Gestion de la relation avec les parties prenantes et ... ? 1 gestion de la relation avec les parties

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    Submitted on 21 Mar 2010

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    Gestion de la relation avec les parties prenantes etcommunication financire dans un contexte de crise

    Rahma Chekkar, Stphane Onne

    To cite this version:Rahma Chekkar, Stphane Onne. Gestion de la relation avec les parties prenantes et communicationfinancire dans un contexte de crise : Le cas de la Socit Gnrale de 1988 1999. Journes dHistoirede la Comptabilit et du Management, 2010, Paris, France.

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    GESTION DE LA RELATION AVEC LES

    PARTIES PRENANTES ET

    COMMUNICATION FINANCIERE DANS UN

    CONTEXTE DE CRISE : LE CAS DE LA

    SOCIETE GENERALE DE 1988 A 1999

    Rsum : Cette recherche propose de mieux comprendre les enjeux de la gestion de la relation avec les parties prenantes en situation de crise, en sintressant plus particulirement au rle jou par la communication financire. Les auteurs tudient un secteur particulier, le secteur bancaire, particulirement touch par les crises sur la dernire dcennie et pourtant peu tudi dans les travaux acadmiques. A travers ltude du cas de la Socit Gnrale et en sappuyant sur des donnes darchives concernant trois crises vcues sur la priode 1988-1999, cette recherche montre en croisant la littrature sur la gestion de crise avec la thorie des parties prenantes, comment cette banque a gr et adapt, dans une dynamique dapprentissage, ses relations avec ses parties prenantes, et sa communication financire. Mots cls : Crise Parties prenantes Communication financire Socit Gnrale Dynamique dapprentissage

    Abstract : This research aims at understanding the stakes of management of the relation with stakeholders, and more particularly of financial communication, in crisis situations. The authors study a particular sector, the banking environment, particularly concerned by crises over the last decade and yet little studied by academic community. Through a case study, Socit Gnrales, based on data relating to three crises lived over the period 1988-1999, this research shows, in reference to crisis management literature in link with stakeholder theory how this bank managed and adapted, in a learning dynamic, its relationships with its stakeholders, and its financial communication (investor relations). Keywords: Crisis Stakeholders Investor relations Socit Gnrale - Learning dynamic

    Introduction

    Une grande partie de la littrature dans le domaine de la crise sest focalise sur les stratgies dveloppes par les dirigeants pour grer les crises quils traversent. Dans ce contexte, si la gestion de crise ne saurait se rsumer la communication de crise, cette dernire joue cependant un rle fondamental dans la russite ou au contraire dans lchec de gestion de la crise et ce dautant plus dans lre de la communication en temps rel et de lInternet. Cest le cas particulirement des crises vcues par les socits cotes qui mettent tout la fois en vidence limportance joue par la diffusion des informations financires et comptables et la multitude des parties prenantes impliques par les crises, quelles soient responsables, victimes ou relais de la crise. Vritable processus encastr dans la stratgie de lentreprise, la communication financire constitue dans un contexte de crise un levier stratgique essentiel pour grer la relation avec les parties prenantes. Face ce constat et devant l'intrt croissant port la communication financire, nous avons dbut une recherche destin mieux

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    comprendre les enjeux de la gestion de la relation avec les parties prenantes en situation de crise, en sintressant plus particulirement au rle jou par la communication financire.

    Sur le plan conceptuel, notre papier se propose de croiser la littrature sur la gestion de crise avec la thorie des parties prenantes dveloppe par Agle, Mitchell et Wood (2007) en analysant le rle spcifique jou par la communication financire de crise.

    Au niveau mthodologique, nous avons eu recours ltude du cas Socit Gnrale en privilgiant une analyse longitudinale de ce cas par ltude approfondie de trois crises vcues sur la priode 1988-1999. Cette mthode de recherche qualitative nous permet en effet d'avoir une vision d'ensemble du processus de communication financire en situation de crise en prenant en compte la singularit des situations afin de faire ressortir les pratiques et les enjeux associs au processus de communication financire. Le choix de la Socit Gnrale sexplique par deux raisons principales : son appartenance un secteur peu tudi et frquemment touch par les crises et laccs facilit aux donnes. En effet, il nous a sembl opportun dtudier une socit qui a survcu aux diffrentes crises boursires et tentatives de prises de contrle et qui a t une des premires socits privatises. Notre analyse longitudinale a ainsi bnfici de lappui de la SG qui nous a ouvert ses archives sur les 30 dernires annes, drogeant ainsi au principe dindisponibilit, afin de nous permettre de les aider mieux comprendre la capacit de la SG grer ses crises. Notre ambition nest pas de considrer cette tude clinique comme le rsultat dune dmarche de nature hypothtico-dductive mais plus comme des faits expriencs et des perceptions rendus plus lisibles partir de la grille thorique que reprsentent la thorie des parties prenantes dans un contexte de crise.

    Larticle est organis de la manire suivante. Une premire partie sattache prsenter sur un plan conceptuel les principaux enjeux de la gestion de la relation avec les parties prenantes dans un contexte de crise en sattachant tout particulirement mettre en avant la place quoccupe la communication financire dans cette gestion. La deuxime partie se propose dappuyer notre argument sur le plan empirique en dcrivant et analysant trois crises vcues par la SG. Enfin, dans une troisime partie, nous proposons une discussion destine mettre en vidence lintrt de recourir la thorie des parties prenantes dans un contexte de crise.

    1 La relation entre les socits cotes et leurs parties prenantes au travers de la communication financire : proposition dune grille de lecture dans un contexte de crise

    Aprs avoir mis en vidence les principaux enjeux que soulve la gestion de la relation avec les parties prenantes dans un contexte de crise (1.1), nous nous attacherons montrer dans quelle mesure le processus de communication financire participe cette gestion de la relation en vue de prserver, voire de crer de la valeur pour lentreprise (1.2).

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    1.1 Les enjeux de la relation avec les parties prenantes en contexte de crise

    Aprs avoir prcis les caractristiques et les spcificits des situations de crise en insistant sur le cas des socits cotes (1.1.1), nous montrerons les implications quune crise peut avoir sur ses diffrentes parties prenantes (1.1.2).

    1.1.1 Les caractristiques et spcificits des situations de crise pour les socits cotes

    Dans les travaux acadmiques, le terme de crise dsigne le plus couramment une situation destructrice de valeur qui peut aller jusqu mettre en pril lorganisation. Plus prcisment, en rfrence Pauchant (1988), nous pouvons considrer la crise comme une accumulation dvnements probables au niveau dune partie ou de lorganisation dans son ensemble

    et pouvant interrompre ses oprations prsentes ou futures en affectant les individus et

    les communauts un niveau physique, psychologique et/ou existentiel (Pauchant, 1988, p.49). La crise est vue alors comme un processus volutif qui se caractrise par la prsence dun ou plusieurs vnements dclencheurs capables de menacer la survie de lentreprise (Shrivastava et al., 1988 ; Pauchant et Mitroff, 1992 ; Pearson et Clair, 1998).

    En nous intressant spcifiquement au cas des socits cotes, cette dfinition de la crise renvoie plus particulirement aux caractristiques suivantes :

    Le caractre imprvisible de la crise : les socits cotes sont plus exposes que les autres au risque de crise tant cause de lenvironnement financier que de la complexit plus importante de ces socits. Les vnements dclencheurs sont galement plus nombreux du fait de la prsence des marchs financiers, de la forte dpendance son environnement, de son exposition mdiatique et du fait de linteraction des variables macro-conomiques.

    La pression temporelle sur la prise de dcision et sur lorganisation de la gestion de la crise : elle sera dautant plus forte que la socit est cote sur les marchs financiers, l o les notions dinformation et daction sont primordiales. La vitesse de raction des marchs est telle quelle oblige les socits communiquer rapidement, parfois mme sans avoir dinformations prcises et fiables divulguer. La pression viendra ainsi de tous les partenaires qui souhaitent un rglement rapide et sans consquence de la situation de crise.

    Lincertitude informationnelle : lincertitude informationnelle qui entoure le phnomne de crise constitue un facteur encore plus pnalisant pour les socits cotes qui pourront difficilement informer les marchs financiers, tant sur les origines de la crise que sur ses consquences et leur gestion. Ds lors, cette incertitude va se traduire par une volatilit leve, les investisseurs ayant du mal effectuer leurs anticipations.

    Le niveau de menace est encore plus important pour une socit cote puisque la crise peut entraner tant des rpercussions directes qui concernent essentiellement la baisse du cours de bourse, que des rpercussions indirectes, qui affectent la rputation et la confiance des marchs, et qui sont probablement encore plus prjudiciables. La gravit de la crise dpendra aussi de limplication mdiatique qui savre nettement renforce pour une entreprise cote.

    Le degr de responsabilit que peut avoir lentreprise dans le dclenchement ou les consquences de la crise peut galement considrablement influencer la rputation de lentreprise et la confiance des parties prenantes et notamment des ventuelles victimes. A

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    cet gard, il apparat que les socits cotes semblent avoir un certain devoir moral vis vis de leurs partenaires que les socits non cotes nauraient pas ncessairement. Cest en tout cas la perception quont les investisseurs et notamment les investisseurs individuels

    Les socits cotes sont soumises aux mmes types de crise que les socits non cotes. Seulement, dautres types de risques viennent sajouter aux risques classiques des autres socits. Plus prcisment, en nous rfrant la typologie des crises dveloppe par Mitroff, Pearson et Harrington (1996), nous pouvons parmi les onze familles de crises cites identifier et qualifier celles qui sont le plus susceptible daffecter plus particulirement les socits cotes, savoir : Agression conomique

    Boycott - OPA hostile - Krachs boursiers - Crise financire internationale - Manipulation dinformation - Manipulation de cours - Utilisation dinformations privilgies (dlit dinitis)

    Crise de

    rputation

    Crise dopinion - Rumeur diffamatoire - Scandale mdiatique - Rumeurs sur le march financier - Crise de succession

    Crise sociale Squestration - Conflit social Grves - Violence sur le lieu de travail

    Crise lgale Mise en examen du dirigeant - Fraude

    Tableau 1 - Les familles de crises susceptibles daffecter les socits cotes

    1.1.2 Les parties prenantes porteuses denjeux en situation de crise

    1.1.2.1 Les catgories de parties prenantes en situation de crise

    Les crises affectent ou sont affectes par un grand nombre de parties prenantes, tant lintrieur qu extrieur de lentreprise. En retenant une acception large de la notion de partie prenante, savoir un individu ou groupe dindividus qui peut affecter ou tre affect par la ralisation des objectifs organisationnels (Freeman, 1984, p.46), nous pouvons identifier les diffrentes catgories de parties prenantes porteuses denjeux en situation de crise. Nous allons pour cela utiliser les travaux de Roux-Dufort (2003) en les replaant dans le cadre de la thorie des parties prenantes dveloppe par Agle, Mitchell et Wood (1997).

    En rfrence Roux-Dufort (2003, p 155), nous pouvons rpertorier trois catgories de parties prenantes en situation de crise, savoir :

    Les parties prenantes

    potentiellement porteuses de danger

    Il peut sagir de concurrents (OPA hostiles), de syndicats, de salaris (crise sociale), dactionnaires, dadministrateurs (dlits dinitis), de dirigeants (fraudes, manipulations)

    Les parties prenantes

    pouvant tre affectes

    par la crise

    Il sagit ici des victimes de la crise, celles qui ont ou estiment avoir une crance sur lentreprise. Selon Perrow (1984), quatre niveaux de victimes sont identifier.

    Les victimes du premier niveau sont les membres de lorganisation. Parmi ces victimes, on peut voquer les salaris. Mitroff et Pauchant (1992) notent que les crises peuvent avoir sur eux un impact psychologique important. Au-del la crainte de perdre leur emploi, la perte de confiance qui peut rsulter de certains types de crise peut galement modifier les relations entre les salaris et lquipe de direction. La dmotivation et la perte de repre peuvent accentuer les consquences de la crise sur lorganisation et notamment sur sa survie.

    Celles du second niveau sont reprsentes par les parties prenantes externes directes de lorganisation, autrement dit celles qui appartiennent au rseau habituel de transaction de lentreprise, comme les fournisseurs, les sous-traitants, les clients, les cranciers.

    Les victimes du troisime niveau sont reprsentes par les victimes priphriques indirectes qui du fait dexternalits ngatives vont subir involontairement les consquences de la crise.

    Enfin, le quatrime niveau de victimes reprsente les gnrations futures. Les parties prenantes

    pouvant amplifier ou relayer la crise

    Les mdias, les analystes financiers, les associations dactionnaires ou toute autre action de lobbying impliquant des parties prenantes souhaitant passer dun rle de spectateur un rle dacteur. Les salaris constituent galement des relais dopinion intressants pour tous les autres partenaires extrieurs en qute dinformation. La prise en compte de leurs

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    intrts et de leurs opinions dans le processus de gestion de crise semble donc tre un lment fondamental que les dcideurs ne peuvent pas ngliger.

    Tableau 2 - Les catgories de parties prenantes en situation de crise

    Dans le cas dune socit cote, le nombre de parties prenantes impliques inclut un plus grand nombre dacteurs, pouvant en particulier amplifier ou relayer la crise. On peut ainsi citer les analystes financiers, la presse financire, les agences de notation. Par ailleurs, les intermdiaires financiers, savoir les banques et les courtiers, auxquels les investisseurs s'adressent pour acqurir leurs titres, jouent galement un rle.

    En nous appuyant sur les travaux dAgle, Mitchell et Wood (1997), cette classification peut tre enrichie au profit dune meilleure comprhension de la gestion de la relation avec les parties prenantes en situation de crise. Pour cela, nous allons introduire trois attributs dont peuvent disposer chacune des trois catgories cites prcdemment :

    Le pouvoir Celui dont dispose la partie prenante, autrement dit sa capacit imposer ses vues et influencer lentreprise lors de la crise.

    La lgitimit Celle accorde la demande de la partie prenante : cette demande est-elle reconnue, accepte socialement ?

    Lurgence Il sagit ici de savoir si la demande de la partie prenante rclame une attention rapide.

    Tableau 3 - Les attributs des parties prenantes

    Agle et al. (1997) insistent sur le fait que ces attributs sont variables dans le temps, relvent plus dune ralit construite que dune situation objective et que les parties prenantes ne sont pas ncessairement conscientes de disposer de tel ou tel attribut. De plus, ils noncent comme principale proposition lide selon laquelle lattention accorder une partie prenante est dautant plus importante que le nombre dattributs dont elle dispose est lev.

    Ainsi, en sappuyant sur leurs travaux et en les appliquant une situation de crise, nous pouvons avancer les arguments suivants :

    Les parties prenantes peuvent tre dautant plus porteuses de danger que leur pouvoir est lev, jug lgitime et rclamant une attention urgente. Cest ainsi que plus un mouvement social est denvergure, considr comme lgitime et pressant, et plus il peut mettre en pril lentreprise.

    Le pouvoir ne suffit pas. Ainsi, des parties prenantes lgitimes ne sont pas ncessairement dotes dun pouvoir important (tels les actionnaires minoritaires) et des parties prenantes puissantes ne sont pas ncessairement lgitimes (raiders dans le cadre dune OPA hostile).

    Les parties prenantes pouvant amplifier ou relayer la crise peuvent avoir un pouvoir important sur lentreprise allant mme jusqu perturber les oprations de telle faon que les attentes lgitimes de certaines victimes ne puissent tre satisfaites, pouvant mettre en pril la survie de lentreprise.

    Plus une partie prenante est implique ou lie par la conduite de lentreprise, plus son importance est grande. Cest le cas notamment des salaris ou des clients qui en devenant actionnaires se dotent dattributs supplmentaires. Cest le cas galement des actionnaires, des clients, des salaris qui en crant une coalition ajoutent du pouvoir leur attentes lgitimes.

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    1.2 La gestion de la relation avec les parties prenantes dans une situation de crise : le rle de la communication financire

    Aprs avoir prcis les principaux contours dun processus de communication financire que dveloppe une socit cote en situation de crise (1.2.1), nous montrerons en quoi ce processus permet de grer au mieux les relations avec les parties prenantes qui mritent le plus dattention (1.2.2).

    1.2.1 La communication financire en situation de crise

    En rfrence Chekkar et Onne (2006), la communication financire est dfinie ici comme un processus intgr dans la stratgie qui vise, dans un environnement donn, mieux

    faire connatre lentreprise et ses dirigeants, promouvoir son image et exprimer ses

    valeurs auprs des investisseurs et autres parties prenantes, en dveloppant des outils de

    communication intgrant des discours managriaux qui permettent d'entretenir sur le

    long terme des relations valeur ajoute . En situation de crise, le processus de communication financire vise avant tout protger lentreprise en tentant denrayer la dynamique de dtrioration provoque par la crise. Il sagit pour cela de prserver les actifs les plus stratgiques, autrement dit rendre lentreprise rsiliente, savoir capable de revenir son tat normal. Plus encore, le processus de communication financire peut permettre de capitaliser sur la crise en essayant de profiter de la situation de crise pour la tourner son avantage et en tirer des bnfices. Si cet objectif est atteint, lentreprise se transforme en une organisation apprenante.

    Une communication de crise inadapte gnre davantage dinquitude et de mfiance et cest cette occasion que naissent des rumeurs. Une rumeur est une information non vrifie, empreinte dincertitude et dambigut et potentiellement crdible. Ainsi, lobjectif de la communication de crise consiste aussi rduire les incertitudes, les incomprhensions et la confusion tout en limitant les dangers dexplication alternatives et donc de rumeurs. Les rumeurs peuvent prendre le relais des informations officielles ou des communiqus de presse, et disposent bizarrement dun pouvoir de conviction plus fort que des informations provenant dune source officielle (Roux-Dufort, 2000).

    Sil ny a pas de stratgie universelle en matire de communication, surtout en situation de crise, il existe nanmoins diffrentes stratgies possibles. Vastel (1988) propose toute une srie de stratgie de communication de crise qui vont de leffacement pur et simple au repositionnement total de lentreprise : la stratgie dfensive (stratgie de profil-bas) qui consiste ne diffuser que le minimum dinformations requises, la stratgie dintimidation qui consiste utiliser le capital sympathie de lentreprise pour retourner lopinion publique en sa faveur, la stratgie dilatoire qui consiste impliquer dautres partenaires et la stratgie offensive qui consiste tout mettre en uvre pour dsamorcer les conflits, restaurer son image et rpondre aux diffrentes attaques et rumeurs.

    Pour mettre en uvre sa stratgie et parvenir atteindre ces objectifs, la communication financire de crise mobilise lensemble des ressources et comptences internes susceptibles dintervenir dans le processus de gestion de crise (runions dinformation, groupes de travail, panneaux daffichage, messages lectroniques, journaux internes, cellule de crise, plusieurs porte-paroles). Toutefois, du fait que les situations de crise font converger vers

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    lorganisation un flot dinformations beaucoup plus important quen temps normal et que la raction doit tre quasi-immdiate, il est souvent ncessaire davoir recours des expertises et ressources externes qui aideront les responsables de lentreprise collecter, trier et traiter toutes les informations (agence de communication spcialises dans la crise, cabinets denqutes dopinion, recours des analyses smiologiques).

    Selon Lagadec (1996), le rle du dirigeant est primordial dans le pilotage de la crise car cest l que se perdent ou se gagnent les conduites, non seulement de la crise, mais de la rsolution des problmes plus graves quelle exprime. Sa fonction centrale est dassumer le leadership pour les dcisions cruciales et les plus risques, de poursuivre un rle de veille, de vigilance et daider, en interne, la cellule de crise. La confiance des autres partenaires va dpendre de ses capacits et de son comportement (Capet, 1998). Cependant une autre attitude est galement envisageable. Les dirigeants qui voient parfois dans la crise une menace de leur lgitimit et une remise en question de leur pouvoir, peuvent aussi la concevoir dun point de vue symbolique comme une occasion inespre de valoriser leur leadership. Par consquent, outre le fait de prserver la viabilit de lorganisation, les dirigeants peuvent trouver dans la gestion de crise le moyen de valoriser leurs comptences sur le march des dirigeants. Il sagit donc pour eux dune opportunit de re-lgitimer leur efficacit. Les comptences dont ils vont faire preuve seront valorises et reconnues par la suite. Au-del dun engagement personnel limplication du dirigeant passe galement par le recours de multiples porte-paroles qui relaient en interne et en externe son discours.

    1.2.2 La communication financire en situation de crise au service de la gestion de la relation avec les parties prenantes

    La communication financire doit permettre aux dirigeants dune socit cote de rpondre aux attentes spcifiques des parties prenantes essentielles la survie de lentreprise, dotes dun pouvoir jug lgitime et qui mrite une attention immdiate. Dans le cadre de la communication de crise, une partie prenante est la recherche dinformation ; elle se trouve en position de demandeuse et peut parfois tre suspicieuse, voire hostile lentreprise. Dans ce cas, lobjectif est bel et bien dinformer, de rassurer et de convaincre (Brasseur et Forgues, 2002).

    Parmi les parties prenantes, les salaris sont souvent les premiers concerns, non seulement parce quils peuvent subir les consquences de la crise mais galement parce quils ont un rle jouer dans la gestion et la rsolution de la crise. Les tenir informs de la situation de la crise et de son volution est donc une priorit pour lorganisation afin dliminer les rumeurs, dattnuer les conflits naissants et de relayer les mmes informations quen externe. Les salaris sont un public privilgier en priode de crise et il ne faut pas sous-estimer limportance de leur demande dinformation comme leurs inquitudes, ni leur capacit daction en faveur ou contre lentreprise. Les salaris constituent galement des relais dopinion importants en contact direct ou indirect avec les autres partenaires externes de lentreprise. Ainsi, le service commercial est en relation avec les clients, le service des achats avec les fournisseurs, etc. La communication avec les salaris agit comme un mcanisme informel dinformation externe capable de faire passer des messages toutes les parties prenantes de lorganisation sans le recours ncessaire une communication externe officielle. Les salaris sont ainsi une source importante dinformation pour les mdias qui ne

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    manqueront pas de les interroger directement ou indirectement sur les circonstances et lvolution de la crise.

    Les mdias servent le plus gnralement de "caisse de rsonance" aux groupes de pression qui les utilisent pour lgitimer leurs revendications et influencer la perception que la socit aura de l'entreprise. Au moment des crises, les mdias sont la fois les rvlateurs grossissant des ralits caches, des acclrateurs dans un processus dynamique et des indicateurs critiques des jeux de pouvoir (Sicard, 1998). Dans certains cas, linfluence des mdias est dterminante et constitue mme un facteur aggravant des situations de crise. Ainsi, linstauration de relations de confiance avec les journalistes en fournissant des informations adaptes et comprhensibles participe, en amont, au processus de gestion de crise.

    La rapidit avec laquelle les mdias interviennent sur des vnements leur permet bien souvent de pouvoir rcuprer et exploiter des informations et parfois avant mme que les entreprises ne dtiennent ces informations. Les mdias slectionnent leurs informations en fonction de ce quils pensent que le public souhaite savoir. Et, dans ce cas, les informations sur les crises sont trs prises des mdias car elles comportent du sensationnel et de linattendu. Dans ce cas la crise rsulte moins de lvnement lui-mme que du jugement que porte lopinion sur la manire dont lentreprise la gre.

    2 Ltude de trois crises vcues par la Socit Gnrale

    Afin de dcrire et mieux comprendre les enjeux de la gestion de la relation avec les parties prenantes en situation de crise et dapprcier au mieux le rle jou par la communication financire, nous avons procd une investigation empirique du cas de la SG. Nous avons plus particulirement investi ltude de 3 crises vcues successivement en 1988, 1993, 1999. Lexpos de nos choix mthodologiques (2.1) sera suivi par lanalyse successive de ces trois crises (2.2, 2.3, 2.4).

    2.1 Expos des choix mthodologiques

    2.1.1 Le choix du cas et les crises vcues par la Socit Gnrale

    La mise en uvre de notre observation empirique a rendu ncessaire la constitution dun chantillon. Le choix du cas SG s'explique tout dabord par un accs facilit aux donnes. En effet, la direction de linformation et de la communication financire de la SG nous a ouvert ses archives sur les 30 dernires annes, drogeant ainsi au principe dindisponibilit, afin de nous permettre de les aider mieux comprendre la capacit de la SG grer ses crises. Plus prcisment, un accs aux crises de 1988, 1993 et 1999 nous a t offert, les autres crises ayant t confies dautres chercheurs.

    Le choix dtudier un cas unique pose demble une question : l'tude du cas SG suffit-elle ? Autrement dit, peut-elle donner lieu une gnralisation scientifique au sens de Yin (1989) qui justifie le recours un cas unique pour trois raisons principales : le cas slectionn doit tre un cas critique, un cas extrme ou un cas exemplaire ? Au-del de lopportunit mthodologique que nous avons saisie, le cas de la SG constitue notre sens un "cas exemplaire" qui se distingue par sa singularit (lie notamment son secteur dactivit), et qui

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    est exemplaire du phnomne tudi. Le cas SG est en effet un cas typique : les crises font partie de la vie de cette grande entreprise, qui, malgr les crises vcues, a toujours su sen sortir et conserver son nom.

    Parmi les crises vcues, nous avons eu accs aux archives relatives trois dentre elles :

    Crise de 1988 Agression conomique Affaire Pbereau Offensive par SIGP Marceau Investissement

    Crise de 1993 Crise sociale Plan social Crise de 1999 Agression conomique Affaire BNP

    O.P.E. inamicale lance par la BNP

    Tableau 4 Expos rapide des caractristiques de chaque crise tudie

    2.1.2 La collecte des donnes

    Nous avons constitu notre matriau empirique en tudiant des situations retraces a posteriori. Lors de cette collecte des donnes, nous avons t tributaires de l'existence ou non de donnes relatives ces crises passes (en particulier pour la crise de 1993). Nous avons alors t amens utiliser plusieurs types de donnes (collecte de donnes de type extensif) mlant ainsi des sources primaires et des donnes secondaires, et faisant appel au principe de "multi-angulation" autrement dit de recoupement de donnes. Plusieurs sources d'information (des sources crites et des sources orales) ainsi que plusieurs mthodes d'enqute (entretien, observations), ont t utilises. Plus prcisment, nous nous sommes bass la fois sur des donnes secondaires archives et sur un entretien rtrospectif.

    En ce qui concerne les donnes secondaires, si elles n'ont pas encore t archives et classes de manire exhaustive, les archives de SG reclent de nombreux documents relatifs la relation avec ses parties prenantes. Lors de la collecte des donnes, la premire difficult a rsid dans le choix de la nature des informations collecter. Nous avons donc choisi de ne pas orienter notre recherche vers un type de sources prcis en naxant pas notre choix uniquement sur la relation avec les parties prenantes. Nous souhaitions avoir le panel le plus large possible et rassembler des sources diverses autour des trois crises tudies. En revanche, pour aiguiller notre recherche, nous avons envisag plusieurs pistes de recherche dans la base de donnes gre par le service des archives de la SG1 sans se limiter une source prcise d'information.

    Notre recherche qualitative nous a donc permis de collecter une masse de donnes qualitatives constitues de fonds documentaires des archives de la SG et un entretien avec le directeur actuel de linformation et de la communication de la SG2. Nous avons ensuite analys manuellement les donnes provenant de ces sources et tent de leur donner un sens, de reconstituer les reprsentations des acteurs des crises et permettre ainsi leur comprhension. Par chacune des crises, nous avons mis laccent sur lvnement dclencheur, les parties prenantes affectant et affectes par la crise, le rle de la communication financire et le dnouement de la crise.

    1 Nous tenons dailleurs adresser nos remerciements au responsable des Archives de SG (Xavier Breuil) pour son accueil et sa disponibilit. 2 Un autre entretien sera bientt men avec un ancien directeur des relations extrieures.

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    2.2 La crise de 1988-89 ou laffaire Pbereau : Loffensive SIGP Marceau Investissement

    2.2.1 Lvnement dclencheur : lannonce de la tentative de prise de contrle de la banque privatise par SIGP - MARCEAU INVESTISSEMENTS

    La SG est privatise en 1987 et cette privatisation est vivement critique par les partisans de la gauche. Pierre Brgovoy la voit notamment comme une grave erreur conomique . Au retour de la gauche au pouvoir en 1988, la SG devient une cible emblmatique. Dans un contexte concurrentiel o les banques cherchent atteindre une taille critique, Georges Pbereau ( la tte de Marceau Investissement), dsireux de prendre sa revanche aprs avoir t vinc en 1986 de la direction de la Compagnie Gnrale des Eaux par le gouvernement de droite, va tenter de sen emparer dans le plus grand secret.

    En avril 1988, Marc Vinot, loccasion de lannonce du rsultat de 1987, prsente son noyau dur, groupe dactionnaires stables reprsentant plus de 30% du capital. Quelques mois plus tard des achats massifs mais secrets de titres de la SG sont dtects. Une bataille boursire secrte est suspecte par la presse et le 19/10/1988, le prsident de Marceau Investissement fait part Marc Vinot de lintention de Marceau Investissement de porter plus de 5% la participation quil dtient directement ou indirectement fans le capital de la SG . Lorigine du ramassage des titres reste encore secrte.

    Marc Vinot se sent trahi3 et affirme dans la presse le caractre inamical de cette opration, qui est, selon lui, contraire aux intrts de la SG et de ses parties prenantes. Lambition de Marceau Investissements est de devenir lactionnaire dominant ( de rfrence ). Georges Pbereau demande au CEC4 lautorisation daugmenter au-del de 10% la participation de Marceau Investissement dans le capital de la SG. Il lobtient le 28/10/1988. Les membres de la SG nen reviennent pas.

    La SG cherche ceux qui se cachent derrire SIGP et Marceau Investissements. Dbut novembre 1988, le fait est maintenant connu que le principal bailleur de fonds de la SIGP est la Caisse des Dpts et Consignations (tablissement financier public statut lgal)5. Laffaire est fortement mdiatise, et progressivement les instigateurs de cette opration seront dmasqus, et suspects de dlits d'initis.

    2.2.2 Les parties prenantes porteuses denjeu lors de cette crise

    Marc Vinot a le soutien des administrateurs une exception prs. La presse rvle que lunique administrateur opposant est en fait impliqu dans laffaire SIGP - Marceau Investissements. Lopposant tmoigne dans une lettre adresse Marc Vinot que son seul souci depuis son entre au conseil en 1982 a t de contribuer au dveloppement de l'entreprise pour le plus grand bien de ses salaris et de ses actionnaires . Cest dans cet esprit, crit-il, quil sest efforc, depuis 1987, de favoriser les diverses formes de coopration

    3 Dautant plus que Georges Pbereau lui avait propos peu de temps avant de participer au capital de Marceau Investissement. 4 CEC : Conseil des Etablissements de Crdit. La loi du 2 Juillet 1996, rglementant la profession bancaire, ajoute aux EC les prestataires de services dinvestissement. Cest ainsi que le CEC devient CECEI (Conseil des Etablissements de Crdit et des Entreprises dInvestissement) 5 Successivement sont dmasqus Thomson, le Midi, Christian Pellerin, Traboulsi

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    et de rapprochement possibles entre la SG et Marceau Investissements. A son grand regret, une politisation injustifie de l'affaire tout au long de ces derniers mois et une certaine approche passionnelle ont condamn ses efforts l'chec. Son mandat dadministrateur prend fin le 31 mai 1989. En mars 1989, aprs la fin de la crise, il informe Marc Vinot quil ne sollicitera pas le renouvellement de son mandat. Marc Vinot, navait de toute faon pas lintention de soutenir le renouvellement du mandat de cet administrateur.

    Les prcieux allis que sont les actionnaires-salaris et actionnaires-clients, se runissent sous forme dune association qui dpose un recours contre la dcision de la CEC dautoriser Marceau Investissement franchir le seuil des 10% de participation. Souhaitant dfendre l'indpendance de la maison , l'association, qui revendique un millier d'adhrents, conteste, comme le Prsident de la banque, la ncessit d'avoir, pour la SG, un actionnaire de rfrence . Marc Vinot a trs vite compris le rle de ces prcieux allis que sont les actionnaires en menant simultanment plusieurs actions : rassembler ses cts des actionnaires qui partagent la conception de l'actionnariat d'une grande banque commerciale, souligner les contradictions de l'htroclite coalition adverses, sans oublier le soutien des actionnaires individuels, clients et salaris.

    Les mdias, quant eux, ont constitu une source dinformations utiles du fait de leur capacit dinvestigation et leur rle de relai. Les mdias ont soutenu activement la SG6.

    2.2.3 La gestion de crise et le rle de la communication financire

    Conscient du cot financier7 et moral de cette crise8, le prsident Marc Vinot (pourtant craintif) simplique, reste ferme et montre sa dtermination lorsquil se fait le porte-parole de lentreprise sadressant le plus souvent directement ses interlocuteurs (interviews dans la presse nationale, communiqus de presse, lettre adresse aux actionnaires).

    2.2.3.1 Une communication interne renforce

    En novembre 1998, alors que Marceau Investissements publie son communiqu dans la presse, les vecteurs de communication interne existent dj. La crise va jouer un rle dacclrateur. Elle va tout dabord mettre en vidence lincomptence du directeur de la communication, qui nest pas associ la cellule de crise et est trs vite remplac par Philippe Citerne9.

    Les communiqus se multiplient prcisant que la SG doit son succs son indpendance, et confirmant le caractre inamical de lopration mene par Georges Pbereau. Marc Vinot insiste dans sa communication interne sur le fait que le projet de Marceau Investissements est contraire aux intrts de la SG.

    Plusieurs vecteurs de communication sont utiliss : envoi rgulier de pressbooks aux collaborateurs, utilisation du rseau pour relayer le message auprs des salaris, utilisation du journal interne Sogechos, cre lors de la privatisation (en particulier afin de tenir compte du poids important des salaris dans lactionnariat), favorisant la cohsion entre la

    6 Au plus fort de la crise, 74 mdias ont contact le service presse le mme jour. 7 Autocontrle par la constitution dun actionnariat de rfrence 8 Menace de limage, de l'identit de la banque : Vinot notre image ayant souffert de la large publicit donne des affaires auxquelles notre nom s'est trouv associ notre corps dfendant 9 Philippe Citerne restera ensuite 20 ans dans la socit, et quittera le groupe en 2009.

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    communication interne et la communication externe. Cette cohsion est pense comme un pilier indispensable de la confiance

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    2.2.3.2 Une communication financire enrichie : le rle catalyseur de la crise

    La SG compte sur la fidlit de ses clients actionnaires. Selon Vinot, la part du capital dtenue par le personnel et les retraits laquelle s'ajoute celle possde par les clients constitue long terme la pierre angulaire de l'indpendance de la SG . La direction attend donc du personnel (sur la part disponible des actions qu'il dtient) une fidlit au moins gale celle manifeste par les clients. Bien que la cration dun service relation avec les actionnaires pour tre lcoute de leurs questions et faciliter leur information prcde lattaque de Pbereau et est plus la consquence de la privation. La crise a jou un rle de catalyseur dans la mise en place des outils de communication financire. La SG a dvelopp en 1988 linformation individuelle et le dialogue avec ses actionnaires. Le rapport annuel relatif lexercice 1988 prcise en effet que la SG sest adress directement aux actionnaires chaque fois que les vnements le justifiaient .

    Plusieurs dispositifs sont alors mis en place pour communiquer et tenter de convaincre les actionnaires clients et actionnaires salaris :

    La mise en place de points daccueil actionnaires, la mise en place dun reprage et dun suivi des clients actionnaires (mise au point dune technologie permettant didentifier les clients actionnaires et optimiser le relai de communication en agence)11.

    Un comit consultatif est cre la mme priode (un peu avant lannonce de Georges Pbereau) et sest runi la premire fois le 8 novembre 1988 au plus fort de la crise : ce comit permet un retour intressant pour amliorer la communication financire

    Envoi dune lettre aux actionnaires

    La mise en place dun programme de distribution dactions gratuites pour convaincre les actionnaires individuels de conserver leur titre (et limiter le ramassage en bourse).

    2.2.3.3 Une communication base sur la culture dindpendance

    Dans une combativit guerrire, la SG communique sur sa volont de rester indpendante de faon claire, exacte, sans rentrer dans des logiques manipulatrices, sans propagande. La crise est en effet vcue comme une attaque, ce qui justifie ladoption dune stratgie de dfense dinspiration guerrire : recherche dune dfense, recherche dalliance, division des attaquants. Dans sa communication, Marc Vinot rappelle dailleurs systmatiquement le caractre inamical de lopration lance par Pbereau. Les mdias sont alors utiliss comme un instrument de guerre . Le groupe met en place un conseil de guerre , conu comme une cellule de crise, vritable force de frappe . La presse utilise alors son tour ce langage guerrier. Le journal Le Monde va jusqu utiliser le terme dArmistice loccasion du dnouement de la crise le 23 fvrier 1989.

    10 Cf. Rgles d'or de la communication interne et plus particulirement de la fabrication d'un journal interne . 11 Limplantation de ce dernier dispositif est dj annonce par Vinot en avril 1988. La crise a l aussi jou un rle catalyseur.

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    2.2.4 Le dnouement de la crise

    Aprs une priode d'accalmie, laffaire revient au premier plan dans les mdias aau moment o la participation de Marceau SIGP avoisine les 10,25%. Marc Vinot propose alors un compromis, qui ne permet pas d'arriver un accord et qui nest suivi d'aucune contre-proposition. Le Snat dcide alors la cration d'une commission de contrle. Au mme moment, toute lattention de la direction est porte sur l'attribution gratuite du 30 janvier 1989 (dj dcide au moment de lattaque de Pbereau), et mise profit pour resserrer les liens avec les petits porteurs. En fvrier 1989, les ngociations menes sous l'gide du Directeur du Trsor (que le Ministre d'tat avait charg d'une mission d'analyse et de conciliation), se poursuivent. Aprs de longs changes, un schma acceptable est trouv le 22 fvrier 1989. Dans l'intrt de la banque, Marc Vinot est conscient quil faut un accord comportant essentiellement un retrait de la SIGP, et ayant des incidences sur la structure du capital et sur la composition du conseil (la presse, la suite d'une fuite, mentionne les dispositions envisages avant qu'elles aient t entrines) : la SIGP doit alors vendre, plusieurs investisseurs (Axa-Midi, Rhne-Poulenc, la Caisse des Dpts et la SG) dont aucun n'exercera d'influence dominante, la totalit de ses titres SG, soit 9,83% du capital. Marceau Investissement doit galement rduire de 1/5 sa participation12.

    2.3 La crise de 1993 : une crise humaine et sociale en lien avec les mutations du secteur

    2.3.1 Lvnement dclencheur

    Craintif lors de la prcdente crise, le Prsident Marc Vinot par sa rsistance victorieuse loffensive des raiders regroups autour de Georges Pbereau, a fortement impressionn. Au dbut des annes 1990, cet pisode na pas quitt les mmoires. La presse est l pour le rappeler. Et quelques mois aprs lannonce de linculpation de Georges Pbereau (le 28/04/1992) dans cette affaire pour non-dclaration de franchissement de seuil, la place est laisse une autre crise qui nest pas, cette fois-ci, boursire : cest une crise humaine et sociale que traverse la SG.

    Le 23 septembre 1992, la SG prsente aux syndicats un plan de restructuration sur trois ans qui provoque sans plus attendre une dgradation du climat social une effervescence sociale tout fait comprhensible car la SG (alors dirige par Marc Vinot) envisage de rduire les effectifs de 2,5 % par an sur 3 ans. Ce rythme annonc dpasse largement le rythme de 1% constat en moyenne sur les vagues de rduction deffectifs mises en place depuis le dbut des annes 1970 (cadence maintenue par des dparts naturels non remplacs). Ce plan est prsent comme un plan de renforcement de la comptitivit et d'adaptation des emplois 13 . Cette 12 Aprs la ralisation de l'accord, lactionnariat se dcompose en trois grandes masses : un actionnariat concentr (compos dindustriels, institutionnels franais et trangers, de ltat hauteur de 54,7% dont 22,2% restent au secteur public) - un actionnariat stable compos des salaris (porteurs individuels et adhrents au plan d'pargne d'entreprise), des caisses de retraites et de lautocontrle, hauteur de 14,4% - un actionnariat dispers compos notamment du grand public et divers pour 30,9% (dont rseau SG : 19%). Ainsi, la part du secteur priv s'tablit globalement 77,8%, 13 Il sagit de rduire le nombre de postes administratifs au profit de postes commerciaux, dvelopper les activits de conseil auprs de la clientle et mettre en place un systme d'information tlphonique accessible tous les clients. Ce "plan d'adaptation" prvoit ainsi la suppression en 3 ans de prs de 1678 emplois dominante administrative (sur plus de 30 000 personnes qui travaillent sur le rseau national), ainsi que plusieurs

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    annonce est toutefois moins la consquence de la conjoncture dfavorable que de la volont damliorer la rentabilit et de rsoudre un problme de qualification du personnel que connait depuis plusieurs annes le secteur bancaire aprs ses profondes mutations. L'annonce de suppression de postes est en effet concomitante avec la publication de bons rsultats14. Avec de telles conditions favorables, le plan et la communication autour de ce plan sont perus comme incohrents, incomprhensibles et rvoltants pour les salaris. Toute justification devient alors inaudible. Les salaris voient leur confiance trahie (selon plusieurs tmoignages dans la presse), et redoute la remise en cause de l'emploi vie dans le milieu bancaire. Le plan dadaptation annonc par la SG met le feu aux poudres : la banque est vivement critique car en termes de rduction deffectifs, elle va plus loin que ses concurrents (BNP et Crdit Lyonnais). Cette crise perturbe une valeur cl partage alors par toutes les banques du secteur : la garantie de lemploi. Elle est la premire illustration dun modle conomique fonde sur la culture du return on equity .

    2.3.2 Les parties prenantes porteuses denjeu lors de cette crise

    2.3.2.1 Loffensive prvisible des syndicats

    La raction des syndicats est immdiate : le lendemain de lannonce du plan, le 24/09/1992, l'intersyndicale compose de la CFDT, la CGT, FO, la CFTC et le SNB15 fait publier un communiqu, prcisant que les orientations du plan consacrent " le choix d'une activit centre sur les marchs et de la politique du tout haut de gamme dans la clientle prive et commerciale " et que " la politique de clientle litiste conduira l'limination de prs de 170 000 comptes".

    Cette crise sociale dgnre en rvolte en particulier syndicale : cette rvolte tait prvisible dautant plus que les syndicats taient dj activement prsents au lendemain de la privatisation

    16 , et que la CGT, la CFDT avaient sign deux ans auparavant avec la direction de la SG un accord de gestion prvisionnelle des emplois (selon Eric Aussy, alors dlgu national CFDT de la SG). Cet accord ne semble pas avoir t mis en application. Et les syndicats ont t plus que surpris de lannonce du plan dadaptation : nest ce pas le signe dun manque de communication et dexplication avec les syndicats ?

    regroupements dagences mres (en charge de travaux administratifs), et en contrepartie la cration de 950 postes plus en adquation avec les besoins de la banque et du march. Ces 950 crations de postes seront pourvues soit par transfert de postes existants, soit par une embauche de commerciaux. 14 Lanne 1989 a t trs bonne (rsultat net de 3,56 milliards de francs) et aprs une forte baisse de son rsultat en 1990 (2,7 milliards de francs), la SG connat une trs bonne remonte en 1991 (3,37 milliards de francs). Et au moment o la banque annonce son plan dadaptation, elle vient dannoncer un rsultat au premier semestre 1992 denviron 2 milliards de francs qui se confirme par un rsultat annuel pour 1992 de 3,27 milliards de francs. 15 Syndicat National des Banques. 16 En effet fin 1988, alors que la direction devait faire face une attaque sur la composition de son capital, elle est confronte une offensive des salaris appels la grve le 09/12/1988 par les cinq syndicats prcits car la banque projetaient de fermer deux agences situes Roissy et Orly. Les syndicats ressentent cette volont de fermeture des deux agences comme une avant-premire de restructuration du rseau dans un contexte o, nous lavons voqu prcdemment, le rythme de rduction des effectifs avoisine 1% par an sur les dernires annes. Les syndicats militent alors pour L'emploi, le pouvoir d'achat et l'avenir du rseau . Moins de deux ans plus tard, le 17 mai 1990, la CFDT appelle le personnel de la SG la grve pour protester contre "des conditions de travail dplorables " et " l'incapacit de la direction entamer un dialogue social constructif . La direction de la SG a estim que seuls prs de 4% des effectifs de la banque avaient cess le travail.

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    2.3.2.2 Lmotion collective

    Les arrts de travail se succdent la SG. Lappel la mobilisation collective initie par l'Intersyndicale dbouchent sur plusieurs grves (le 29/10/1992, le 01/12/1992, le 12/01/1993) pour protester contre le plan de rduction des effectifs. Le 12 /01/1993, la banque diffuse une liste de 2 847 salaris licenciables 17. Lannonce dun nombre de personnes licenciables plus lev que le nombre de postes supprims, lannonce dun bnfice de 2 milliards de francs pour le premier semestre 1992, la comparaison avec les entreprises concurrentes qui enregistrent de moins bons rsultats et qui pourtant excluent les licenciements secs dans leurs plans (ce qui nest pas le cas de la SG), des explications de la direction prnant une rentabilit des fonds propres insuffisantes et la recherche de satisfaction aux ratios Cooke : autant de faits qui bouleversent les salaris et les syndicats qui vont jusqu menacer le capital de la banque.

    En effet, les syndicats menacent alors de mettre en vente toutes les actions SG dtenue par la caisse de retraite du groupe (ce qui reprsente lpoque 1,2 % du capital de la SG) et les fonds communs de placement du personnel. Il faut rappeler quaprs stre port acqureurs en grand nombre de titres de la SG lors de la privatisation, les salaris dtiennent prs de 7 % du capital18. Mme sils ne lont pas pleinement utilis, les salaris ont montr quils disposent dun moyen de pression grce leur statut dactionnaire. Cette crise et la mobilisation des salaris fortement soutenus par les syndicats pour sauvegarder les emplois est la preuve que la banque doit faire des salaris ses allis.

    2.3.3 La gestion de crise et le rle de la communication financire

    La gestion de cette crise sociale semble avoir t difficile mener pour une raison vidente qui se comprend travers le paradoxe sous-tendant tout plan social, savoir : si le plan social paraissait rationnel aux yeux de la direction par sa justification conomique en tout cas sur le long terme, son bien-fond na pas t peru ainsi par les salaris qui furent choqus par l'annonce d'un tel dispositif.

    2.3.3.1 La communication interne

    Lmotion collective a sans doute t mal anticipe au dpart. Aussi la communication interne semble avoir mis du temps se mettre en place et avoir fait preuve de peu d'empathie lgard des victimes avant la ngociation avec les syndicats. Par ailleurs, manquaient les lments de preuve qui justifiaient le plan. Lerreur de la SG a sans doute t de ne pas montrer ds le dpart sa volont d'accompagner le mieux possible tous les salaris concerns, ce qui a t fait ensuite par la proposition dun plan laissant une place au reclassement interne, externe ou laccompagnement dans un autre projet personnel.

    2.3.3.2 Le recours des consultants externes spcialiss

    La SG met en place des cellules pour grer cette crise sociale : les CAPI (Cellules daccompagnement des projets individuels). Les CAPI sont composes de reprsentants de la SG et dun cabinet de conseil extrieur (6 cellules dans 6 villes : Bordeaux, Lille, Lyon, 17 Conformment la convention collective qui exige un classement des personnes ayant le mme grade et occupant un poste de mme nature que ceux dont la suppression est envisag. 18 Ces oprations sont en partie irralisables : concernant les fonds communs de placement, ils ne peuvent tre cds quen cas de souscription depuis plus de cinq ans alors que toute dcision de la caisse de retraite, organisme paritaire, implique un vote la majorit.

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    Marseille, Nantes, Paris). Le recours des consultants extrieurs semble donner un nouvel lan la communication interne.

    Ce nouvel accord soulve des questions. Un premier document interne est diffus en mars 1993 pour rpondre ces questions ( Le plan social Qui ? Quand ? Comment ) exposant les diffrentes possibilits qui soffrent aux salaris, mesures dpeintes comme des mesures attractives . Un autre document interne prcise le rle des CAPI.

    2.3.4 Le dnouement de la crise

    2.3.4.1 La ngociation

    Face aux grves, qui risquent de durer, la direction finit par proposer aux syndicats dans la soire du vendredi 15/01/1993 une nouvelle rencontre le lundi 18/01/1993 afin de rechercher les moyens de parvenir une proposition de reclassement pour chaque employ concern par une suppression de poste. Ainsi, aprs plusieurs semaines de ngociations et de mouvements de grve, un plan est finalement vot 55 % par les salaris, moyennant des modifications importantes sous la pression des syndicats exigeant quune proposition de reclassement19 convenable soit faite aux salaris concerns.

    Ainsi, le plan social mis en uvre le 15/03/1993 aprs lachvement des consultations sociales, a pour but de limiter les effets des licenciements massifs en offrant aux salaris des mesures de mise en reclassement, amnagement du temps de travail, enchanant plusieurs phases : Phase de volontariat, Phase de reclassement par mobilit fonctionnelle et/ou gographique, Phase de notification individuelle de licenciement, cherche de solutions complmentaires

    2.3.4.2 Le pouvoir des syndicats

    Les cinq syndicats (CFDT, CFTC, CGT, FO et SNB), craignent lannonce du plan social pour 1994. En mars 1994, ils dcident de boycotter la runion du lundi 28/03/1994 du comit central d'entreprise de la banque relative au plan social pour 1994. Ils appellent le personnel de nouveau une grve le 07/04/1994. Conforme aux engagements pris en 1993, la direction confirme les termes du plan social prvu pour 1994 savoir 673 suppressions nettes d'emploi et ce sans aucun licenciement (1570 postes sont supprims - 897 postes crs. Un nouveau document interne est diffus en mai 1994 ( Plan dadaptation des emplois Guide des mesures daccompagnement ).

    La crise sapaise et en octobre 1994, Marc Vinot est dsign " manager de l'anne " pour 1994 par l'hebdomadaire le Nouvel conomiste. Dbut fvrier 1995, la direction SG prsente aux cinq syndicats son projet triennal sur l'emploi. Ce plan soulve une opposition des syndicats, la veille de l'chance fixe pour la signature de l'accord. Dans un communiqu commun, la CFDT, la CFTC, la CGT et FO annoncent leur refus ferme de signer ce projet.

    19 A lorigine, la loi du 2 aot 1989 ne prvoyait aucun plan de reclassement dans le plan social, ce qui rendait les plans sociaux inefficaces et coteux, en tout cas pour lEtat. Les entreprises privilgiaient les dparts ngocis, les conventions de conversion, les prretraites Elles nentreprenaient que trop peu de dmarches favorisant le reclassement interne et externe. Aussi, le gouvernement a opt pour un durcissement du contenu du plan social, en insrant un plan de reclassement (Loi du 27 janvier 1993 - Amendement sur le reclassement dit amendement Aubry ).

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    2.4 La crise de 1999 ou laffaire BNP : LO.P.E. inamicale lance par la BNP sur la Socit Gnrale en 1999 (Cas 3)

    2.4.1 Lvnement dclencheur : lannonce inattendue de la double OPE lance par BNP sur la Socit Gnrale et Paribas

    Le 01/11/1997, aprs 11 annes de Prsidence au conseil dadministration de la SG, Marc Vinot cde sa place son dauphin, Daniel Bouton. La SG est devenue la premire des banques commerciales cotes en Bourse (le rachat du Crdit du Nord auprs de Paribas en janvier 1997 lui permet daugmenter ses parts de marchs). Le dfi de Daniel Bouton consiste alors continuer de dvelopper la SG dans ses deux mtiers que sont la banque de dtail et la banque dinvestissement. Sa lgitimit l'intrieur de la banque semble bien acquise. Il a une rputation de fonceur et certains cadres esprent qu'il mnera une politique d'acquisition moins frileuse que celle de son prdcesseur.

    Dans le cadre de ce dveloppement, la banque est candidate au rachat du CIC (convoite galement par la BNP et le Crdit Mutuel), convaincue que ce rachat reprsente une bonne opportunit. Dj, aprs la privatisation, plusieurs options de rapprochement auraient t envisages (selon le journal Le Monde), notamment pour rivaliser avec le Crdit Agricole : fusionner avec la BNP, racheter le Crdit lyonnais.

    En avril 1998, le gouvernement cde le CIC au Crdit Mutuel. Faute d'avoir russi acheter le CIC, Daniel Bouton, continue examiner des opportunits d'acquisition de taille relativement modeste en banque de dtail en France. Il attend la privatisation du Crdit lyonnais. Trois plans de sauvetage de la banque publique autoriss par la commission de Bruxelles : trois recours de Daniel Bouton auprs de la cours de Luxembourg. Ce qui lui vaut dtre mis lcart. Le projet dacqurir la banque de dtail est mis de ct. Cest avec la banque daffaires Paribas que dcide de sunir la SG. La culture dacquisition est en plein dveloppement.

    Le 01/02/1999, le groupe SG annonce un projet dunion avec Paribas. La SG tait proche de Paribas depuis lacquisition du Crdit du Nord. Lobjectif de lunion est clairement annonc dans les communiqus de presse. Ainsi, Daniel Bouton dclare : je viens dannoncer avec Andr Levy-Lang, le Prsident de Paribas, notre engagement dunir le destin de nos deux groupes pour leur forger un avenir commun en donnant naissance SG Paribas, un Groupe bancaire europen de dimension mondiale . Telle tait lambition des deux banques : atteindre une dimension internationale, devenir un acteur majeur au niveau mondial . Ce rapprochement doit faire de SG Paribas lune des toutes premires banques de la zone Euro et la quatrime banque mondiale par le total des fonds propres . Pour convaincre, Daniel Bouton met en avant les lments qui favorisent ce rapprochement : complmentarit de nos activits et de nos rseaux , et communaut de nos vues et de nos ambitions

    Quand en fvier 1999, est annonce la volont de fusion entre les deux banques, le projet soutenu par Jean Peyrelevade, prsident du Crdit lyonnais, de rapprocher sa banque une fois privatise avec Paribas seffondre. La BNP est carte et Michel Pbereau, la tte de BNP, aurait dmenti ce moment avoir eu l'intention de lancer une opration hostile sur Paribas. Il va aller plus loin, trouvant le moyen dapparatre sur le devant de la scne (comme son frre 10 ans plutt), en sattaquant aux deux banques fiances et en tentant de sduire leurs actionnaires. La SG et son partenaire Paribas sont pris au pige. De la position de prdateur,

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    cest la position de proie que passe la SG. Daniel Bouton reconnat avoir t "compltement" surpris par cette double-OPE, "parce qu'une opration hostile sur la SG et Paribas est tout simplement irraliste" selon lui.

    2.4.2 Les parties prenantes porteuses denjeu lors de cette crise

    2.4.2.1 Implication des dirigeants et solidarit des cadres dirigeants : le leadership largi

    Les dirigeants sont les premiers sur le banc des parties prenantes affectes par la crise. Plusieurs dirigeants avaient travaill sur le projet de mariage avec Paribas. Ce projet nest pas une dcision prise par Daniel Bouton seul. Cest avec les trente premiers cadres de la SG, qui se sont runis pendant trois jours la mi-janvier, quest mise en uvre la stratgie du groupe. Impliqus des le dpart par le Prsident, ces cadres dirigeants restent solidaires et soutiennent Daniel Bouton contre loffensive de la BNP, en animant notamment toute une srie de runions dactionnaires dans plusieurs grandes villes de France, ou en sadressant directement aux actionnaires. Les dlgus rgionaux et des directeurs de Groupe (dcentralisation) sont mis contribution et agissent comme porte-paroles : la direction leur met ainsi disposition un kit de communication dans un souci de cohrence pour communiquer avec leurs collaborateurs, actionnaires, clients

    2.4.2.2 Soutien des administrateurs (quasi unanimit) une exception

    Alors que lannonce de loffre de la BNP nest pas encore lance dbut fvrier 1999, le journal Le Monde rapporte une rumeur au sujet dun administrateur qui serait associ la BNP et General Electric Capital, dans l'intention de lancer une contre-offre sur Paribas. Certes le rapprochement SG-Paribas nest pas le schma voulu par cet administrateur, qui militait plutt pour une alliance BNP-Paribas. Toutefois, il vote pour la fusion SG-Paribas lors du conseil de surveillance de Paribas le 31/01/1999, et accepte de devenir administrateur de la SG et donc du futur groupe. Au sige du Conseil dadministration de la SG, il ne cesse de montrer son attachement la cration d'un grand ple bancaire franais. Certains actionnaires se sont tonns quil reste au Conseil dAdministration de la SG, aprs quil ait pris position en faveur des offres de la BNP. Il fait part Daniel Bouton dbut juin 1999 quil est prt quitter le Conseil. Daniel Bouton, confiant dans la russite de SG Paribas, na pas jug opportun de lui demander de quitter le Conseil et lui suggre plutt de sabstenir jusqu lissue des offres, ce quil dcline.

    2.4.2.3 Le soutien du corps social par une forte mobilisation des salaris et des syndicats inquiets du cot social des oprations

    Michel Pbereau et Daniel Bouton placent tous les deux l'emploi au cur de leur stratgie. A plusieurs reprises, Michel Pbereau et son charg des ressources humaines ont affirm qu'en cas de fusion entre la BNP et l'ensemble SG - Paribas, il n'y aurait pas de "licenciements collectifs". En revanche, ils admettent bien volontiers que les effectifs du nouvel ensemble diminueraient, mais un rythme de 2,5 % 3 % par an (essentiellement par le biais des mesures d'ge). La crise de 1993 est encore dans les mmoires : les salaris et les syndicats craignent de vivre un nouveau plan de rduction deffectifs En misant sur une communication interne base sur les risques de licenciement suite une fusion ventuelle avec BNP, la SG gagne ladhsion largement du corps social.

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    Le premier appui de la SG est sans conteste son personnel, qui sont majoritairement acquis au projet SG-Paribas et jouissent dun pouvoir incontestable dautant plus quils sont en grande partie actionnaires depuis la privatisation (les salaris dtiennent plus de 8% du capital et reprsentent plus du dixime des droits de vote de la banque).

    La SG obtient ainsi le soutien dun groupement de cadres de la SG : lassociation des cadres vieille de 52 ans (Amicale des cadres de la SG et des banques affilies) se mobilise pour se dfendre du raid et dmontrer aux actionnaires le refus des salaris. Lassociation va jusqu sadresser directement aux autorits financires et mme Michel Pbereau.

    Sajoute le soutien de lactionnariat salari qui a constitu un solide et fidle noyau dur sur lequel a pu s'appuyer Daniel Bouton, pour contrer le raid de la BNP. Les droits de vote double dtenus par certains salaris ont permis aux salaris davoir plus de poids. Plus que jamais, la SG est convaincu quil faut privilgier les liens avec ses salaris, qui, une fois, de plus se sont rvls tre une pilule anti-OPA efficace20.

    Le soutien de lactionnariat salari passe galement par l'Association des Actionnaires Salaris et Anciens Salaris de la SG (ASSACT) qui annonce en mars 1999 son soutien l'opration de fusion SG-Paribas et soppose fermement l'OPE hostile initie par Michel Pbereau (du ct des salaris de Paribas, les prises de position sont moins claires) ; lassociation sinquite pour la solidit de l'pargne long terme, compte tenu de la profitabilit trs incertaine du projet publi et de la dsorganisation qu'elle impliquerait 21.

    La banque obtient galement le soutien dun groupement controvers des cadres dirigeants de la SG dirig par un des responsables des activits de march, employ la SG depuis plus de 30 ans : ce dernier lance lide, suite une runion de directeurs et du dner qui la suivie, quune action soit entreprise pour que le march prenne pleinement conscience de la communion de vue et de la solidarit dun bon millier de cadres de la maison . Il cre alors lassociation Raid contre la ralit et invite les cadres se mobiliser et financer sur leurs propres fonds des pages dans les journaux. Tous les cadres sont sollicits avec insistance pour adhrer (en donnant de 250 1 000 francs, ou plus) son association. L'appel de cette association est transmis aux responsables des diffrentes directions, charge pour eux de le diffuser leurs collaborateurs. Les syndicats voient dun trs mauvais il que cette association soit pilote par un membre de la hirarchie de la banque et y voient une pression exerce sur les salaris par une partie de l'encadrement suprieur : Ceux qui n'adhrent pas risquent d'tre placs sur liste rouge , constate un syndicaliste.

    Contre loffre de BNP, les syndicats prfrent appeler une journe de grve Banque morte les 22-23/04/1999 : elle se traduit par la fermeture des agences et des manifestations (le syndicat CFDT de la SG a accus la direction de tenter de rcuprer le mouvement de grve). Les syndicats sont galement prsents lors de la dernire ligne droite : l'avenir de la SG doit tre scell le vendredi 27/08/1999 dans la soire ; les syndicats montent au crneau le jeudi 26/08/1999 pour tenter d'empcher l'entre de la BNP dans le capital de leur banque.

    20 En 1988, le personnel fut un bon alli pour contrer le raid lanc par Marceau Investissements, la holding dirige par Georges Pbereau, le frre de Michel Pbereau. 21 Suite lchec de lattaque de Michel Pbereau, cette association en appelle une pleine reconnaissance, consciente du rle jou par les actionnaires salaris dans la dfaite de la BNP. Les membres de lassociation veulent tre associs aux dcisions stratgiques et pour cela prendre part au conseil d'administration comme tout autre actionnaire .

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    Ainsi, quelques heures avant lannonce du verdict par le CECEI, 400 cadres et employs de la SG, en grve, manifestent devant le sige de la Banque de France, avec des affiches on ne peut plus agressives Non aux mariages consanguins ! , Et la grenouille enfla tant qu'elle creva ! .

    Toutefois, les syndicats sont galement contre la fusion SG Paribas. En effet, les syndicats s'inquitent du cot social de cette fusion et marque une position non favorable au rapprochement SG-Paribas. Jacques Cordron, lu CFDT au dpartement des titres et reprsentant des salaris au comit de groupe prcise dailleurs Nous n'avons pas fait grve pour Bouton, mais contre les consquences sociales invitables d'une fusion. Il est vrai que le projet de la BNP nous inquite plus que l'autre, mais nous tions dj opposs au rapprochement avec Paribas .

    2.4.3 La gestion de crise et le rle de la communication financire

    2.4.3.1 La communication financire externe

    Le rle de la communication financire pour contrer BNP apparat comme le nerf de la guerre et un plan de communication financire est mis en place dbut fvrier 1999.

    Avant lattaque de BNP, sont prvues des actions vers les actionnaires de Paribas, une communication en face face avec les institutionnels avec la prsence souhaite des Prsidents (runions avec les analystes en France et ltranger, petit-djeuner investisseurs voire des runions individuelles animes par des quipes mixtes SG-Paribas). Ce plan est maintenu et revisit.

    En mail 1999, Daniel Bouton et deux de ses bras droits (dont Philippe Citerne) entament une srie de runions dactionnaires dans plusieurs grandes villes de France (Bordeaux, Lille, Lyon, Marseille, paris, rennes, Strasbourg) pour expliquer le projet SG Paribas et ses diffrences fondamentales avec les montages de la BNP. Les premires runions dmontrent lintrt des actionnaires pour ce type de manifestation. Plusieurs des dlgus rgionaux et directeurs de groupe expriment par ailleurs le besoin danimer dautres rencontres (forte implication) qui seraient galement loccasion de souder les liens aves les clients qui sont trs souvent aussi des actionnaires de la SG. Pour leur permettre de dmultiplier les runions en fonction de besoin quils auront identifis, la direction transmet aux directeurs un kit contenant les supports afin de leur permettre de communiquer en interne et faire ainsi que les collaborateurs soient mieux arms pour convaincre les clients et les actionnaires de la valeur du projet SG Paribas.

    Le plan de communication est par ailleurs adapt dans un souci de rponse aux attentes : la SG, sur la base des retours danalystes et dinvestisseurs, adapte en effet sa communication. Les analystes financiers sont assez diviss sur le bien-fond du rapprochement. Les problmes de mise en uvre dune fusion 3 sont mis en avant par les analystes : systmes, RH, gestion des conflits dintrt, localisation. La SG tente dappliquer des rgles dor essentiels : rigueur, transparence, logique dargumentation nludant aucune question, ne cdant pas aux pressions, et imposant sa temporalit.

    2.4.3.2 La communication interne

    La communication interne a t largement mise contribution, avant mme le raid BNP afin de prparer le rapprochement SG-Paribas. Une tude compare des discours des deux

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    banques permet une harmonisation des messages dans le respect des marques internes propres aux deux entits. La communication interne sadresse aux collaborateurs des agences : proches des clients, ils sont le plus mme dobtenir le soutien de ces derniers (dautant plus quune partie des clients sont actionnaires de la SG). La direction recherche, par la communication interne, la mobilisation du personnel au moment du raid.

    2.4.3.3 Le recours des expertises et ressources et extrieures

    La SG mandate auprs dun expert une analyse de discours dans un souci de cohrence (avril 1999) : dans le cadre du rapprochement SG Paribas, la direction de la communication interne de Paribas est charge de prparer au mieux le rapprochement entre les deux entits en cherchant harmoniser les discours qui les caractrisent et ce avant dbut avril, date de laccord dfinitif. Pour ce faire les commanditaires souhaitaient comprendre : les points de divergences dans les deux discours internes : vocabulaire, expressions, champs lexicaux, formes discursives spcifiques, univers de rfrence convoqus les points de proximit existant dj entre les deux discours les zones sensibles langagires risquant de donner lieu malentendu et rendant ncessaire une dmarche dharmonisation explicite. 22.

    La SG et Paribas sous-traitent galement la ralisation dune enqute (de mai juillet 1999) une ressource extrieure charge de consulter des actionnaires et clients des deux groupes. Un questionnaire (sous la forme dune enqute tlphonique) est ainsi propos aux actionnaires-clients devant rpondre quelques questions sur ces oprations23. Ce recours des enqutes est inscrit depuis de nombreuses annes dans les pratiques de la SG qui mandate au moins depuis 1994 des enqutes dimage financire mene auprs dABB (ex EURO RSCG), dirige alors par Hugues Le Bret (avant quil nintgre la SG suite cette crise).

    La SG fait par ailleurs appel une ressource extrieure pour effectuer une mission de veille, dintelligence conomique et de stratgie oprationnelle auprs de plusieurs parties prenantes24.

    22 Le prestataire tudie les manires de dire des deux entits et ce en relation avec la marque interne (limage de marque de chaque entit auprs de son personnel) et avec la culture de chaque banque. Les deux banques sintressent prioritairement au langage commun chacune delle (versus langage technique ou spcifiquement li un mtier). Lobjectif oprationnel de ltude est, sur la base de lanalyse des diffrences entre les deux discours internes existants, de dfinir au mieux une plate-forme lexicale et discursive commune afin de favoriser la communication au sein de la nouvelle entit en train de natre, dans laquelle, terme, tout le monde devait parler le mme langage. 23 3 vagues : 19-21/05/1999; 04-10/06/1999 ; 08-10/07/1999. Echantillon : au dpart 700 actionnaires-clients puis 500 actionnaires-clients reprsentatifs de lactionnariat individuel-client de la SG et 200 actionnaires individuels non clients (extraction alatoire sur le fichier TPI de la SG). Contenu du questionnaire : Degr dintrt global pour les 2 projets de fusion / Focus sur lopration SG-PARIBAS : Niveau dinformation sur le projet de fusion SG-PARIBAS - Principales questions sur le projet de fusion SG-PARIBAS - Principaux avantages perus du projet de fusion SG-PARIBAS - Principaux inconvnients perus du projet de fusion SG-PARIBAS - Niveau dinformation sur diffrents points du projet de fusion SG-PARIBAS / Focus sur les offres BNP : Niveau dinformation sur le projet SBP - Principales questions sur le projet SBP / Choix/Intentions des actionnaires de la SG 24 La mission porte sur : lanalyse de lorganisation des flux dinformations interne (top management, direction de la communication, middle management, employs, syndicats ) ; lidentification et lanalyse des messages officiels et officieux, vhiculs en interne et au sein de lensemble des acteurs institutionnels, financiers et bancaires concerns, y compris dans le secteur de lassurance et des investisseurs ; la veille permanente de linformation officielle et des recommandations diffuses au travers des agences locales et rgionales, analyse dimpact, synthse et recommandations hebdomadaires ; la recherche et analyse des leviers psychologiques (interrogation, peur, rejet ) quelque niveau que ce soit, susceptibles dtre utiliss en terme de

  • 22

    2.4.4 Le dnouement de la crise

    Le 28/08/1999, les membres du CECEI se runissent. Le gouverneur se dirige vers les deux quipes de la BNP et de SG (fatigues par cette bataille boursire). Le gouverneur leur lit le communiqu sans autre commentaire. Daniel Bouton est soulag. Un proche de la SG sexprime : "On a gagn une bataille, on en avait perdu une avant. La guerre est termine". Les protagonistes se serrent malgr tout la main et partent chacun de leur ct. La bataille boursire est termine. Bilan des courses : il n'y a pas eu de franche victoire. Bien que la SG ait perdu son partenaire convoit Paribas (loffre BNP tait plus intressante pour les actionnaires de Paribas), elle a le mrite davoir russi ne pas tomber entre les mains de BNP (et conserver ainsi son nom) et ce grce la gestion de la relation avec ses parties prenantes et sa politique de communication. Forte du soutien de ses actionnaires, de ses collaborateurs, de son conseil dadministration, la SG a agi pour que les intrts de tous soient prservs. Les actionnaires ont dcid : ils conservent majoritairement 68.5% des droits de vote.

    3 DISCUSSION ET CONCLUSION

    Ltude des crises vcues par la SG dveloppe dans la partie qui prcde permet de mettre en vidence la porte analytique de la thorie des parties prenantes dans une situation de crise. Demble et dune faon gnrale, nous pouvons relever quen situation de crise, lentreprise cherche avant tout maintenir sa relation avec les parties prenantes ncessaires sa survie, et ceci dautant plus que la pression temporelle et le niveau de menace est important.

    Par ailleurs, la vision dynamique rendue possible par notre approche longitudinale nous enseigne en particulier que chaque partie prenante peut voluer dans son rle et passer dune position dopposant, un rle dappui ou de relai dinformation. Il en est ainsi des salaris et des syndicats qui dopposants dans une crise sociale se transforment en allis dans une crise conomique. De mme, nous relevons quun mme individu peut faire partie de plusieurs groupes de parties prenantes ce qui rend plus riche et complexe la gestion de crise (cas des actionnaires clients ou des actionnaires salaris). La gestion de crise sapparente alors la gestion amplifie par la mdiatisation dun systme complexe de relations et dans lequel la diversit et les interactions dominent.

    Par del ces premiers commentaires, notre tude des trois crises vcues par la SG nous a permis didentifier cinq faits saillants quclaire tout particulirement la thorie des parties prenantes.

    3.1 Limportance de la cohrence dans la communication

    Dans le cas de la SG, la russite de la communication financire en situation de crise a rsid notamment dans la cohrence avec laquelle elle a pu rpondre aux attentes de ses diffrentes parties prenantes et en priorit celles qui taient ou pouvaient tre affectes par la crise. A communication institutionnelle et dinfluence ; lapproche directe des investisseurs institutionnels et de tout acteur concern dans un double objectif de recueil dinformation et dinfluence

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    titre de contre-exemple, en 1993, une communication contradictoire (rsultats favorables et licenciements secs) a amplifi la crise.

    Plus prcisment, nous pouvons souligner limportance de la cohrence entre la communication interne et la communication externe. Ds 1991, de nombreuses actions ont t mises en place pour amliorer linformation auprs des parties prenantes en fiabilisant et acclrant les flux de communication, faciliter lcoute, rechercher la cohrence entre tous les messages et faciliter une mise en uvre dcentralise de la communication interne, ce qui lui apporte le soutien essentiel de ses salaris et de ses parties prenantes en gnral.

    3.2 Une communication financire impliquant un leadership largi

    La crise de 1988 a t l'occasion pour la direction dexercer ses comptences et dmontrer son leadership. D'ailleurs un administrateur le souligne lors du conseil dadministration du 15/02/1988 qui marque la fin de la crise, lorsqu'il constate que la fermet de notre quipe dirigeante a abouti rassrner tout fait l'encadrement ... . Marc Vinot le reconnait lui-mme lorsquil dclare vis--vis de l'extrieur, il parait que j'ai surpris. J'avais, m'a-t-on appris, la rputation d'tre dsinvolte, voire dilettante. Cela prouve que l'on a souvent tort de ne pas se faire connaitre . Ce leadership reste en mmoire comme le confirme le journal Le Monde qui revient sur le raid Pbereau lors du dpart de Marc Vinot en septembre 1997 : Le faux dsinvolte se rvle alors un vrai chef de guerre et repousse avec succs l'offensive. Il gagne au passage au sein de sa maison une lgitimit qu'il n'aura de cesse de capitaliser . La capacit grer cette crise a constitu, notre sens, une opportunit d'ancrer fortement la crdibilit des dirigeants et plus particulirement de Marc Vinot. Le leadership saffirme alors comme un vritable outil permettant de rpondre aux attentes des parties prenantes qui mritent le plus dattention, au vue du pouvoir et de la lgitimit dont elles disposent. Ce leadership rassure les parties prenantes victimes de la crise (en particulier de premier niveau comme les salaris ou de deuxime niveau comme les clients) ainsi que les parties prenantes pouvant relayer ou amplifier la crise (comme les mdia).

    3.3 Une communication ancre dans la culture de lentreprise

    La gestion de la relation avec les parties prenantes sappuie sur des valeurs fondatrices de lentreprise (indpendance et combativit) qui jouent un rle de catalyseur. Par del les divergences dintrts et dattentes entre les parties prenantes, les valeurs contribuent trouver un quilibre participant la survie de lentreprise.

    Il en ainsi de la valeur dindpendance pour la SG qui ds 1988, soit un an aprs sa privatisation, devient une vritable valeur hisse au niveau de lthique quil faut savoir dfendre et cultiver. Le mtier de banquier commercial exige une totale indpendance dclare Marc Vinot le 23 fvrier 1989. En 1999, cette valeur dindpendance forge nouveau la culture de lentreprise avec un corps social soud : la SG et ses membres naiment pas tre attaqus et dveloppent une stratgie dilatoire consistant sallier le plus grand nombre de parties prenantes ds que lindpendance de la banque est menace. Les crises ont donc t loccasion de runir une coalition de parties prenantes de la SG revitalise maintes reprises par la rsolution de problmes et dysfonctionnements.

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    3.4 Une communication nexcluant aucune partie prenante

    Ltude des trois crises vcues par la SG nous a permis dobserver que chaque partie prenante interprte la crise en fonction de ses propres intrts (sauvegarde de lemploi dans le cas de la crise de 1993) mais galement en fonction de linformation dont elle dispose. En labsence dune information claire et pertinente, un sentiment dincertitude nat progressivement chez les parties prenantes. Une absence dinformation rend alors les actions de lentreprise incomprhensibles et renforce le sentiment de mfiance chez les partenaires.

    Pour viter cette situation, la gestion de la relation avec les mdias fut dterminante. Au travers le plus souvent de rumeurs, les mdia ont ainsi permis la SG non seulement de relayer ses stratgies de rponse la crise mais aussi dtre informe des vellits de ses opposants.

    Parmi les parties prenantes destinataires des messages relays, les parties prenantes les plus sensibles ont t les salaris, en particulier les actionnaires-salaris, et les clients-actionnaires. La gographie du capital est ici un facteur explicatif dterminant de la gestion de la relation avec les parties prenantes en situation de crise. Cest en raison du pouvoir lgitime dont ils disposaient, que les actionnaires salaris et les actionnaires clients ont mrit une attention aussi importante.

    3.5 Les crises comme opportunit dapprentissage

    Les trois crises vcues par la SG mettent en avant une dynamique dapprentissage. Par un ajustement progressif, la SG a procd un rquilibrage de certaines de ses procdures, en modifiant des dispositifs en place. Ainsi, en 1988, le raid de Marceau Investissement se fondait pour partie sur lide quun actionnariat dispers constituait un frein la dfinition et la mise en uvre dune stratgie efficace. Cette critique a engag la SG rflchir sur son processus dimpulsion stratgique en revoyant son organisation : lide est de centraliser davantage ce processus sans se limiter un fonctionnement de la priphrie vers le centre. De mme, en 1999, lchec de lattaque de BNP a donn suite une rflexion et rorganisation gnrale du groupe SG.

    Par del cet apprentissage en boucle simple, une vritable promotion de culture de crise sest dveloppe, intgrant loccasion de chacune des crises traverses de nouveaux acteurs dans le rseau de transaction de lentreprise (mdias, association de salaris, de clients).

    Si la SG a su affirmer sa capacit de rsilience face aux crises, tant dans les crises analyse ici que dans les crises traverses plus rcemment, une large part de sa communication interne et externe est aujourdhui fonde sur largument que ces crises lui ont permis de progresser. Notre recherche tend valider cet argument. Toutefois, une analyse des crises vcues plus rcemment par la SG pourra renforcer la port de notre argumentation.

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