgia Balanced Scorecard</p> <p>Oramentos se mantidos - so uma barreiraFonte: BBRT Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 6</p> <p>O papel das ferramentas: aplicadas para dar suporte ao modelo gerencial e para criar sinergias entre si, sem gerar conflitosBudgetingcentralizado Fornece vises mltiplas do negcio, Fornece vises mltiplas do negcio, atravs de reporting integrado de atravs de reporting integrado de desempenho desempenho Alinha estratgia eeaes em cada Alinha estratgia aes em cada nvel dentro da organizao nvel dentro da organizao Alinha estratgia, definio de metas Alinha estratgia, definio de metas eetomada de decises com aacriao tomada de decises com criao de valores para os acionistas de valores para os acionistas Viso Alinha uso de recursos eetrabalho Alinha uso de recursos trabalho com criao de valor ao cliente com criao de valor ao cliente</p> <p>Mngmt. Information Systems Mngmt. Information Systems</p> <p>Beyond Budgetingdescentralizado</p> <p>Balanced Scorecard Balanced Scorecard</p> <p>Value Based Management Value Based Management</p> <p>fixo</p> <p>Activity Based Management Activity Based Management Rolling Forecasts Rolling Forecasts</p> <p>adaptativo</p> <p>Framework de Devoluo</p> <p>Rolling Forecasting</p> <p>Plano estratgico Oramento anual ficar no caminho Controle (vs oramento) Incentivos(vs oramento)Fonte: BBRT</p> <p> Fornece viso contnua do mais Fornece viso contnua do mais provvel futuro desenvolvimento, sem provvel futuro desenvolvimento, sem vnculo com ooatual perodo fiscal vnculo com atual perodo fiscal Compara desempenho eeprticas Compara desempenho prticas com oomelhor de outras organizaes com melhor de outras organizaes</p> <p>Benchmarking Benchmarking</p> <p>Processos adaptativos de gerenciamento</p> <p>Outras: Re-engenharia de processos, CRM, Remunerao,...7</p> <p>Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging</p> <p>Case: Borealis separando a gesto de desempenho das projeesfinanceirasDe: Para: Balanced Scorecard Indicadores financeiros/ Gesto de no-financeiros desempenho mais ampla Oramento financeiro</p> <p>Rolling Forecasting</p> <p>Outras funes do planejamento oramentrioFonte: Borealis, 2001</p> <p>Rolling Forecast 5 trimestres para frente Projees Consolidado, poucos melhores com detalhes menos recursos sem vnculo ao ger. de desempenho</p> <p>Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging</p> <p>8</p> <p>Case: a petroqumica dinamarquesa Borealis iniciou em 1997 o processo de implementao do Beyond Budgeting, substituindo sucessivamente aferramenta oramento.Alinhamento estratgia-aes, medio de Balanced Scorecard Indicadores financeiros/ desempenho no-financeiros Vnculo com estratgia Objetivos fin. relativos ao mercado</p> <p>Rolling Forecast atualizao trimestral 5 trimestres para frente sem vnculo ao ger. de Forecasting desempenho</p> <p>Rolling Forecasting</p> <p>Planejamento: Def. de objetivos Forecast anual fin. &amp; medio Oramento Entendim. limitado Alocao anual de custos de recursos Controlando custo fixo ABM/custeio de produtos Custeio por cliente ou processo Melhoria no entendimento de custo Gerenc. de Investimentos Reporting de tendncias e 5 trim. para frente Decises descentralizadas, case by case Molduras quando necessrio9</p> <p>Fonte: Borealis, 2001</p> <p>Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging</p> <p>A mudana para realizar a organizao descentralizada Times gerenciam os seus prprios negcios, dentro de definies claras Quais so as nossas metas? Qual a nossa estratgia? Quais so os criadores chaves de valor? Quais so os nossos indicadores chaves de desempenho? Que iniciativas novas devemos iniciar? Quais os recursos que precisamos? Qual a nossa previso atual? Estamos melhorando adequadamente? As nossas iniciativas esto obtendo resultados? Precisamos mudar a capacidade? Os nossos custos esto dentro das margens de tolerncia? Precisamos ajustar os recursos?</p> <p>Matriz Matriz</p> <p>Define objetivos Define objetivos estratgicos ee estratgicos metas financeiras; metas financeiras; desafia eemonitora desafia monitora desempenho desempenho</p> <p>Ciclo estratgico de prazo mdio (reviso anual)</p> <p>Rolling Forecasting</p> <p>Sistema de informao Fast Actuals vs. perodos anteriores Benchmarks e tabelas de liga internas Rolling Forecasts Tendncias, e mdias rolling Controles de Indicadores (KPI)</p> <p>Ciclo operacional de curto prazo (reviso trimestral rolling)</p> <p>Conceito do management review mensal/trimestral &gt;Voltado ao futuro; focado no aprendizado estratgico; lderes como coach e suporteFonte: Niels Pflaeging Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 10</p> <p>Exemplo - Aplicao do planejamento como processo trimestral, com 5 trimestres de forecast rolling.</p> <p>Reporting acompanhando o histrico (realizado)1.Trim. 1.Trim. Actuals Actuals 1 2 3 2.Trim. 2.Trim. Actuals Actuals 4 5 6 3.Trim. 3.Trim. Actuals Actuals 7 8 9 4.Trim. 5.Trim. 4.Trim. 5.Trim. Actuals Actuals Actuals Actuals 10 1112 13 14 15</p> <p>Previso cenrio mais provvel (aqui: sempre 5 trimestres) Reviso Reviso Reviso Reviso Novo Reviso Reviso Reviso Reviso Novo1.Trim. 2.Trim. 3.Trim. 4.Trim. 5.Trim. 1.Trim. 2.Trim. 3.Trim. 4.Trim. 5.Trim. Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 14 15</p> <p>Rolling Forecasting</p> <p>Forecast atual Forecast anterior Visualiza tendncias de indicadores importantes (realizados e futuros!) Oferece imagem atual, objetiva do futuro provvelFonte: Niels Pflaeging Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 11</p> <p>Elementos do reporting mensal e dos Management Reviews, no caso da BorealisReporting via Scorecard (atualizao mensal) Reporting via Scorecard (atualizao mensal)Aprendizado Processos Finanas Mercado Comentrio Sobre desempenho e concorrncia</p> <p>Reporting financeiro Reporting financeiro (atualizao mensal) (atualizao mensal)Cost Cost Center Center [ou Item] [ou Item] ... ... ... ... Ms Ms atual atual ... ... ... ... mesmo Ano atual rolling % variao mesmo Ano atual rolling % variao ms do Acumulado 12 meses versus ms do Acumulado 12 meses versus ano anterior ano anterior ano anterior ano anterior ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...</p> <p>Rolling Forecasting</p> <p> Impede nfase de excees; ressalta tendncias e necessidade de ao Sem necessidade de reviso anual Somente acompanhamento macro de custos</p> <p>Rolling Forecast (atualizado trimestralmente) Rolling Forecast (atualizado trimestralmente) Mostra tendncias para indicadores importantes Imagem objetiva do provvel futuroFonte: Niels Pflaeging Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 12</p> <p>8 trim. Actuals</p> <p>5 trim. Forecast</p> <p>1.Trim. 2.Trim. 3.Trim. 4.Trim. 5.Trim. 6.Trim. 7.Trim. 8.Trim. 1.Trim. 2.Trim. 3.Trim. 4.Trim. 5.Trim. 1.Trim. 2.Trim. 3.Trim. 4.Trim. 5.Trim. 6.Trim. 7.Trim. 8.Trim. 1.Trim. 2.Trim. 3.Trim. 4.Trim. 5.Trim. Actuals Actuals Actuals Actuals Actuals Actuals Actuals Actuals Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Actuals Actuals Actuals Actuals Actuals Actuals Actuals Actuals Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast</p> <p>Uma das tcnicas mais reconhecidas para melhoria de planejamento, o Rolling Forecasting ainda pouco explorado nas empresas.</p> <p> Para evitar conflitos de interesse, deve ser usado para gerar uma viso do desenvolvimento mais provvel, e no como ferramenta de definio de metas Utilizado desta maneira se torna uma importante ferramenta de gesto de riscos! Deve ser utilizado basicamente para: finanas corporativas, planejamento de Cash-Flow, e necessidades locais (produo, logstica, marketing, ...) Pode ser implementado como processo colaborativo, envolvendo as respectivas reas responsveis (marketing, vendas, logstica, financeiro, ...), mas o melhor envolver o mnimo de pessoas! Comparado com o oramento tradicional, deve ser substancialmente simplificado! Deve se restringir a poucos detalhes e informaes chaves Aumenta conscincia para resultados trimestrais e ao longo prazo (importante para empresas de capital aberto)</p> <p>Rolling Forecasting</p> <p>Fonte: Niels Pflaeging Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 13</p> <p>Premissas do processo de Rolling Forecasting, na Borealis</p> <p>1. 2. 3. 4. 5. 6.</p> <p>Para planejamento financeiro e de impostos no nvel corporativa, e por entidade jurdica Sem elemento de definio de metas somente voltado ao resultado mais provvel Atualizado trimestralmente, mostrando sempre os prximos 5 trimestres Utilizao mnima de recursos, focando em menos detalhes Participao de poucas pessoas Elaborao sem vnculo com a hierarquia organizacional Fontes Utilizando sempre a fonte mais objetiva de informao Benefcios: Olhando constantemente 1 ano para frente Sempre incorpora as premissas mais recentes internas e externas Elimina conflito entre forecasting e definio de metas Previso melhor (mais exata), com muito menos recursos!</p> <p>Rolling Forecasting</p> <p>7.</p> <p>Fonte: Borealis, 2001 Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 14</p> <p>Case: diferentes ciclos de Forecasting na Volvo</p> <p>Complexidade/ Recursos necessriosPerguntas (exemplos): Perguntas (exemplos): Demanda atual Demanda atual Promoes Promoes</p> <p>Perguntas (exemplos): Perguntas (exemplos): Comportamento clientes Comportamento clientes Tendncias econmicas Tendncias econmicas</p> <p>Perguntas (exemplos): Perguntas (exemplos): Posicionamento Posicionamento Poltica de modelos Poltica de modelos</p> <p>Rolling Forecasting</p> <p>Forecast mensal de 3 meses</p> <p>Forecast trimestral de 1 ano</p> <p>Forecast anual de 4 anos</p> <p>Forecast estratgico anual de 10 anos</p> <p>HorizonteFonte: Niels Pflaeging Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 15</p> <p>A proposta de Beyond Budgeting: Para inovar na rea de gerenciamento de desempenho e planejamento corporativo, preciso uma soluo radical.</p> <p>Beyond Budgeting no meramente uma idia negativa que rejeita o planejamento oramentrio. Em vez disso, uma idia positiva que usa a abolio do oramento como gatilho para melhorar o processo inteiro de gesto. Abolir o oramento fora uma investigao mais profunda e mais ampla de como as organizaes deveriam ser gerenciadas.</p> <p>Rolling Forecasting</p> <p>Charles T. Horngren, Littlefield Professor of Accounting, Emeritus, Stanford University</p> <p>Fonte: extrato do prefixo de Beyond Budgeting, a ser publicado pelo Harvard Business School Press, cedo em 2003 Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging 16</p> <p>O diagnstico online do modelo de gesto [www.beyondbudgeting.org]</p> <p>Rolling Forecasting</p> <p>Palestra na 5a conferencia Plano Oramentrio, 20/08/2003 Apresentao: Niels Pflaeging</p> <p>17</p> <p>O oramento: amplamente reconhecido como um problema nas organizaes. Membros do Beyond Budgeting Round Table (1998-2002) ABB ABC Technologies Accenture ACCO Europe AC Nielsen Adaytum Alstom Anheuser Busch Armstrong-Laing Arthur Andersen Ascom Barclays Banco BG Transco Boots The Chemists BP/Burmah Castrol BT Cadbury Schweppes CIMA Coors Brewers (Bass) De Beers Deloitte &amp; Touche Deutsche Bank DHL Diageo UDV eNiklas Ernst &amp; Young European Bank (EBRD) Halifax Hammond Suddards Housing Associations IBM Busine...</p>