CAPITALUL INTANGIBIL – RESURSĂVITALĂA ORGANIZAŢIEI

  • Published on
    29-Jan-2017

  • View
    216

  • Download
    1

Embed Size (px)

Transcript

  • CAPITALUL INTANGIBIL RESURSVITALA ORGANIZAIEISECOLULUI XXI

    Adina COZMA1

    Lidia POPA2

    AbstractActivele intangibile au devenit principalii generatori de venituri n cele mai multe companii, cu toate cnu

    sunt ncexploatate la adevarata lor valoare. Clarificarea rolului acestora n sistemul crerii valorii conduce lacontientizarea necesitii adoptrii unei mai bune strategii organizaionale i a unui management mai agresiv alresurselor intangibile. Lucrarea de faabordeazatt principalele dimensiuni ale capitalului intangibil: resursarelaional, imaginea i resursa cunoatere, cat si preocuparile managerilor romani privind gestionarea acestuia inorganizaiile autohtone.

    Cuvinte cheie: capital intangibil, resurs, know how, relaii, marc, economia bazatpe cunoatere.

    CONINUT:1. ECONOMIA SECOLULUI XXI NTRE TANGIBIL I INTANGIBIL;

    2. SPECIFICUL I IMPORTANA CAPITALULUI INTANGIBIL N ORGANIZAIA SECOLULUI XXI;Managementul relaiilor premisa unei afaceri de succes;Cunoaterea supremaia gulerelor albe;Marca ntre a fi sau a nu fi.

    3. INTEGRAREA ORGANIZAIEI ECONOMICE AUTOHTONE N ECONOMIA CELUI DE-ALTREILEA VAL

    1. ECONOMIA SECOLULUI XXI NTRE TANGIBIL I INTANGIBIL

    Firma are dou i numai dou funciuni de baz: marketingul i inovarea.Numai marketingul i inovarea produc rezultate toate celelalte sunt costuri3. Pornind dela afirmaia lui Peter Drucker mai sus menionat, am ncercat sidentificm premisele care audus la aceastsituaie specificorganizaiei economice contemporane: Exacerbarea concurenei ca urmare a fenomenului de globalizare, ceea ce a generat

    necesitatea orientarii spre client a oricrei organizaii de succes. Creterea exigenelor consumatorilor, oblignd organizaia sse focalizeze pe crearea i

    oferirea de valoare pieei prin: inovare, estetic, experienunic; Progresul tehnico-tiinific; Dezvoltarea societii informaionale, care a fcut din informaie o resursstrategic.

    n aceste condiii, succesul companiilor nu mai depinde n mod decisiv de facilitile deproducie ori capitalul material, cum se ntampla n urmcu cteva decenii. Sugestivn acestsens este afirmaia regretatului director executiv de la Coca-Cola, Roberto Goizueta Chiar dactoate fabricile i dotrile noastre ar arde din temelii peste noapte, n-ar reui safectezeprea mult valoarea companiei; toataceastvaloare se afl, de fapt, n fondul comercialasigurat de francizele mrcii noastre i tezaurul colectiv de cunotine din companie4.

    Analiznd tendinele economice ale ultimei jumti de secol, constatm o evoluieacceleratde la economia celui de-al doilea val sau a hornului de fum, cum foarte plastic

    1 Universitatea Oradea Facultatea de Stiinte Economice2 Universitatea Oradea Facultatea de Stiinte Economice3 P. Kotler Marketingul de la A la Z, Ed. CODECS, Bucureti 2004, pag. 15;4 P. Kotler - Marketingul de la A la Z, Ed. CODECS, Bucureti 2004, pag. 108;

  • 2

    numea Alvin Tofler perioada industrial, la economia celui de-al treilea val bazatpe servicii icunoatere.

    n acest context, avantajele competitive ale organizaiei comtemporane sunt determinatede capabilitatea acesteia de a: gestiona relaii agreabilei eficiente cu toate grupurile de interese; genera i valorifica resursa cunoatere i resursa informaional; construi i menine n contiina pieei (a consumatorilor) o imagine definitprin

    notorietate i prestigiu.Astfel, avantajul competitiv trece de la vizibil la invizibil, de la tangibil la intangibil. n

    urmcu civa ani doar, capitalizarea de piaa Microsoft, de exemplu, msura 1,6 miliardedolari bunuri fixe i 400 miliarde dolari bunuri intangibile. De asemenea concernul 3M se poateluda cu aproape 90% din valoarea de pia, reprezentatde intangibiliti.

    Acest fenomen a reprezentat o nouprovocare pentru economiti, deoarece diferenadintre valoarea de piaa unei companii i valoarea acesteia nregistratn contabilitate a crescutvertiginos, aceasta din urmajungnd sreprezinte n unele cazuri doar 10-20% din valoareareal. Avnd n vedere menirea contabilitii de a reflecta realitatea situaiei economice ifinanciare, se ncearcgsirea unor soluii pentru a diminua aceste discrepane.

    Membrii unui grup de reflecie ai crui fondatori sunt Ana Jimbla i Luca Gherasimlucreazla elaborarea unei metode de ncorporare a capitalului intelectual n patrimoniul firmei.Ei au identificat 130 de criterii dupcare vor putea fi evaluate bunurile care intrn aceastcategorie, ca de exemplu: notorietatea produsului oferit pe pia; portofoliul de clieni, actualisau poteniali; inveniile pe care le ncorporeaza produsul; tehnologiile aplicate etc. Modelulromnesc de organizare a acestei cercetri a strnit interes pe plan mondial, guvernele unor stateprecum SUA sau Turcia transmindu-ne deja semnale clare n acest sens.5

    Contabilitatea actual omite evidenierea unora dintre cele mai importante activeintangibile, cum sunt: valoarea mrcilor, valoarea portofoliilor de clieni, valoarea personalului, apartenerilor, ori a capitalului de cunotine i intelectual.

    2. SPECIFICULI IMPORTANA CAPITALULUI INTANGIBIL NORGANIZAIA SECOLULUI XXI

    Principalele dimensiuni ale capitalului intangibil, pe care le vom trata n cele ce urmeazsunt: resursa relaional, imaginea (marca)i resursa cunoatere.

    2.1 Managementul relaiilor premisa unei afaceri de succes

    Resursa relaional.se referla: relaiile din interiorul firmei: relaiile dintre echipa manageriali angajai; relaiile

    dintre angajai, relaiile firmei cu exteriorul: relaiile cu clienii i partenerii de afaceri.

    Relaiile din interiorul firmeiFirmele nu sunt doar mainrii economice, ci i structuri de organizare umani

    social, afirma Philip Kotler, iar Walt Disney susine cNu vei putea avea niciodatrelaiiexcelente cu clienii dacnu ai relaii bune cu angajaii. Managementul trebuie sasigureambiana necesarpentru ca angajaii sfuncioneze la capacitatea lor maxim. Culturaorganizaionala firmei i ambiana, privite sub aspect relaional, se cer a fi create i modelaten mod contient i nu lsate la voia ntmplrii. n funcie de calitatea lor, aceti doi factori potfie accelera, fie frna performana resursei umane dintr-o organizaie.

    Dacoamenii nu pot lucra mpreuneste foarte puin probabil ca munca lor sfieeficient, n special n condiiile n care munca n echipa devenit o constantn cadrul oricreiorganizaii. De asemenea, fidelitatea fade locul de muncdepinde n primul rnd de relaiile cu

    5 ***Ziarul Adevrul nr 5119, 21decembrie 2006.

  • 3

    colegii i cu superiorii. Spre exemplu, n SUA, studiile aratcdei 89% dintre angajatoriconsidercmotivul prsirii locului de muncsunt banii, n realitate doar 12% dintre angajaipleacdin acest considerent. Potrivit rezultatelor unei cercetri ntreprinse de Gallup Organization iprezentate n cartea Manager contra curentului, principalul motiv de demisie pentru angajatul americaneste relaia deficitarcu superiorul. Romnii vor respect, nu salariu mare reiese n modsurprinztor din studiul realizat de revista "Capital", "Topul celor mai bune companii pentru careslucrezi", publicat la 2 Oct. 2006, lucru care demonstreazncodatimportana i impactulrelaiilor din cadrul unei organizaii.

    Pentru a vorbi de relaii agreabile i eficiente n cadrul unei organizaii, este necesar unleadership bazat pe inteligenemoional.

    Relaiile firmei cu exteriorul

    A. Relaiile cu clieniiPortofoliul de clieni reprezintcel mai important activ al unei organizaii. Este singurul

    activ cu personalitate, care pe msura intensificrii concurenei devine tot mai greu degestionat.

    Economia zilei de azi este este una a clientului, iar slogane de genul: Clientul nostru,stpnul nostru ori clientul este rege nu mai surprind pe nimeni, dei uneori existodiscrepanntre filozofia de afaceri a unei organizaii i practicile sale curente. Renunarea laabordarea bazatpe produs n favoarea celei bazatpe client (orientarea spre client) a devenit onecesitate n orice organizaie de succes. Un exemplu relevant n acest sens este cel al companieiFord. Este faimoasdeclaraia lui Henry Ford cu privire la modelul T Ford produs n perioada1908-1927: Este disponibil n orice culoare dorii, atta vreme ct este negru6. Spredeosebire de aceasta, noua filozofie de afaceri a celor de la Ford este sintetizatn urmtorulcitat: Dacnu ne lsm condui de clieni, nici mainile noastre nu vor fi conduse declieni.7 spunea mai trziu un responsabil de la Ford. Aceastschimbare de atitudinedemonstreaztendina de demasificare a produciei i a marketingului despre care vorbea AlvinToffler n lucrarea sa Puterea n micare, Editura Antet, Oradea 1995.

    Succesul pe termen lung al unei organizaii depinde de portofoliul de clieni fideli. Celmai dificil lucru pentru o companie nu este acela de a-i ctiga clienii, ci de a-i pstra. Cu toateacestea unele firme nu par nca fi contiente de acest aspect, cheltuind resurse semnificativepentru a dobndi clieni noi, uneori cu consecine negative asupra celor existeni. Frclienifideli, perspectivele pe termen mediu i lung ale unei organizaii sunt cel puin incerte. Caurmare, gestionarea unor relaii cu clienii bazate pe ncredere trebuie sreprezinte o prioritatepentru managementul oricrei organizaii, aceasta reprezentnd o premispe termen lung.Importana fidelizrii clienilor este evidentn urmtorul grafic.

    6 *** http://en.wikiquote.org/wiki/Talk:Henry_Ford7 P. Kotler Marketingul de la A la Z, Ed. CODECS, Bucureti 2004, pag. 15.

  • 4

    Fig. 1Sursa: Manfred B. Orientarea spre clieni, Editura Economic, Bucureti 2001, pag. 108

    B. Relaiile cu partenerii de afaceriManagementul relaiilor cu partenerii de afaceri (furnizori, dealeri) influeneazn mod

    decisiv calitatea ofertei unei organizaii, datoritimpactului acestuia asupra: calitii produselor oferite pe pia, direct influenatde calitatea input-urilor; operativitatea produciei n strnsdependen de punctualitatea livrrilor.

    Evideniem aici sistemul Just in Time, costului de producie;

    imaginii pe piaa produse