Human Resource Management - ?· Human Resource Management Personalentwicklung im Organisationszusammenhang…

  • Published on
    06-Aug-2018

  • View
    212

  • Download
    0

Embed Size (px)

Transcript

  • Human Resource ManagementPersonalentwicklung im Organisationszusammenhang

    1

    Prof. Dr. Wolfgang Stark

    Labor fr Organisationsentwicklung

    Universitt Duisburg-Essen

  • Es arbeiten drei Steinmetze am Fu des Klner Doms. Der erste

    blickt grimmig, der zweite normal, der dritte freut sich, aber alle

    machen die gleiche Arbeit. Man

    2

    machen die gleiche Arbeit. Man fragt den ersten: Was machst Du

    da? - Ich verdiene mir mein Brot. Der zweite sagt: Ich behaue

    einen Stein. und der dritte: Ich arbeite am Klner Dom.

  • Vernderung in Gesellschaft und Organisation

    3

  • Gesellschaftlicher Wandel organisatorischer Wandel

    Vernderung ist an sich nichts Neues - neu ist die Komplexitt des Wandels und die Beschleunigung des Vernderungstempos

    Entwicklungstendenzen:

    Globalisierung

    Wertewandel in Richtung Individualisierung

    rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie

    Verknappung von ffentlichen Finanzmitteln

    Verschrfung sozialpolitischer Problemzonen (Ungleichgewichte)

    4

    Begleiterscheinungen dieser Einflufaktoren:

    immer mehr gesellschaftliche Bereiche (Wirtschaft, Gesundheit, Soziales, Politik, ffentlichkeit) sind intransparent und aufgrund ihrer Eigenkomplexitt scheinbar unbeeinflubar und unberechenbar.

    mangelnde Planungs- und Handlungssicherheit bezogen auf lange Zeithorizonte erfordern neue Lsungswege, die zu einer (Wieder)Gewinnung von Steuerung / Kontrolle komplexer Verhltnisse fhren und damit zu aktiver Mitgestaltung dessen, was im eigenen Umfeld passiert.

    Die Chance liegt in der Entwicklung von Strategien und Instrumenten, die berschaubarkeit und gemeinschaftlich getragene Zukunftsbilder (Identitt) herstellen.

  • Das OrganisationsdilemmaOrganisatorisches Arbeiten bewegt sich vor allem zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung. Zwischen beiden Anstzen herrscht ein Organisations-dilemma, weil beide Vor- und Nachteile haben.

    Der Konflikt zwischen zwei organisatorischen Richtungen ist unlsbar.

    1989

    5

    Vorteil Synergie Schnell

    Zentralisierung Dezentralisierung

    Nachteil Langsam Mehrfacheinsatz

  • Neue Spielregeln im Umfeld erfordern neue Unternehmensstrategien...

    Weltweit drastische politische und wirtschaftliche Vernderungen

    Neue Spielregeln des Umfeldes

    Globalisierung des Geschftes

    Aufbau einer regionalen Organisation

    Neuausrichtung von Unternehmensstrategien

    6

    Vernderungen

    Globalisierung der Mrkte, insbesondere in den Triade-Regionen

    Globalisierung des Wettbewerbs

    Organisation

    Entwicklung von dezentralen Fhrungsstrukturen, z.B. Center of Competence Lnderbergreifende

    Geschftsverantwortung Task forces

    ... und Menschen, die die globalen Geschftsstrukturen verstehen und

    danach handeln

  • Die Natur von Vernderung und Entwicklung

    Es ist immer alles in Bewegung

    Vernderung ist der Normalzustand

    Vernderungen sind Auswirkungen von Kraftfeldern

    Erkenne die Kraftfelder und Energiestrme in einer Organisation

    Vernderungen in einem sozialen Gefge sind das Resultat

    7

    Vernderungen in einem sozialen Gefge sind das Resultat divergierender Interessen und Bedrfnisse

    Analyse der Interessen und Bedrfnisse in einer Organisation

    Notwendige Vernderungen finden immer statt - die Frage ist lediglich, auf welchem Wege

    Sinnvolle Einflunahme bedeutet, notwendige Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen, und gemeinsam mit mglichst vielen MitarbeiterInnen konsequent zu frdern

  • Konsequenzen fr Gesellschaft und Wirtschaft

    Wir brauchen Vernderungsspezialisten (Change agents) auf allen Ebenen der Gesellschaft:Vernderungsspezialisten in der Organisation frdern

    Visionen, den Blick in die Zukunft und die Organisation

    8

    Visionen, den Blick in die Zukunft und die Organisation als lebendigen Organismus und Teil der Gesellschaft

    Vernderungsspezialisten blicken ber den Tellerrand der eigenen Organisation

    Vernderungsspezialisten haben einen hohen Wertemastab

    Vernderungsspezialisten agieren erfolgreich im Dreieck Wirtschaft Staat - Zivilgesellschaft

  • Von den Schlsselqualifikationen zu Kompetenzen

    Eigenverantwortlichkeit: Wie nehme die Verantwortung fr meine eigene Karriere wahr?

    Elastizitt: Wie steht es mit dem Lebenszyklus meines Wissens?

    9

    Wie steht es mit dem Lebenszyklus meines Wissens? Wie halte ich mich auf dem Laufenden?

    Resultate: Wer sind die Empfnger meiner Arbeit und welchen Wert erzeuge ich fr sie?

    Beziehungen: Wem bin ich nicht egal, und wer ist mir nicht egal?

    Entschlossenheit:Was will ich tun, und was ist meine Identitt?

  • Fhrung geht alle an!

    Vom weisungsgebundenen Mitarbeiter zum unternehmerischen Mitarbeiter

    vom unternehmerischen Mitarbeiter zu

    10

    vom unternehmerischen Mitarbeiter zu intrapreneur

    Zusammenspiel von Kennen, Knnen und Wollen

  • Personalentwicklung

    11

  • Personal-einsatz

    Personal-vernderung

    Produkt-absatzplanung

    Personal-bedarfsbestimmung

    Personal-

    Personalbestands-analyse

    Personalmanagement

    12

    Personal-freisetzung

    Personal-kosten

    Management

    Personal-fhrung

    Personal-entwicklung Personal-

    beschaffung

  • Personalentwicklung als Fhrungsaufgabe

    Personalentwicklung (PE) ist der umfassende Begriff fr alle Qualifizierungs- und Entwicklungsmassnahmen fr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

    Gewinnen

    Beurteilen

    13

    Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

    Management Development(MD) ist ein Teil davon und bedeutet die Frderung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Management- bzw. Fhrungsfunktionen.

    Entwickeln

    Trennen

  • Mitarbeiter Frderung

    Entwicklungspotenzial

    Frderungsziel

    Vorgesetzter PersonalabteilungDurchsprache desMitarbeiterbestandes

    14

    Frderungsziel

    Frderungsaktivitten

    AbstimmungEntscheidung

    Frderungsgesprch

    Nchsthherer Vorgesetzter

    Mitarbeiter

  • Aus- und Weiterbildung

    Into the job

    Alo

    ng

    th

    e jo

    b

    LaufbahnplanungKarriereplanung

    On the job

    Training Out of the job

    15

    BerufsausbildungAnlernausbildungEinarbeitungTrainee Programm

    Nea

    r th

    e jo

    b

    TrainingQualifikationsfrderung

    Aufgabengestaltung

    Qualittsgruppen

    Off the jobExterne SchulungIn-House Schulung

    Gleitender Ruhestand

  • Fhrungs-krfte

    Branchenunabhgig

    Lernmatrix

    Sprachkurse Computerkurse Betriebswirtschaftliche Kurse

    Strategie-Kurse Rhetorikkurse Verhandlungsfhrung Teamarbeit

    16

    Wertschpfungskette

    Forschung Entwicklung Produktion Vertrieb

    unabhgig

    Branchenabhngig

    Fachbezogen Produktbezogen

    Sprachkurse Computerkurse Betriebswirtschaftliche Kurse

  • Personalentwicklung als Prozess

    Erarbeiten von Vorgaben fr den PE-Prozess durch das

    Management

    Evaluieren des individuellen oder

    generellen Entwicklungsplanung zur Schliessung der

    Durchfhren der

    17

    generellen Handlungsbedarfs

    bzw. Soll-Ist Betrachtung

    zur Schliessung der Soll-Ist Differenz

    Durchfhren der Entwicklungs-manahmen

    Controlling des PE-Prozesses bzw. der PE-Massnahmen

  • PE der MitarbeiterInnen ohne Fhrungsverantwortung

    (WAS soll erreicht werden,welche Kompetenzen?)

    PE als Proze

    Unternehmens-Leitbild

    undStrategie

    PE als Fhrungsaufgabe(1)

    18

    EntwickelnWIE sollen Ziele der

    Unternehmensstrategie erreichtwerden?

    Entwicklung der FhrungskulturSoll-Vorgaben PEFhrungskonzept/

    Leitlinien/Orientierung

    Entwicklung der Fhrungskrfte (MD)

  • WIE sollen Ziele der Entwickeln der Fhrungskultur Entwicklung derUnternehmensstrategie Soll-Vorgaben PE Fhrungskrfte -erreicht werden? Fhrungskonzept/Leitlinien/ Management

    Orientierung Development

    PE als Fhrungsaufgabe (2)

    Management Development: Fhrung

    19

    Management Development:Management beinhaltet das Fhren von

    Menschen und Organisationen (Entwickelnvon Fach- und Fhrungskompetenzen)

    Fhrung bezieht sich auf Menschen

    (Leadership Qualities)

    Zielgruppe sind MitarbeiterInnen mit Fhrungs- Leadership Qualitiesbzw. Managemenfunktionen. Manahmen leiten z.B. Unternehmerische Fhrung -sich aus den Zielsetzungen des Kompetenz- zentrale unternehmerische Schlssel-modells ab. Entwickeln von Management- qualifikationen: Gestaltungskompetenz,qualifikationen ber Fortbildung, on-the-job- Handlungskompetenz, Sozialkompetenz. trainings usw .(siehe PE als Prozess)

  • PE im Organisationszusammenhang

    20

  • PE und Unternehmerische Fhrung

    Bei der unternehmerischen Fhrung handelt es sich primr um eine Top-Down-Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens, das bei den MitarbeiterInnen ber strukturelle und interaktionelle Fhrung selbst wieder unternehmerisches Denken und Handeln frdern soll (selbstmotivierte Mitverantwortung).

    21

    Mitverantwortung).

    Dabei wird das Schwergewicht auf indirekte Beeinflussung

    - durch Gestaltung von Kultur, Strategie und Organisation -

    gelegt und weniger auf direkte Beeinflussung (z.B. durch Coaching) der MitarbeiterInnen.

  • PE nach dem EFQM-Modell

    Mitarbeiterfhrung als Befhiger:

    Im Kontext der lernenden Organisation wie auch in der unternehmerischen Personalarbeit spielt Empowermenteine wichtige Rolle. Empowerment wird ber eine gezielte Beeinflussung der Komponenten

    Verstehen: Haben und Sollen

    22

    Verstehen: Haben und Sollen

    Knnen

    Wollen

    Drfen

    realisiert. (vgl. auch das EFQM-Konzept und erweiterte Kriterien nach Wunderer, 1997, S. 67 ff.).

  • PE nach dem EFQM-Modell - Definitionen (1/1)

    Verstehen: Haben und SollenDie eigene Firma, die Kunden und Konkurrenten als Teil eines vernetzten Systems verstehen.

    Themen wie Qualitt, Einhaltung von Terminen, Kostenbewutsein, Flexibilitt, Kommunikation und Arbeitssicherheit mssen aus systemischer Sicht - in bezug auf die zu verantwortenden Ressourcen(Finanzen, Infrastruktur, Personal, Information) und ber den eigenen Horizont hinaus - verstanden werden.

    23

    hinaus - verstanden werden.

    Jede/r Einzelne mu verstehen, wie er/sie mit der persnlichen Funktion (vor-und nachgeordnet) im Geschftsprozess eingebettet ist, mit welchen persnlichen Beitrgen er/sie die erkannten Zusammenhnge von Strken, Schwchen, Chancen und Gefahren direkt oder indirekt beeinflussen kann und dabei zwischen Wertschpfung und Leerlauf unterscheiden.

    Darberhinaus sollen die Erwartungen der Unternehmung, der Vorgesetzten, der Untergebenen, KollegInnen und externer Gruppen, z.B. der Familie oder der Kunden an die soziale Rolle analysiert und miteinander in Beziehung gesetzt werden knnen (Stakeholder-Values)

  • Verstehen

    wird durch Verstndnis-Ausbildung, offene interne Kommunikation und Kommunikation mit den Kundengefrdert.

    PE nach dem EFQM-Modell - Definitionen (1/2)

    24

    Methoden:

    Vernetztes Denken, Vision und Strategie auf verstndliche Weise darstellen, strategische Stellen- und Rollenplanung, Klima des Vertrauens durch Frderung formeller und informeller Kommunikation, direkter Kontakt mit Kunden, z.B. bei Auftragsvergabe, auf Messen.

  • PE nach dem EFQM-Modell - Definitionen (2)

    Knnenber Fhigkeiten verfgen, um jetzt und in der Zukunft im Interesse von Kunden und Unternehmen handeln zu knnen.

    Das Knnen ist abhngig von einer bedrfnisgerechten Fachausbildung, einer offenen internen Kommunikation und der Zufriedenheit der MitarbeiterInnen (vgl. entsprechende Befhiger- und

    25

    Zufriedenheit der MitarbeiterInnen (vgl. entsprechende Befhiger- und Ergebnis-Kriterien im EFQM).

    Das Ausbildungskonzept mu die Bedrfnisse des Unternehmens als auch die Fhigkeiten und Wnsche der MitarbeiterInnen bercksichtigen

    Mitarbeiterbezogene Ausbildungsplanung ist Resultat des jhrlich mind. einmal durchgefhrten Qualifikationsgesprchs.

  • PE nach dem EFQM-Modell - Definitionen (3)

    WollenDas Wollen - im Interesse der Firma und des Kunden zu handeln - ist in erster Linie vom Verstehen unternehmerischer Zusammenhnge und von der Zufriedenheit der MitarbeiterInnen abhngig.

    Zufriedenheit wird u.a. von folgenden Faktoren beeinflut:

    Vertrauen in die Fhrung - Wille und Fhigkeit, Arbeitspltze zu erhalten.

    26

    erhalten.

    Funktionierende Teamarbeit - offene interne Kommunikation.

    Knnen, das den Stolz, die Selbstachtung und damit persnliche Zufriedenheit frdert - Knnen, das sich im Unternehmen kontinuierlich weiterentwickeln kann.

    Einkommen: Die Hhe des Einkommens ist von der persnlichen Leistung, dem Ausma eines Handelns im Sinne von Kunde und Unternehmen, abhngig und ist fr den/die MitarbeiterIn ein Feedback.

  • PE nach dem EFQM-Modell - Definitionen (4)

    DrfenDie MitarbeiterInnen knnen nur dann im Interesse von Kunden und Unternehmen handeln, wenn sie dies - im Rahmen eines vorgegebenen Spielraums - auch drfen. Voraussetzung fr dieses Drfen sind auf Seiten der Fhrung Vertrauen und auf Seiten der MA Handeln und Verhalten im Interesse des Kunden und des Unternehmens.

    Ziel und Voraussetzung von Vertrauen: zustzliche Kompetenzen und

    27

    Gestaltungsspielraum zugestehen, Kontrolle reduzieren, an die Fhigkeiten und guten Absichten der MitarbeiterInnen glauben (Grundhaltungen von Empowerment sind Partizipation, Ressourcenorientierung und Vertrauen)

    Im Gegenzug mu das Personal demonstrieren, da es imSinne von Kunden und Unternehmen handeln kann und will (Selbstkontrolle / Selbstmanagement) und seine Fhigkeiten und Grenzen realistisch einschtzen kann (wo hole ich mir Untersttzung - wie bekomme ich Sicherheit in der bernahme von Verantwortung fr die Qualittskontrolle?)

  • Die lernende Organisation

    28

  • Die lernende Organisation

    Vom Nicht-Lernen zum Lernen

    Von single-loop-learning zum double-loop-learning

    29

    zum double-loop-learning

    Vom double-loop-learning zum Deutero-Lernen

  • 1. Das Oxymoron organisationalen Lernensausbalancieren

    Lernen bedeutetdie Handlungsmglichkeiten zu erweitern

    und vorhandene Regeln zu verletzen

    30

    und vorhandene Regeln zu verletzen

    Organisieren bedeutet vergessen und Verschiedenheit reduzieren

    Weick & Westley 1996

  • Lerntypen

    Single loop learning Anpassungslernen

    Do the things right!

    31

    Double loop learning Vernderungslernen

    Do the right thing!

    Triple loop learning Das Lernen lernen

    It aint what you do, its the way you do it!

  • 2. Balance zwischenunterschiedlichen Lerndynamiken

    Organisations-Lernen

    Effektiv, innovativ, wertschpfend fr die

    Organisation

    32

    Lernenin Gruppen

    IndividuellesLernen

    Organisation

    Fhlt sich gut an, macht Spa, ergibt Sinn,

    persnliches Wachstum

    Untersttzt Gruppenkohrenz

    verhilft der Gruppe zum Erfolg

  • Fnf Disziplinen Lernender Organisationen

    Geteilte Visionen

    MentaleModelle

    33

    TeamLernen

    SystemSystemDenkenDenken

    PersonalMastery

  • 5 Disziplinen der lernenden Organisation

    (1) Personal Masteryeigene Kompetenzen steuern

    (2) VisionenZiele und Strategien entwickeln

    (3) Mentale Modelle

    34

    (3) Mentale Modelle Werte und Haltungen wahrnehmen und verdeutlichen

    (4) TeamsZusammenarbeit und Teamverantwortung ermglichen

    (5) Systemdenkensich selbst als Teil des Ganzen sehen

  • 3. Balance zwischen zwei Lernquellen

    Lernen aus der Vergangenheit die Erfahrungen der Vergangenheit als Lernquelle: Planen - Handeln Beobachten Reflektieren Neu Planen Handeln

    35

    Planen - Handeln Beobachten Reflektieren Neu Planen Handeln

    Lernen aus der Zukunft die mglichen Zuknfte als Lernquelle:die Zukunft erspren und zulassen

  • Neue Perspektiven in der OE

    Ausweitung des System-Denkens auf sozialkologische Systemwahrnehmung von corporate social responsibility zu corporate social innovation

    Vertiefung der Perspektive hinsichtlich der

    36

    Vertiefung der Perspektive hinsichtlich der persnlichen Bewutseinsentwicklung Bezugnahme auf d...

Recommended

View more >