General Mills

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    07-Jul-2015

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<p>CASO 3-4 GENERAL MILLS, INC.</p> <p>En 1866, el Sr. C. C. Washburn construy un molino de harina en las orillas del ro Mississippi cerca de Minneapolis. Y fue as como naci General Mills, la principal compaa harinera en Estados Unidos hasta que voluntariamente vendi cerca de la mitad de su capacidad molinera a mediados de los aos 1960. Al promediar los aos ochentas, esta y otras medidas estratgicas haban ya transformado a General Mills en una compaa de productos bsicos altamente diversificada y dentro de los 100 principales en la lista de Fortune. Cmo fue que ocurri? Y cul fue el presagio para el futuro de esta empresa de molinos de harina que una vez fuera conservadora? SU ORIGEN En 1928, James Ford Bell, presidente de Washburn Crosby, empez a darse cuenta que la red de trabajo de los molinos de grano y harina a la que l se haba unido para ser parte de General Mills, no iba a tener los mrgenes de utilidades que l quera para el futuro de la compaa. Empez entonces a centrar General Mills en artculos de primera necesidad con altos mrgenes ms controlables, estableciendo as una de las primeras operaciones de investigacin a nivel nacional dedicada al desarrollo de nuevos productos, Bisquick, la primera harina preparada de la nacin constituy el primer resultado de este esfuerzo en 1931, seguido en 1941 por Cheerios, el primer cereal de avena del mundo listo para comerse. Ya para entonces importantes esfuerzos mercadotcnicos haban hecho de General Mills la ms grande molinera de harina en los Estados Unidos y sus nombres comercialesVrechos del caso reservados por James Brian Qiiinn. Asociados en la investigacin, Penny C. Paquette y Allie J. Quinn</p> <p>'.irte del material se extrajo de un caso anterior escrito por James Brian Quinn y Mariann Jelinek. Se reconoce y se agre-.'ce la cooperacin generosa de General Mills Inc.</p> <p>999 1000CONTEXTO Wheaties (cereales), Gold Medal (harina) y Betty Crocker (harinas preparadas) se convirtieron en palabras cotidianas en los hogares estadounidenses.La guerra, los aparatos electrnicos y los productos qumicos</p> <p>Luego, durante la Segunda Guerra Mundial, General Mills se diversific casi por accidente en diferentes campos revestimientos de lentes, sacos de arena, aparatos electrnicos, material de laboratorio, equipo y dispositivos direccionales para torpedos, que apoyaban las acciones blicas mientras paralelamente mantena intactos a sus equipos tcnicos especializados. Despus de la guerra, en 1946, trat de aplicar los mismos conocimientos en pequeos aparatos domsticos e inici una lnea de cafeteras, tostadores, ollas de presin y planchas de vapor. Sin embargo, General Mills pronto descubri que careca de habilidad mercadotcnica y los canales necesarios para competir con compaas ms grandes como eran GEy Westinghouse. Y sus aparatos domsticos fueron liquidados en 1954. NUEVAS DIRECCIONES Por aquel tiempo, surgi un equipo administrativo en la compaa, encabezado por el general Edwin W. Rawlings, un hombre fuerte y dinmico que rpidamente haba sobresalido en la Fuerza Area durante la guerra, convirtindose en uno de los ms jvenes generales de cuatro estrellas en la historia de E.E.U.U.. Empiezan los cambios-cierres y desincorporaciones Rawlings empez a explorar muchas de las reas que haban preocupado a sus predecesores, en particular la naturaleza de los negocios de la compaa (produc-tos de primera necesidad) as como los cambios impredecibles causados por su dependencia de los granos y la molienda. Al principio lo hizo mediante una serie de presentaciones informales. Ms tarde estas presentaciones se convirtieron en Reportes de Operaciones Administrativas ms formalizados los cuales fueron llamados ROG que permitan volver a evaluar todos los aspectos de los nego-cios de la compaa. En resumen, General Mills le vendi su Divisin Magnaflux a Champion Spark Plug Co., cerr sus operaciones alimentarias en Mxico e Inglaterra (impor-tantes plantas de soya y varias operaciones de semillas oleaginosas), y tal vez lo ms importante se sali de los negocios de aparatos electrnicos en 1964. Todo sto fue el teln de fondo para la decisin ms traumtica en la historia de Gene-ral Mills. A principio de los aos 1960 el excedente de capacidad de las moliendas de harina a nivel mundial estaba muy difundido. No obstante la compaa te-na una gran necesidad interna de harina, tanto para sus clientes institucionales como para sus productos bsicos como harinas para pasteles y Bisquick.</p> <p>A la larga, General Mills no abandon por completo la harina de primera ne-cesidad (harina para panaderas). El negocio de la harina de primera necesidad era lo bastante rentable como para mantenerlo, aunque de temporada. Por tanto, la compaa se mantuvo en el negocio de la harina para pan lo suficiente como para atender las altas y bajas de la oferta y la demanda de dicha harina. La decisin fue tomada en 1964, llevndose la mejor parte de ese ao, adems de golpear exacta-mente en el corazn de General Mills, que ya no sera la empresa harinera ms grande del mundo.</p> <p>1001Los productos de consumoGENERAL MILLS, WC. Al disminuir a la mitad su capacidad de molienda, los productos de harinas prepa-radas de la compaa cambiaron en forma notoria y pronto las comidas preparadas representaron cerca de 7% de las ventas totales de General Mills. Por esa poca el general Rawlings anunci la meta de un crecimiento de 10% anual. Fueron mu-chos los que compartieron el criterio de que el enfoque central para la expansin deba ser los productos de consumo, empezando con alimentos. Como lo coment uno de sus ejecutivos: Nos pareci razonable. . . era un negocio de productos de consumo, que empezaba con harina casera, y segua con cereales, harinas para pasteles y dems que haba mostrado una historia de crecimiento continuo. Era obvio que con nuestra habilidad mercadotcnica podramos controlar nuestro destino hasta cierto grado, la filosofa aqu era: "estamos ya en eso, y por supuesto que podemos venderle al consumidor varias cosas. Es all donde radica nuestra fuerza". La primera adquisicin de General Mills fuera de los productos alimentarios fue Rainbow Crafts (una fbrica de juguetes creativos, incluyendo Play Doh), que adquiri en octubre de 1965. Un presidente ejecutivo de la Divisin de Productos Qumicos durante ese perodo recordaba que la entrada al "gremio de los juegos y juguetes" haba sido casi casual, si bien con rapidez condujo a otras cosas: Me parece que alguien sugiri la idea de que, "miren, existe una pequea compaa en Cincinnati que fabrica Play Doh, y est disponible". Hasta donde yo s, esta compaa acudi a nosotros. No creo que nosotros la hayamos buscado. Rainbow Crafts apareci de repente, nos pareci una buena idea y la tomamos. Fue despus que en realidad empezamos a buscar (interna y externamente) otras reas que no es-tuvieran relacionadas con el consumo de alimentos. Esto pronto se extendi hacia negocios de artesanas, juegos, juguetes, modas y joyera, todas las lneas de consumo adems de la alimentaria.</p> <p>Como fundamento para este amplio programa de diversificacin, el Grupo de Adquisiciones llev a cabo un anlisis de las principales industrias de productos de consumo de los Estados Unidos, a partir del cual determinaron seis reas de inters. Ellas fueron: venta de especialidades, restaurantes, modas, muebles, viajes y artesanas, juegos y juguetes. Estas investigaciones ayudaron a afinar los criterios de adquisiciones de la compaa. En algn momento estos criterios se aplica-ron para adquirir compaas de productos de consumo o de servicio; en campos de tecnologa elemental, con la posibilidad d una franquicia de marcas, que creca con mayor rapidez que el producto bruto nacional, en industrias fragmentadas, en industrias cuyo potencial era menos de 300 millones de dlares y con la posibilidad de un significativo impacto en los ingresos por accin. La intencin era lograr una posicin en un lapso determinado mediante la adquisicin de unidades pequeas, en lugar de adquirir unidades individuales grandes. En el otoo de 1967 el grupo de adquisiciones present estos criterios ante el consejo ejecutivo, junto con algunas probables industrias. Su recomendacin fue considerar varias industrias ms. La primera fue la industria de la moda. El grupo de adquisiciones procedi entonces a realizar una segmentacin completa de esa industria, por edades de los clientes, tipo de producto, precio, estilo, tcnicas de distribucin y dems. Luego de una completa investigacin de campo en cerca de 200 compaas, se le present a la alta gerencia una lista de varios y atractivos candidatos disponibles. Y aun as, se necesitaba conocer ms. Por ejemplo, uno de os principales candidatos de la moda rpidamente se fue cuando en una entrevista</p> <p>1002CONTEXTO con los altos ejecutivos le pidieron que describiera sus procesos de planeacin a cinco aos. Su comentario fue: "en realidad estos seores no entienden nada de esta industria, no es as?". Sin embargo, en poco tiempo desapareci este tipo de problemas. Ms tarde un ejecutivo recordara: Como parte de este proceso hicimos algo muy interesante, una especie de concurso de popularidad. De hecho, cada miembro calific las reas presentadas en el orden en que cada uno pens que deberamos considerarlas para la diversificacin. Como era de esperarse, los ganadores del concurso de popularidad fueron aquellos que ms estrechamente se relacionaban con nuestros negocios existentes. El negocio: restaurantero fue el que obtuvo la mayor parte de los votos, la industria del vestido obtuvo muy pocos. Durante el siguiente ao se estudiaron estas industrias y se desarrollaron estrategias bastante amplias para penetrarlas. . . Aunque muchos de los al-tos ejecutivos todava no se sentan muy bien con la idea de invertir cantidades significativas de dinero en reas nuevas no relacionadas. Sin embargo, en 1967 Craftmaster Corporation (la cual fabricaba juegos , para pintar leo, pasatiempos y herramientas de juguete) fue adquirida, al igual la Kenner Products Corporation (fabricante de una amplia lnea de juguetes irnnovadores). Luego, en 1968, General Mills aadi la compaa Parker Brothers ( bricantes de "Monopolio" y otros juegos) y la Model Products Corporation. LOS ANOS DE LAND Uno de los principales promotores de todo esto, el seor James P. land, fue nombrado presidente y jefe de operaciones importantes en diciembre de 1967 pan suceder al general Rawlings, quien continu</p> <p>como Director Ejecutivo. Jim land, con una antigedad de 40 aos en General Mills, haba ascendido travs de puestos de administracin general y mercadotecnia dentro de las divisiones de harinas, abarrotes, y ms tarde la de productos de consumo. El Wall Street Journal lo describi como "un hombre que ha tenido xito en todos los trabajo que le han asignado". land continu con la estrategia de hacer adquisiciones en reas relacionadas, con Jesse Jones (fabricante de salchichas y otras especialidades de carne) y la Gorton Corporation (un procesador de mariscos) en 1968 y otras adquisiciones dentro del rea de alimentos de consumo, tanto a nivel del territorio nacional como en el Reino Unido y Canad. Por otra parte, land cre el Grupo de Nuevas Empresas "para formar equipos empresariales que conciban y desarrollen reas nuevas de crecimiento de las utilidades". Las adquisiciones en otras reas se iniciaron con Monocraft Products (joyera), Dexter Thread Mills (artesanas por correo), Knothe Brothers (ropa de cama), Donruss Co. (goma de mascar) y David Crystal, Inc. (prendas de vestir). Al ser nombrado presidente ejecutivo en 1969, el seor land pudo reportar el incremento anual de ventas ms alto registrado en la historia de la compaa 18% y un incremento en las utilidades de 15% Cmo establecer una identidad corporativa land pronto emprendi una amplia revisin de las direcciones generales de la compaa. Su opinin era que la compaa debera cambiar, de la variedad de negocios en los que ahora operaba, a "una familia de negocios", lo cual ofrecera un mayor potencial de crecimiento y asimismo un mayor equilibrio. Pero decidi que los administradores principales de la compaa deberan participar de manera activa en esta decisin.</p> <p>1003</p> <p>GENERAL MILLS, INC. land empez por establecer, por vez primera, una "misin" corporativa. Senta que el talento real de la compaa lo constitua "su habilidad para vender productos de consumo, de servicios o ambos, para los que una franquicia de marca podra ser desarrollada." Aun cuando la compaa posea habilidades adecuadas para la investigacin, fabricacin y tecnologa, su atributo principal era su capacidad mercadotcnica. La misin general desarrollada por General Mills fue la de "discernir los deseos y necesidades del consumidor y transformarlos en productos y servicios para los cuales puedan desarrollarse mercados y franquicias de marcas". El siguiente paso fue desarrollar con todo detalle, probar y comunicar estos conceptos al interior de la organizacin. land seleccion de 30 a 35 administradores de alto nivel para hacer un "retiro</p> <p>de tres das en el norte" que despus fue conocido como la conferencia "grandiosa". La compaa ya tena varias metas generales financieras y de crecimiento. La totalidad del grupo primero revis di-chas metas y decidieron que seguan pareciendo apropiadas. Luego, el seor land dividi al grupo en unidades de 6 a 8 personas. El primer da les pidi que definieran, "cuales son las caractersticas de una gran compaa?". Cada grupo deba contestar desde el punto de vista de los accionistas, los empleados, los proveedores, el pblico y la sociedad, la respuesta fue: Entre las caractersticas que se consideraron fundamentales para la grandeza corporativa estuvieron: "Una finalidad corporativa bien definida"; "Un crecimiento corporativo en indicadores importantes, incluyendo particularmente utilidades por accin, en ventas e incrementos generales por penetraciones de mercados"; "Un intenso deseo de grandeza"; "Un original alto grado de creatividad e innovacin"; "El concepto de grandeza, logrado a travs de una comunicacin apropiada, imaginativa y efectiva"; "Diversificacin" y "Un clima interno de participacin y responsabilidad". Las discusiones del segundo da se enfocaron siguiendo la misma modalidad hacia los puntos fuertes y dbiles de la compaa, relacionados con la definicin establecida de "grandeza". El tercer da se centr en cmo superar las debilidades de la compaa y avanzar de ser "una muy buena compaa" hacia "una gran compaa". Al final de cada da la totalidad del grupo se reuna para tratar de llegar a un consenso general mediante discusiones posteriores. El director de planeacin luego afinaba y resuma los aspectos que generaban consenso para el registro. Estas reuniones condujeron a ciertas conclusiones fundamentales. En palabras del seor land; Tenamos un gran deseo de crecer. Pero prevaleca la sensacin de que no estbamos involucrados en suficientes reas de crecimiento, industrias o negocios cuyas actividades fueron de crecimiento natural. Tenamos dos opciones, ir en contra del rumbo establecido, o realizar autnticos milagro...</p>