GESTION DES STOCKS ET APPROVISION ?· Aussi, les modèles de gestion des stocks furent développés…

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    12-Sep-2018

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<ul><li><p>Universit Mohammed 1er</p><p> El Kadiri Boutchich Driss </p><p>E.S.T.O. 2. G. L.T </p><p>GESTION DES STOCKS ET APPROVISIONNEMENTS </p><p>Anne universitaire 2009-2010 </p></li><li><p>1 </p><p>Introduction : Gestion des stocks et des achats </p><p>Bien quil y ait de nombreuses interfrences entre gestion des stocks et achats, les deux sont </p><p>diffrencis par le fait que la gestion des stocks est dominante interne (se focalise sur le cot et </p><p>la relation avec les acteurs internes) et managriale alors que la gestion des achats est dominante </p><p>externe (se focalise sur le prix et la relation avec les partenaires externes) et procdurale. </p><p>1. Gestion des stocks </p><p>1.1. Dfinition et historique </p><p>La gestion des stocks regroupe les activits dachat et de stockage et se propose dtablir les </p><p>rfrences tenir en magasin, de dterminer les quantits associes ces rfrences et de fixer les </p><p>modes et les chances de rapprovisionnement en respectant les conditions de cot, de dlai et de </p><p>qualit. </p><p>La gestion des stocks sous sa forme la plus rudimentaire aurait d exister depuis que le monde est </p><p>monde. Elle nest mme pas propre lhomme, du moment quelle est cble dans linstinct </p><p>animal. En tant qutat desprit, la gestion des stocks incombe aux premiers cueilleurs ou </p><p>agriculteurs qui ont d constituer des stocks pour survivre dune saison lautre. Sous sa forme </p><p>socialise, la gestion des stocks aurait d exister depuis le premier ge, au moment o les chefs de </p><p>tribus ou les rois cherchaient assurer leurs protgs vivres et munitions pour une priode assez </p><p>longue notamment en cas de guerre et de famine. Cependant, la gestion des stocks ne sest </p><p>institutionnalise quau 17me sicle avec la gnralisation des systmes de magasins et le </p><p>dveloppement de la fonction dintendance dans ladministration et particulirement dans le </p><p>domaine militaire. Sur le plan entrepreneurial, la gestion des stocks na connu son dpart effectif </p><p>qu partir des modifications organisationnelles du systme de production, via le passage du </p><p>systme externalis de putting out au systme de factory au 19me sicle. La gestion des stocks ne </p><p>prendra sa forme canonique que dans le 20me sicle avec dabord la formule de la quantit </p><p>conomique dveloppe par Harris en 1915 dans Westinghouse et peaufine par Wilson en 1934. </p><p>Aussi, les modles de gestion des stocks furent dvelopps avec le dveloppement de la recherche </p><p>oprationnelle et de linformatique dans laprs seconde guerre mondiale. La gestion des stocks </p><p>sest affine avec laffinement des techniques de production, en loccurrence le MRP, lOPT, le </p><p>FMS et le JIT, partir des annes 60. Lapport du JIT et son originel, la qualit totale rside dans </p><p>la prise en considration aussi bien des stocks matriels que des stocks immatriels. </p><p>Les tendances actuelles de la gestion des stocks sont intgrativit et transnationalit. Ces </p><p>tendances sont tayes par le dveloppement de lapproche ractive dans le domaine des </p><p>systmes dinformations (ERP, CRM, Supply Chain, E-Business). </p><p>En plus des sources prcites, lvolution de la gestion des stocks puise ses fondements </p><p>notamment dans la comptabilit et la finance. Au niveau de la comptabilit financire, les stocks </p><p>se caractrisent par la patrimonialit (les stocks sont la proprit de lentreprise), la circularit (les </p><p>stocks sont lis au cycle dexploitation alors que les lments longitudinaux sont considrs </p><p>comme des immobilisations linstar des emballages identifiables) et la normativit (linventaire </p><p>des stocks doit tre tabli au moins une fois par an). La comptabilit de gestion a permis le </p><p>peaufinage de lvaluation des stocks travers les types de mthodes dvaluation des cots (cot </p><p>moyen pondr, FIFO, LIFO, cot de remplacement et backflushing) et les types de cot </p><p>(complet, variable, rationnel, bas sur les activits). La comptabilit de gestion a permis </p><p>galement de rintroduire lanalyse par les flux et les processus dans la gestion des stocks </p><p>(analyse des flux-stocks matriels et immatriels et passage du Work In Process au Raw In </p><p>process). La finance, enfin, traite la gestion des stocks travers la gestion du besoin en fonds de </p><p>roulement ncessit par le dcalage entre les encaissements et les produits dune part et les </p><p>dcaissements et les charges dautre part. </p></li><li><p>2 </p><p>1.2. Typologies des stocks </p><p>Il est possible de dgager les types de stocks suivants : </p><p>- Stock minimum : cest le stock qui doit tre maintenu pour faire face la consommation compte </p><p>tenu du dlai dapprovisionnement, dans lhypothse de rgularit de la demande. </p><p>- Stock actif : cest la quantit des biens qui entre en stock chaque livraison et qui est </p><p>consomme. Cette quantit est appele galement quantit conomique. </p><p>- Stock moyen : cest la moyenne du stock actif au long de sa consommation. Gnralement et </p><p>dans un souci de simplification, le stock moyen sobtient en intgrant les extrmits du stock actif </p><p>(la quantit conomique et 0 en principe) dans la moyenne. </p><p>- Stock de scurit : cest un stock devant tre constitu au-del du stock minimum pour faire face </p><p> la fluctuation de la consommation (acclration) et du dlai de livraison (retard). </p><p>- Stock de rapprovisionnement : cest le niveau de stock qui entrane le dclenchement de la </p><p>commande. Il inclut le stock de scurit constitu. </p><p>1.3. Organisation de la gestion des stocks </p><p>Lorganisation de la gestion des stocks peut tre diffrencie selon plusieurs critres : </p><p>- Critre de rattachement hirarchique : la fonction "gestion des stocks" peut tre centralise ou </p><p>dcentralise, lie lentit gestion de production ou dautres entits ; </p><p>- Critre du principe de gestion des flux : les flux peuvent tre pousss par lamont (anticiper la </p><p>demande des composants partir dune programmation prvisionnelle de la production en </p><p>privilgiant la disponibilit des matires lies notamment la saisonnalit de leur production..) ou </p><p>tirs par laval (organiser les fonctions de lentreprise de telle sorte avoir un stock nul ou </p><p>presque. Autrement dit, produire juste ce dont lentreprise a besoin pour vendre et acheter juste ce </p><p>dont elle a besoin pour produire) ; </p><p>- Critre de nature des flux grer : les flux peuvent tre matriels (matires, produits) ou </p><p>immatriels (nombre dordres de productions, nombre de commandes, nombre de dossiers </p><p>traits) ; </p><p>- Critre instrumental : trois types dinstruments de gestion des stocks peuvent tre utiliss : le just </p><p>in time, la gestion calendaire et la gestion point de commande. Le just in time se propose de </p><p>faire tendre vers zro les stocks matriels et immatriels travers notamment la technique du </p><p>KANBAN (tiquette en japonais). Le nombre de KANBANS de production et de transfert doit </p><p>tre minimis, ce qui dnote une rapidit dans lexcution des tches. La gestion calendaire </p><p>consiste lancer des ordres dapprovisionnement des intervalles rguliers. Elle se propose de </p><p>minimiser le cot de gestion comprenant le cot de stockage et le cot de pnurie. Quant la </p><p>technique de la gestion point de commande, elle cherche dterminer le niveau partir duquel </p><p>lentreprise doit passer une commande tout en minimisant les cots de stockage et de rupture </p><p>ventuelle des stocks. </p><p>- Nature dinformatisation : la gestion des stocks peut faire lobjet dune informatisation localise, </p><p>partage travers un systme de gestion de base de donnes ou intgre faisant appel des ERP </p><p>(enterprise resource planning) ou progiciels de gestion intgre. </p><p>1.4. Modles de gestion des stocks Les modles de gestion des stocks sont diffrencis selon les critres ci-aprs : </p><p>- Univers de lentreprise : ce critre distingue entre les modles dterministes appliqus dans un </p><p>univers certain ou stable et les modles probabilistes appliqus dans un univers alatoire. </p><p>- Problmatique de la gestion des stocks : les modles de gestion calendaire doivent tre adopts </p><p>dans le cas o lenjeu de rupture de stocks est grand. Dans le cas contraire, les modles de gestion </p><p> point de commande peuvent tre appliqus. </p><p>- Rsultat recherch : ce critre permet de diffrencier les modles doptimisation qui qutent le </p><p>rsultat optimal et les modles heuristiques qui cherchent le rsultat satisfaisant (modles de </p><p>simulation). </p><p>- Variables entrant dans le modle : les modles sont diffrencis selon quils portent sur des </p><p>variables discrtes ou des variables continues. </p></li><li><p>3 </p><p>2. Gestion des achats Trois aspects de la gestion des achats sont traits : volution de la fonction des achats, structure de la fonction des achats et processus dachat. </p><p>2.1. volution de la fonction des achats Trois phases fondamentales ont marqu lvolution de la fonction des achats au sein des entreprises et des organisations : conomie de loffre, conomie de la demande et conomie cyberntique. </p><p>2.1.1. conomie de loffre Cette situation prvalait au milieu du 20me sicle o loffre tait insuffisante tangiblement par rapport la demande. Face cette situation, la priorit de la fonction des achats est de trouver des fournisseurs en mesure de livrer les quantits ncessaires pour satisfaire les besoins de la production. </p><p>2.1.2. Economie de la demande A partir des annes 70, lintensification de la concurrence entrane une pression sur les prix qui se rpercute en amont. Dsormais, lentreprise doit acheter au moindre cot, ce qui loblige ngocier les prix de faon plus efficace. A partir des annes 80, laccentuation de la concurrence avec la globalisation conduit lentreprise prendre en considration lensemble de la chane de valeur pour tre comptitive. Cela amne lentreprise rechercher, en plus du prix le moins disant, la qualit et le dlai appropris. A cette poque, se dveloppent avec les fournisseurs de nouvelles relations bases sur le partenariat, ce qui ncessite la rduction du nombre de fournisseurs, leur responsabilisation et leur implication dans des champs plus larges de la gestion de lentreprise. </p><p>2.1.3. Economie cyberntique Cette re se caractrise par le dveloppement de plateformes lectroniques. Cela se manifeste par la mise en place des rseaux de type extranet et leffectuation de transactions lectroniques interentreprises par internet (E-Business, Business to Business). </p><p>2.2. Structure de la fonction des achats La structure de la fonction des achats est diffrencie selon deux critres : critre dannexion et critre de configuration organisationnelles. </p><p>2.2.1. Critre dannexion organisationnelle Gnralement la fonction des achats est rattache la fonction de production et lui est subordonne. Cependant, la prise en compte de laspect stratgique des achats peut conduire placer la fonction des achats au mme niveau que les grandes fonctions de lentreprise et lannexer directement la direction gnrale. </p><p>2.2.2. Critre de configuration organisationnelle La configuration organisationnelle de la fonction des achats oscille entre la centralisation et la dcentralisation. La configuration centralise est moins coteuse, augmente le pouvoir de ngociation vis--vis des fournisseurs et favorise le dveloppement des comptences du personnel. La configuration dcentralise facilite le rapprochement avec les oprationnels et lintervention technique des utilisateurs et des prescripteurs dans le processus dachat. Elle permet ainsi la flexibilit, la ractivit et la proximit du lieu de la prise de dcision. </p><p>2.3. Processus dachat Le processus dachat se droule en cinq tapes : expression des besoins, recherche et slection des fournisseurs, ngociation et passation de la commande, rception des achats et gestion des commandes- fournisseurs. </p><p>2.3.1. Expression des besoins Exprim par lutilisateur ou le prescripteur, le besoin dachat prend souvent la forme dun cahier de charges distingu en deux types : cahier de charges technique et cahier de charges fonctionnel. Le cahier de charges technique dcrit toutes les caractristiques du produit ou du service (spcifications techniques, niveaux de performances, fiabilit, dure, modles). Quant au cahier de charges fonctionnel, il dcrit le besoin sous forme de fonctions raliser avec des contraintes de qualit, laissant ainsi une marge de manuvre au fournisseur au niveau de la conception du </p></li><li><p>4 </p><p>produit ou du service. Quelle que soit la forme du cahier de charges, celui-ci comporte, en plus des conditions techniques ou fonctionnelles, des conditions de qualit affrentes aux achats. </p><p>2.3.2. Recherche et slection des fournisseurs La recherche de nouveaux fournisseurs seffectue par le recours des moyens traditionnels (publipostage, salons, annuaires, organismes professionnels, annonces) ou des moyens informatiques accessibles par internet. Lhomologation dun fournisseur est prcde dune tude dtaille le concernant et portant sur les indicateurs suivants : indicateurs commerciaux (chiffre daffaires, part de march, gamme de produits..), indicateurs techniques ( potentiel de production sur le plan quantitatif et qualitatif), indicateurs de rentabilit financire (capacit dautofinancement, EBE, ETE), indicateurs informationnels (architecture informationnelle, capacit cyberntique, sites internet, EDI) et indicateurs de performance globale (dmarche-qualit, recherche et dveloppement, ressources humaines). La slection des fournisseurs se fait partir de la liste des nouveaux fournisseurs et des fournisseurs coutumiers et se base sur une analyse multicritres qui comporte notamment les critres suivants : degr de rponse des fournisseurs aux exigences du cahier de charges, le prix, le dlai de livraison, les conditions de paiement, les conditions de garanties, les services aprs ventes (assistance, maintenance) et la situation gographique des fournisseurs (niveau de proximit du fournisseur par rapport lentreprise). Les diffrentes valuations sont regroupes dans une note globale, compte tenu de la pondration des diffrents critres. </p><p>2.3.3. Ngociation et passation de la commande Le pouvoir de ngociation de lentreprise avec ses fournisseurs dpend de son importance lgard de ces derniers et de leur nombre. La passation de la commande peut prendre lune des trois formes suivantes : - Bon de commandes qui porte sur un produit ou un service dtermin avec engagement ferme et dfinitif de prix, de quantit et de dlai ; - March qui porte sur un produit ou un service avec engagement ferme et dfinitif sur le prix et la quantit globale livrer ; Les dlais sont chelonns selon les termes du contrat avec possibilits dajustement ; - Commande ouverte qui porte sur un produit ou un service avec engagement ferme et dfinitif sur le prix correspondant une quantit donne ; Les livraisons se font au fur et mesure des besoins de lentreprise acheteuse. </p><p>2.3.4. Rception des achats La rception des achats permet la matrise des entres en stock, le contrle de la qualit des produits rceptionns et la gestion du transit. La matrise des entres est ralise travers la gestion des lots et le suivi de la provenance afin de garantir la traabilit des produits achets. Le contrle de qualit se propose de vrifier lauthenticit des spcifications requises au niveau des produits achets et les conditions dacheminement de ces derniers. Quant enfin la gestion du transit, elle permet de suivre de manire plus prcise les dlais d'approvisionnent...</p></li></ul>