Flanders Synergy Inspireert ed. 4

  • Published on
    24-Jul-2016

  • View
    214

  • Download
    1

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Goede praktijken: Duva - Dirk Cousaert Aankondiging Dag van de Industrie 19/01/2016 Het verhaal van Anne-Marie Joris (Raad van Bestuur) De roadmap naar een innovatieve arbeidsorganisatie Verslag: parlementairen op werkbezoek Tool: kortcyclische arbeid wegwerken, verzachten of elimineren Nieuw werken, nieuw organiseren: tips om het nieuwe werken goed te introduceren opkomende events

Transcript

  • Ledenmagazine - Nummer 4 - December 2015

    InterviewsGoede Praktijken

    Dirk Cousaert & Duva getuigen

    OnderzochtKortcyclische Arbeid

    Elimineren, wegwerkenof verzachten

    ToolIAO Roadmap

    Een hands-on hulpmiddelvoor een IAO traject

    VerslagParlementairen laten zich inspireren

    FLANDERS SYNERGYINSPIREERT

    Vers

    chijn

    t 4x

    per j

    aar

    nr.

    4

    okto

    ber -

    nov

    embe

    r - d

    ecem

    ber 2

    015

    - P91

    8300

  • 2Als Flanders Synergy hebben we reden om onze Vlaamse indus-trie te bejubelen. Sinds de start van het industrieproject kunnen we niet enkel rekenen op een stijgend interesse, evenzeer op daadkracht en enthousiasme. Getuigen daarvan zijn de twee goede praktijken in dit magazine: Dirk Cousaert en Duva. Beide organisaties stapten ongeveer een jaar geleden in het eerste lerend netwerk voor de industrie en daarvan ondervinden ze nu het eerste succes. Voor deze editie staken we eveneens onze microfoon onder de neus van Anne-Marie Joris, bestuurder voor Etap Lighting en lid van onze Raad van Bestuur. We vroegen naar haar ervaringen met IAO. Daarnaast hebben we specifiek de handen uit de mouwen gestoken voor kortcyclische arbeid in de voedingsindustrie, waarover het artikel repetitiviteit doorbroken rapporteert. Wil je alles weten over het reilen en zeilen van het industrieproject? Kruis dan 19 januari 2016 alvast aan in je agenda en krijg tips van ervaringsdeskundigen.

    Uiteraard werd het najaar niet enkel gedomineerd door de indus-trie. We werden overdonderd door interesse van binnen- en buitenland en ook de politici kwamen hun oor bij ons te luisteren leggen. Daarbovenop maakten we tijd om de IAO roadmap vorm te geven. Deze handige tool kunnen organisaties gebruiken tijdens hun IAO traject. Dat en zoveel meer lees je allemaal in deze editie!

    We wensen jullie veel inspiratie!

    Flanders Synergy Inspireert - December 2015Flanders Synergy Inspireert is het ledenmagazine van Flanders Synergy en verschijnt vier keer per jaar.Eindredactie: Lieze Drees, Ann MoerenhoutCoverfoto: Johan VanbecelaereGrafische vormgeving: Sander Claes Development bvba

    Flanders Synergy - Grauwmeer 1 bus 9 - 3001 Leuven - info@flanderssynergy.be

    Met steun van:

    REDACTIE

    Europees Landbouwfonds voor plattelandsontwikkeling: Europa investeert in zijn platteland

  • 3De Vlaamse maakindustrie voedt opnieuw zijn wortels

    Column

    Wist je dat de industrile stoommachine uitgevonden werd door mensen die nauwelijks formele opleiding hebben genoten? De Britse professor Terence Kealey heeft opzoekwerk gedaan naar de uitvinders van deze industrile doorbraaktechnologie met bijzondere aandacht voor het opleidingsniveau van de heren Newcomen, Watt, Trevethick en Stephonson. Kealey, zelf vice-rector van de Universiteit van Buckingham, kon niet anders dan besluiten dat stoom-technologie te danken is aan ongeschoolde mannen die werkten op intutie en met praktisch gezond verstand. Het waren geen ingenieurs, en ze hadden zeker geen academische kennis, maar het waren stuk voor stuk mensen die oplossingen zochten voor technische problemen die hen dagelijks irriteerden. Daarmee veroorzaakten ze per ongeluk een breuklijn in onze sociale en economische geschiedenis.

    De geschiedenis zit vol met wreedheden, en n daarvan is zeker dat de archetypische twintigste-eeuwse industrile organisatie zo bedacht is om het talent van ongeschoolde mensen net niet te benutten. Drie simpele feiten op een rij vormen samen een cynische bokkensprong van de geschiedenis. En: de praktische wijsheid van zo goed als ongeschoolde mensen lag aan de basis van het industrieel tijdperk. Twee: de fabrieken die als organisatievorm dominant zijn geworden in dat tijdperk zijn tot in het extreme - soms tot in het absurde - gericht op efficintie, standaardisatie en voorspelbaarheid. Drie: in dergelijke

    organisaties zitten ongeschoolde mensen niet zelden gevangen in kortdurende repetitieve taken waarbij zij in de onmogelijkheid worden gesteld hun talen-ten en creativiteit te ontketenen in hun werkomgeving.

    In 2013 heeft Flanders Synergy met steun van het IWT een programma kunnen opstarten dat we VITIO gedoopt hebben. VITIO staat voor: een Vlaamse Indus-trile Toekomst door Innovatief Organiseren. In het kader van dat programma zijn vele tientallen Vlaamse industrile ondernemingen aan de slag gegaan met de herontwerpprincipes voor een innovatieve arbeidsorganisatie.

    De afgelopen jaren hebben we honderden mensen uit de Vlaamse maakindustrie ontmoet en toegesproken op allerhande workshops, roadshows en lerende netwerken. Die ontmoetingen stemmen ons optimistisch. Wij hebben gezien hoe Vlaamse maakbedrijven hun oude wortels aan het herontdekken zijn en

    hun arbeiders en arbeidsters opnieuw de waarde willen gunnen die zij intrinsiek in zich dragen. We hebben ondernemers ontmoet die het als hun missie zien om het ambacht en het vakmanschap van hun medewerkers te blijven koesteren en voeden, we hebben plant managers gesproken die tot tranen toe ontroerd zijn bij het zien van de handigheid en toewijding van hun mensen, en we hebben gewerkt met productiemanagers die opgelucht en verwonderd toekijken hoe hun mensen hun organisatie zelf in handen nemen en daarbij hun organisatie naar successen leiden.

    Naast efficintie, kwaliteit en betrouwbaarheid wordt wendbaarheid een steeds dwingendere strategische noodzaak voor maakbedrijven. Die context stimu-leert bedrijven die een groot aandeel repetitief kortcyclisch werk hebben te zoeken naar alternatieve organisatiemodellen (zie artikel verderop in dit maga-zine). Dit is een voorbeeld van een bredere behoefte in de Vlaamse industrie: om een toekomst te geven aan de Vlaamse maakindustrie moeten industrile bedrijven hun eigen wortels opnieuw gaan voeden, en opnieuw zuurstof en ruimte organiseren voor de creativiteit en het talent van al hun medewerkers. Steeds meer industrile bedrijven zijn daarmee bezig, en wij zijn blij en fier hen te kunnen ondersteunen op hun pad.

    In dit magazine kan je alvast het verhaal lezen van Duva en van Dirk Cousaert, twee kmos die onderweg zijn naar een innovatieve arbeidsorganisatie. Wie meer wil weten en een overzicht wil krijgen van industrile organisaties die hier ook mee bezig zijn, is van harte welkom op onze Dag van de Industrie op 19 januari 2016. Op die dag zullen 24 industrile organisaties hun ervaringen delen over het implementeren van een innovatieve arbeidsorganisatie.

    We verwelkomen je daar graag! In tussentijd wensen we je alvast prettige feesten en een voorspoedig 2016.

    Wij hebben gezien hoe Vlaamse maakbedrijven hun oude wortels aan het

    herontdekken zijn en hun arbeiders en arbeidsters opnieuw de waarde willen

    gunnen die zij intrinsiek in zich dragen.

    Seth

    Lieze Frank

  • 4gePROJECTeerd

    De kriekop de teamtaart

    Duva telt momenteel 12 werknemers en ervaart nog weinig organisatieproblemen. Waarom heb je ervoor gekozen om deel te nemen aan een lerend netwerk van Flanders Synergy? Ik had een duidelijke groeistrategie voor Duva in mijn hoofd en had in een inspiratiesessie gezien welke foute ontwerpkeuzes veel groeiende organisaties maken. Ik wou het graag van de eerste keer goed doen. Aangezien er bij onze productie nog heel wat kortcyclische arbeid aan te pas komt, was ik ook erg bezig met de uitdaging om mijn medewerkers langer met plezier aan het werk te kunnen houden. Die twee uitdagingen hebben ertoe geleid dat ik contact heb opgenomen met Flanders Synergy.

    In hoeverre gebruiken jullie de principes van een innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) om die groei waar te maken? We gebruiken het enerzijds om complexiteit op te vangen en anderzijds om seizoensarbeid op een goede manier te integreren. In piekperiodes zijn er meer interimmers dan vaste medewerkers. Dat doen werken is een echte uitdaging. Via het lerend netwerk zijn we ons anders gaan organiseren waardoor onze afhankelijkheid of kwetsbaarheid kleiner is geworden. We hebben een brede basis gecreerd waarbij we interimmers vlotter kunnen inschakelen. Medewerkers lossen nu veel meer problemen zelf op, terwijl ze vroeger bleven wachten totdat de productiechef het probleem kwam oplossen.

    TEKST: Lieze DreesFOTOS: Duva

    Dominique Van den Putte nam enkele jaren geleden het chocoladebedrijf Duva over. Met haar marketing achtergrond kende ze het belang van een goede visie maar al te goed. Haar uitgangspunt was glashelder: groei realiseren. Om haar organisatie afgestemd te krijgen op die grote uitdaging deed ze beroep op Flanders Synergy.

    Welke stappen hebben jullie ondernomen? Onder begeleiding van onze adviseur, Jol Van Rossen, werd er gestart met het oplijsten van de moeilijke punten die wel eens wrevel of complexiteit veroorzaken binnen de productie. Een werkgroep werd samengesteld met werknemers uit de productie en het bureau. Zij hebben

    eerst de mogelijke problemen bekeken en zijn dan gaan kijken in functie van prioriteiten: hoe gaan we dat verder analyseren, wat zijn nu de echte oorzaken en hoe gaan we dat oplossen?

    Op basis daarvan begon er wat te leven en hebben we vrij snel het teamoverleg gentroduceerd. Ik communi-ceerde vroeger alleen met de productiechef en ging ervan uit dat de anderen het dan ook wisten! Het lerend netwerk heeft me duidelijk gemaakt waarom het delen van informatie zo belangrijk is. En inderdaad, het team-

    Medewerkers lossen nu veel meer problemen

    zelf op, terwijl ze vroeger bleven wachten totdat de

    productiechef het probleem kwam oplossen.

    FLANDER

    S SYNERGY

    GOEDE PRAKTIJKEN

  • 5overleg werkte! Medewerkers gaven aan dat ze verrast waren dat belangrijke informatie over het bedrijf met hun gedeeld werd. In piekperiodes ontstaat wel eens de neiging om het teamoverleg over te slaan, maar dat zie ik liever niet gebeuren. We zijn zo goed bezig!

    Niet lang na het teamoverleg werd ook het teambord gentroduceerd. Naast het delen van informatie, werd er gevraagd om de volumes en het verlies te registreren in grafieken zodat we visueel konden aantonen hoe de

    prestaties van de voorbije dag waren.

    Wie was er verantwoordelijk voor het registreren van de gegevens? Vroeger deed enkel de productiechef dit. Nu zijn we dat aan het automatiseren, zodanig dat niet alleen de pro-ductiechef maar iedereen aan elke lijn verantwoordelijk is en het zelf kan invullen op de computer.

    Hebben jullie naast kennisoverdracht ook gewerkt aan kennisborging? We hebben een fleximatrix gentroduceerd zodat we de

    taken en vaardigheden van de medewerkers in kaart konden brengen. We wilden graag de multi-inzetbaarheid verhogen, zodat we in piekperiodes niet afhankelijk zijn van enkele personen.

    Hebben jullie dan ook regelende of ondersteunende taken aan het team gegeven? De regelende taken lagen oorspronkelijk enkel bij de

    productiechef. We proberen deze nu door middel van de fleximatrix en sterrollen stapsgewijs te verdelen over

    het team. Daarbovenop zijn we gestart met de 5S metho-diek (red.: een leanbegrip, dat staat voor sorteren, schik-ken, schoonmaken standaardiseren en in stand houden. Om ze vertrouwd te maken met de nieuwe taken, stellen we de medewerkers even vrij van hun werk aan de lopende band.

    Hoe reageerden de medewerkers daarop? Ze gaven me het voordeel van de twijfel, maar ik denk niet dat ze onmiddellijk begrepen waarom dit nodig was. Iemand zei bijvoorbeeld: Ik snap dat het allemaal goed is voor u, maar voor ons is dat gewoon meer werk. En iemand anders: Ik wil echt niet de baas spelen over die anderen. Ik heb dan uitgelegd dat ze acht uur blijven werken en niet langer. Dat het niet meer werken was, maar anders werken. We hebben echt tijd moeten maken om ze daarin te coachen. We blijven dit doen, ookal is het nu hoogseizoen.

    Besteed je extra aandacht aan de sterrollen? Momenteel hebben we nog maar n sterrol, namelijk orde en netheid en die is gegaan naar de dame die net de vraag stelde of het niet meer werk zou zijn voor de medewerkers. Ik zit regelmatig met haar samen zodat ik haar de mogelijkheid kan geven om te vertellen hoe het loopt en hoe zij zich daarbij voelt.. Ze is nog aan het zoeken hoe ze haar sterrol het beste invult. Ze wil niet commanderen of te dominant zijn, anderzijds kan ze het ook niet laten om het niet te zeggen. Desondanks haar onzekerheid heb ik de indruk dat ze deze rol waardeert. Ze geeft aan dat ze impact heeft en dat fijn vindt.

    Hoe reageert de productiechef, want hij moet heel wat taken afgeven? Ik moet vaak kaderen wat het voor hem betekent of zou moeten betekenen. Ik herken een deel onzekerheid. Voor

    Als je meer teamwerking wil hebben op de vloer,

    kan je er als eigenaar nooit los van staan.

  • 6Wat zou je als tip meegeven aan andere bedrijven die ook meer autonomie op de werkvloer willen leggen? Als je meer teamwerking wil hebben op de vloer, kan je er als eigenaar nooit los van staan. Jij hebt de daadkracht in handen. Ik zie mijzelf als een onderdeel van dat team! Maar ik weet natuurlijk niet in welke mate je dat in grotere bedrijven kunt realiseren.

    Waar wil je met het bedrijf naartoe?Ik wil marktleider worden in het nichesegment binnen de chocolade en het fruit. We zouden eigenlijk meer toonaangevend moeten zijn, dan nu enkel producten in de markt zetten die alom gekend zijn. Hierbij kan inno-vatie een hele fijne dynamiek geven in het bedrijf.

    Daarnaast wil ik ook meer comfort voor mijn mensen. Hoe groter we worden, hoe meer middelen we gaan hebben om te investeren in automatisering en hoe flexi-beler medewerkers ingezet kunnen worden. Iemand acht uur aan een stuk kriekjes laten leggen, daar wil ik op lange termijn van af.

    Zien de medewerkers automatisering niet als een bedreiging?Ik heb een heel goed team waar ik graag samen die groei mee wil realiseren. Het is mijn bedoeling om meer flexi-biliteit en variatie te realiseren met dezelfde mensen. Dat begrijpen zij nu ook wel. Ik wil groeien in een bedrijf met maximale efficintie, maar met een heel sterk team

    waar we die seizoensarbeid makkelijk aan kunnen kop-pelen.

    1. 7 12 teamleden is optimaal. Dit geeft het team de mogelijkheid om sociale cohesie op te bouwen.

    2. Geef een team een begrijpbaar en uitdagend doel, dan weten ze waarom & waaraan ze moeten samenwerken.

    3. Zorg ervoor dat deze opdrachten zo compleet mogelijk zijn, zodat het team zo min mogelijk afhankelijk is van anderen om de opdracht goed uit te voeren.

    4. Bied een team de kans om een eigen identiteit op te bouwen, bijvoorbeeld door een eigen teamnaam, logo, kleur,

    5. Maak de teamleden onderling afhankelijk van elkaar, zodat ze verbonden zijn aan elkaar.

    1

    2

    3

    4

    5

    Tips voor teamwerk:

    hem is het soms moeilijk om bepaalde verantwoorde-lijkheden door te geven aan zijn collegas en hen het vertrouwen te geven dat ze het even goed zullen doen dan hemzelf. Doordat er een te hoge werkdruk bij hem rustte, was het noodzakelijk deze wijzigingen door te voeren. Soms reageerde hij op een verkeerde manier, maar dit was door onmacht van teveel en te goed willen doen. Ondertussen is die druk minder waardoor het naar mijn gevoel beter verloopt.

    Ook de werknemers zijn nog zoekende naar een nieuwe houding ten opzichte van de productiechef. Vroeger was hi...