Esercitazione analisi processi e criticità

  • Published on
    06-Jun-2015

  • View
    1.071

  • Download
    0

Embed Size (px)

Transcript

<p>Laboratorio di analisi dellinformazione e dei processi aziendaliRaffaella Cagliano Chiara Francalanci (SEZ. A-K)</p> <p>ANALISI DEI PROCESSI AZIENDALI ED INDIVIDUAZIONE CRITICITA:</p> <p>ESERCITAZIONE SUL CASO ELEVATORA cura di Marta Ghezzi</p> <p>Agenda dellesercitazioneExecutive summary Analisi della situazione attuale:Analisi delle determinanti Fishbone analysis Analisi di Pareto</p> <p>Considerazioni conclusive</p> <p>Lab. analisi informazione e processi aziendali a.a. 03-04</p> <p>2</p> <p>Agenda dellesercitazioneExecutive summary Analisi della situazione attuale:Analisi delle determinanti Fishbone analysis Analisi di Pareto</p> <p>Considerazioni conclusive</p> <p>Lab. analisi informazione e processi aziendali a.a. 03-04</p> <p>3</p> <p>Executive summary: situazione di partenzaElevator leader mondiale nel settore degli ascensori, montacarichi, scale e marciapiedi mobili e si occupa della produzione, installazione e assistenza di tali prodotti Il caso si focalizza sul business dellassistenza, molto concorrenziale dati gli alti margini e la stabilit della domanda La strategia aziendale volta ad ottenere, allatto della vendita di un nuovo impianto, anche il contratto di manutenzione dello stesso (si accettano margini bassi sulla vendita per potersi accaparrare il maggior numero di contratti di assistenza)Logistica in uscita e installazion e Servizi after Sales (Assistenza): Marketing Manutenzione ordinaria Manutenzione straordinaria Riparazione Sviluppo Tecnologie Gestione Risorse Umane (Addestramento tecnici) Approvvigionamenti Attivit Infrastrutturali Programmazione attivit e Reporting</p> <p>Logistica in entrata</p> <p>Produzione</p> <p>Vendita</p> <p>Manutenzione di routine, pianificata secondo scadenze regolari Interventi di assistenza richiesti da cliente (callback) Interventi che richiedono pi di 1 persona e pi di 1 gg di lavoro</p> <p>Lab. analisi informazione e processi aziendali a.a. 03-04</p> <p>4</p> <p>Executive summary: situazione di partenzaIl principale problema di partenza, che spinge il management a percepire il bisogno di innovare, il calo delle quote di mercato soprattutto nelle aree urbane, dove i piccoli concorrenti locali offrono gli stessi servizi di Elevator a prezzi molto inferiori. I prezzi della Elevator sono quindi troppo alti per un mercato cos altamente competitivo</p> <p>La vision del cambiamento dunque di rafforzare la leadership nel mercato dellassistenza innovando sistemi, strutture e competenze con particolare attenzione alle relazioni tra tecnici e clienti e alla competitivit di prezzo</p> <p>Lab. analisi informazione e processi aziendali a.a. 03-04</p> <p>5</p> <p>Executive summary: attivit svolteIl primi passi compiuti sono stati:La mappatura del processo di manutenzione straordinaria Lanalisi quali/ quantitativa delle prestazioni attuali del processo per valutarne le criticitIndicatore N richieste intervento (callback) Utilizzo del tempo Lead time MetricaN medio mensile per tecnico registrato su E.line % tempo attivo sul totale Ore che intercorrono tra registrazione richiesta del cliente e chiusura dellintervento Ore di utilizzo impianto intercorrenti tra 2 interventi Canone applicato al cliente Ore che intercorrono tra la richiesta di assistenza e larrivo del tecnico sul luogo Rapporto percentuale tra interventi puntuali sul totale Percentuale di clienti che effettua almeno un reclamo su base annuale Valutazione qualitativa tramite sondaggi periodici</p> <p>Valori*24 62,5% ND Attualmente non misurato ND 2,5 75% 5% Non pienamente soddisfatto</p> <p>Benchmark settoriale*Non significativo Non disponibile Non disponibile Non disponibile</p> <p>Obiettivi*18 80% Introdurre contatori per poterlo misurare Ridurre del 20%</p> <p>MTBF Canone manutenzione Tempo di risposta Puntualit N reclami Customer Satisfaction</p> <p>2,5 70% Non disponibile Non disponibile</p> <p>2,5 80% 3% Molto soddisfatto</p> <p>Lab. analisi informazione e processi aziendali a.a. 03-04</p> <p>6</p> <p>Executive summary: interpretazione dei valori rilevatiTEMPIIl tempo di risposta al cliente (inferiore alle 3 ore) risulta discreto ed in linea con lanalisi di benchmark effettuata Si desume comunque che ci sono margini di miglioramento, riducendo i tempi inattivi (per spostamenti e comunicazioni) o aumentando la sostituibilit tra le persone, attualmente ridotta causa competenze piuttosto differenziate e non adeguatamente monitorate/sviluppate</p> <p>QUALITASi rileva un discreto livello di qualit sugli interventi di manutenzione effettuati, in termini di qualit percepita dai clienti sullesecuzione degli interventi Sarebbe auspicabile disporre di indicatori quantitativi pi precisi, tramite contatori che permettano di misurare il Mean Time in Use Between Failures Scarsa qualit della comunicazione interna ed esterna verso il cliente: troppo alto il tempo di comunicazione tra i tecnici, scarsa laccessibilit e la tracciabilit dei dati da parte del cliente</p> <p>COSTONon ci sono sufficienti dati nel testo per svolgere unanalisi quantitativa puntuale Si desume comunque da informazioni qualitative che questi valori siano da ridurre rispetto al benchmark e che ci siano margini di miglioramento legati soprattutto al tasso di utilizzo del tempoLab. analisi informazione e processi aziendali a.a. 03-04 7</p> <p>Agenda dellesercitazioneExecutive summary Analisi della situazione attuale:Analisi delle determinanti Fishbone analysis Analisi di Pareto</p> <p>Considerazioni conclusive</p> <p>Lab. analisi informazione e processi aziendali a.a. 03-04</p> <p>8</p> <p>Valutazione delle determinanti: Flusso delle attivit (1/2)Tutte le attivit del processo aggiungono valore?Alcune attivit sono solo scambi di informazioniTra centralinista e cliente (ricezione dati e verifica contratto) Tra centralinista e operatore tecnico (trasmissione modulo cartaceo) Tra operatore tecnico e manutentore (comunicazione dettagli intervento) Tra manutentori e/o riparatori Queste attivit non creano valore; vanno eliminate (quando non necessarie al processo) oppure riprogettate Quando le informazioni subiscono troppi passaggi aumenta il rischio di perdita o danneggiamento dei dati</p> <p>Esistono attivit duplicateDefinizione del livello di urgenza (centralinista prima e tecnico poi) Raccolta delle indicazioni di dettaglio sullintervento da compiere (annotate due volte, una dal centralinista su modulo cartaceo al momento della ricezione della chiamata, una dal tecnico di manutenzione su un foglietto quando riceve la chiamata delloperatore) Queste attivit non creano valore e leliminazione delle duplicazioni aumenterebbe tempestivit ed efficienza del processo In particolare, alcune attivit (es. definizione del livello di urgenza da parte del tecnico) potrebbero essere evitate svolgendo meglio le attivit a monte (es. migliore analisi dellurgenza in fase di ricezione della chiamata di Callback)Lab. analisi informazione e processi aziendali a.a. 03-04 9</p> <p>Valutazione delle determinanti: Flusso delle attivit (2/2)Le attivit devono essere eseguite in sequenza o possono essere parallelizzate o sovrapposte? Il processo potrebbe essere migliorato tramite un migliore coordinamento delle attivit (ad es. attivit dei tecnici sul territorio)Coordinamento migliorabile tramite maggiori competenze di contenuto da parte del centralinista che risponde alle richieste (per renderlo/a in grado di valutare meglio le urgenze) oppure tramite una figura intermedia di smistatore delle chiamate/ coordinatore degli interventi, oltre ad un migliore utilizzo delle ICT</p> <p>Le procedure e i controlli applicati possono essere semplificati? Esistono attivit dovute a carenza di informazioneIdentificazione cliente e impianto da parte del centralinista La check card duplica le informazioni e non ne garantisce la qualit; potrebbe essere eliminata con un adeguato utilizzo delle ICT (moduli informatizzati)</p> <p>Lab. analisi informazione e processi aziendali a.a. 03-04</p> <p>10</p> <p>Valutazione delle determinanti: OrganizzazioneEsiste un responsabile delle prestazioni del processo? Non esiste un process owner che monitori le prestazioni del processoIl Supervisore di manutenzione la persona che potrebbe ricoprire questo ruolo, poich colui che ha la maggiore visibilit su tutto il processo e che funge da cliente interno nei confronti delle squadre di riparazione, qualora attivate. Egli non ha per completa visibilit per es. sul processo di riparazione che attiva, anche se verifica alla fine lesecuzione del lavoro, n ricopre un ruolo di referente unico nei confronti del cliente</p> <p>Attivit semplici e attivit complesse sono svolte dalla stessa risorsa? Alta varianza della complessit delle decisioni e competenze richiesteGli stessi manutentori intervengono nella manutenzione ordinaria (generalmente pi semplice) ed in quella straordinaria su callback (che si presume pi complessa e con maggiore varianza di decisioni e interventi), e spesso su tutti i tipi di impianti (quelli pi semplici a controllo elettromeccanico e quelli pi complessi con microprocessore) Questa commistione di attivit semplici e complesse pu essere critica, anche se in alcuni casi potrebbe anche essere efficiente (occorrer valutare scenari alternativi dal punto di vista organizzativo)</p> <p>Le attivit di supporto sono integrate con le corrispondenti attivit primarie? Non sempre le informazioni sono gestite da chi le usa (vedi dati sugli impianti,loro storia, interventi effettuati)Lab. analisi informazione e processi aziendali a.a. 03-04 11</p> <p>Valutazione delle determinanti: Competenze e risorseLe competenze richieste per lo svolgimento delle attivit sono coerenti con le competenze degli addetti al processo?Data lampia gamma di ascensori (elettromeccanici e con microprocessore) assegnati a ciascun tecnico, e la varianza degli interventi richiesti, le competenze dei tecnici non risultano sempre in linea con quanto richiesto In fase di riprogettazione, bisogner dunque considerare anche la formazione e addestramento dei tecnici e lingegnerizzazione delle loro conoscenze</p> <p>Quale il livello di saturazione degli addetti del processo?Le risorse sono troppo satureI manutentori lamentano uneccessiva saturazione di attivit su Callback che ostacola lo svolgimento di una buona manutenzione preventiva In questo caso, la saturazione dovuta in gran parte alle molte attivit non a valore aggiunto svolte dai manutentori (es. tempi di spostamento). E necessaria quindi una riprogettazione e non un semplice aumento di organico che aumenterebbe i costi senza risolvere il problemaLab. analisi informazione e processi aziendali a.a. 03-04 12</p> <p>Valutazione delle determinanti: Pianificazione e controllo prestazioniIl sistema di controllo del processo monitora significativamente lefficienza ed efficacia verso il cliente?Non esiste un sistema di controllo articolato che verifichi a posteriori tempi e qualit degli interventiIl sistema di controllo/verifica si riduce alle ispezioni dei supervisori (poco frequenti e basate su rapportini cartacei); le soluzioni IT non sono al momento sfruttate</p> <p>Gli incentivi sono stabiliti a livello individuale e solo per i SupervisoriI Supervisori di manutenzione vengono responsabilizzati ed incentivati tramite criteri di valutazione e revisioni salariali alla minimizzazione delle richieste di intervento su Callback. Tale incentivo non per previsto per i tecnici, neanche a livello di squadra</p> <p>Le tecnologie utilizzate consentono un monitoraggio efficiente ed efficace delle prestazioni del processo?Il cliente non pu essere informato in maniera puntuale sullo stato di avanzamento delle sue richiesteAttualmente, il cliente fa sempre riferimento al centralino di ELEVATORLINE, che per non ha alcuna visibilit sullo stato davanzamento della richiesta di intervento. Laggiornamento su ELEVATORLINE e la chiusura degli interventi fatti avviene con una settimana di ritardo (quando i tecnici si recano in sede e portano il rapportino cartaceo)</p> <p>Alto costo di raccolta ed elaborazione delle informazioniLab. analisi informazione e processi aziendali a.a. 03-04 13</p> <p>Determinanti e indicatori di prestazioneDeterminante Principali criticit rilevate Impatto su indicatori principali(process owner e cliente)</p> <p>Customer satisfaction</p> <p>Utilizzo del tempo</p> <p>Tempo risposta Canone manutenz*</p> <p>N reclami</p> <p>Puntualit</p> <p>Lead time</p> <p>MTBF</p> <p>Attivit senza valore aggiunto (solo scambio info) Flusso delle attivit Attivit duplicate Non ottimale coordinamento attivit Attivit dovute a carenza di informazione Mancanza del process owner Organizzazione Alta varianza complessit competenze tecnici Attivit di supporto non integrate con quelle primarie Competenze e risorse Competenze richieste/possedute Saturazione risorse Mancanza sistema di controllo qualit e tempi Pianificazione e controllo delle prestazioni Mancanza sistemi di incentivo adeguati Mancanza sistema monitoraggio verso cliente</p> <p>X X X</p> <p>X X X X X</p> <p>X</p> <p>X X X X</p> <p>X X X X X</p> <p>X</p> <p>X X X X X</p> <p>X X X</p> <p>X</p> <p>X</p> <p>X X X X X X X X X X</p> <p>X X X X X X X</p> <p>X X</p> <p>X X</p> <p>X</p> <p>X X X X X X</p> <p>Utilizzo sub-ottimale delle tecnologie (approfondito in X X Modulo 5) Lab. analisi informazione e processi aziendali a.a. 03-04</p> <p>X</p> <p>X</p> <p>14</p> <p>X</p> <p>Fishbone analysis: efficienza utilizzo del tempoTempo per spostamentiInterferenza Callback su manut ordinariasul info i No ado d a gr enz k urg llbac Ca olto golo e m sin Zon pie a am nico di tec ilit sib ne pos zio o No sultaemot conti in r da</p> <p>Tempo per comunicazioni tecnico-sedeCarenza informazionia enz pet com dei No nica inisti tec tral cen aa cis o pre grad info sul No nico nza tec rge di u it ibil vis No de suibilit se pon dis nici tec</p> <p>Gestione rapporti manutentori-riparatoriab rsa mbi Sca rsca se inte risor lit tori i II ara ti d Rip isten assello liv</p> <p>Duplicazione attivit di annotazione interventodi nza i nca Ma tema tico d sis oma fo aut ltro in ino</p> <p>T. incontri e altro in sede T. rendicontazione interventiAttiv it d u ( plica ope tecnico ta rato e E-L re su INE )</p> <p>BASSA EFFICIENZA DI UTILIZZO DEL TEMPO</p> <p>i</p> <p>Altre attivitLab. analisi informazione e processi aziendali a.a. 03-04 15</p> <p>SUB-OTTIMALE CUSTOMER SATISFACTION</p> <p>* Indicazione sub-cause ulteriori rispetto a quanto gi esplicitato in Tempo di risposta</p> <p>Qualit intervento</p> <p>Fishbone analysis: customer satisfaction</p> <p>Canone di manutenzione</p> <p>Costo opportunit ascensore inutilizzabile</p> <p>su it ibil vis ti No rven ti inte nifica pia rino nito o mo ent che am SI anz No to av sta hieste ric i oco to d univ pun nto er) No rime anag rife se m (ca non t BF ato en MT nitor ibilmle) mo esum rabi (pr iglio em</p> <p>Costo di accesso allinformazione</p> <p>Tempo di risposta (arrivo tecnico)</p> <p>pi tem ghi Lun e di ne fas zio ricehiesta ric</p> <p>Tempo</p> <p>ti ghi en Lun stam spo i nic tec i e d nto adr rve squ inte No ontopr dicate de</p> <p>za e ren enz Ca pet mi com i iste nic a s tra tec ezz ne uat azio deg unic Ina om di c i t nic ssi tec ece e) n nto ual ime ent olg (ev oinv ri di carato rip</p> <p>Lead Time*</p> <p>Imp reci sa su tstima emp inizi i/ gu ale asti No a ggio stat r o av namen anz to su a intemento rven ti</p> <p>Puntualit</p> <p>ie ni c tec per one SI azi No alizz m...</p>