Intr. método lean startup

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    05-Dec-2014

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  • 1. Introduccin al Mtodo Lean Taller de Trabajo Parc Bit, 27 de Junio del 2.014 1
  • 2. Mtodo propuesto 2 3. Mtodo Lean 2.Canvas 1. Idea 4.BP- Modelo SEERF
  • 3. Que es una Startup? 3 Eric Ries 2010: Es una insFtucin humana diseada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incerFdumbre extrema. Steve Blank & Bob Dorf 2012: Es una organizacin temporal en la bsqueda de un modelo de negocio repeFble, escalable y rentable. A Startup is a temporary organizaFon in search of a scalable, repeteable, protable business model.
  • 4. Tipos de Startup, Dond estas t? 4 Steve Blank & Bob Dorf 2012: - Small Business Entrepreneurship - Scalable startups - Buyable startups - Large Company Entrepreneurship - Social entrepreneurs
  • 5. 5 NO SIRVE EL MANAGAMENT TRADICIONAL Las planicaciones y previsiones slo son precisas si se basan en una historia de funcionamiento larga y estable en un entorno relaFvamente estFco. LA ANARQUIA TAMPOCO FUNCIONA Dado que el management tradicional no funciona la solucin propuesta de la escuela simplemente hazlo ha sido una alternaFva igual o peor. * Informe Shikhar Ghosh (Harvard Entrepreneurial Management) NECESITAMOS UN NUEVO METODO, UNA NUEVA ORGANIZACIN Por qu fracasan el 75% de las startups?*
  • 6. 6 - Son unos principios con los que abordar el desarrollo de un nuevo producto. - Es el resultado de fusionar el mtodo Lean con el Desarrollo de Producto (Customer Development de Steve Blank) EFICIENCIA VALOR Que es el mtodo Lean Startup?
  • 7. 7 Tim OReilly (D Ej de OReilly Media): Cmo podemos saber rpidamente que es lo que funciona y descartar lo que no? Steve Blank: (Profesor Stanford) Es el Mapa de la innovacin del Siglo XXI Roy Bahat (Presidente de IGN Entertainment): Qu pasara si los negocios se construyeran desde cero para descubrir qu es lo que realmente quieren los consumidores? Andrea Goldsmith (Profesor Standford y cofundador de varias Startups): Desarrollo un enfoque cienlco riguroso para el proceso de la innovacin a travs del pensamiento Lean Comentarios al mtodo Lean Startup
  • 8. 8 - LEAN MANUFACTURING: Proceso originario de Japn e implantado con xito en Toyota cuyo objeFvo era incrementar la eciencia en todos los procesos a parFr de la reduccin del despilfarro. -FRACASO: La primera Startup del autor del mtodo (Eric Ries) fue un fracaso, bsicamente porque no consiguieron entender las necesidades de sus clientes. Orgenes del Mtodo Lean Startup
  • 9. 9 1- Los Emprendedores estn en todas partes: El Espritu emprendedor existe desde siempre. LSU es aplicable a todas las empresas. 2- Emprender tambin es Management (GesFn):LSU es un nuevo Fpo de gesFn especco para esta clase de empresas, startups. 3- Aprendizaje Validado: Demostrar empricamente que se ha descubierto un negocio sostenible. 4- Circuito de Feedback: Crear-Medir-Aprender. Crear un PMV y dar vueltas al circuito lo mas rpido posible. 5- Contabilidad de la Innovacin: Nueva Fpo de contabilidad capaz de medir el progreso. 5 Principios del Lean Startup (LSU)
  • 10. 10 Hiptesis 2-Crecimiento 1-Valor Punto de ParFda
  • 11. 11 Las 4 primeras preguntas: 1- Los consumidores reconocen que Fenen el problema que queremos solucionar? 2- Si hubiera una solucin, La compraran? 3- Nos la compraran a nosotros? 4- Podemos crear una solucin para este problema? Punto de ParFda El xito no es entregar algo es aprender como solucionar los problema del cliente.
  • 12. 12 1- IdenFcar las hiptesis que hay que probar. 2- Disear el primer protoFpo. 3- Disear la mtrica para evaluar la generacin de valor. 4- Empezar con consumidores potenciales, personalmente. Piensa grande, empieza pequeo
  • 13. 13 Ideas Crear Producto Medir Datos Aprender Circuito del Feedback
  • 14. 14 Es aquella versin del producto que permite dar una vuelta entera al circuito con un mnimo esfuerzo y el mnimo Xempo de desarrollo. No esta diseado para responder cuesFones tcnicas y de diseo, su objeFvo es probar las hiptesis fundamentales del negocio. ObjeFvo de la organizacin: probar asunciones/hiptesis de forma sistemFca, acelerar el circuito. 1- Construir rpido: Desarrollo conFnuo, Trabajar en pequeos lotes, PMV. 2- Medir: Split TesFng, Mtricas Accionables, Accesibles y Auditables, Anlisis de Cohortes. Indicadores vanidosos. 3- Aprender rpido: 5 porqus (fallo humano) Producto Mnimo Viable
  • 15. 15 1- No puedo crear un PMVsi se puede Caso Dropbox, Caso Pruebas del mago de Oz 2- No puedo renunciar al diseo y la calidadsi se puede Los primeros usuarios, un Fpo especial de consumidor. Primeros problemas
  • 16. 16 TODO LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE GESTIONAR Peter Drucker
  • 17. 17 1- Fijar indicadores claros en el punto de parFda. 2- Desarrollo de hiptesis sobre QUE es lo que mejorar los indicadores. 3- Idear un conjunto de experimentos para probar estas hiptesis. OBJETIVO MEDIR PROBAR Del PMV a la contabilidad de la innovacin
  • 18. 18 Indicadores accionables: Son aquellos indicadores que si sirven para juzgar si nuestro negocio genera valor y mide nuestros hitos de aprendizaje validado. Los indicadores deben ser TRIPLE A: 1- Accionables: Deben demostrar una clara relacin causa-efecto. 2- Accesible: Los indicadores y sus informes deben ser lo mas simples para que todo el mundo los enFenda. Los datos se deben converFr en personas. P ej. Un 60% de los 200 usuarios que se registraron en el mes de Junio han mostrado el comportamiento que nos interesa 3- Auditable: Debemos ser capaces de comprobar los datos in situ con los consumidores reales. Indicadores Vanidosos: Son los indicadores tradicionales como n de usurarios registrados, n de clientes de pago. Lo peligroso es proyectar estos indicadores. Indicadores Vanidosos vs Indicadores Accionables
  • 19. 19 1- Anlisis de Cohortes: En vez de analizar cifras como ingresos totales o nmero total de clientes debemos analizar el comportamiento de cada grupo de consumidores que entra en contacto con el producto de forma independiente. Cada grupo es un cohorte. Un cohorte es un grupo de personas que comparten una caractersFca o experiencia comn dentro de un periodo de Fempo determinado. Ejemplo de indicador vanidoso: N de clientes y compras en cualquier fecha, en cambio la 1 Compra en Rebajas sera un Cohorte. El anlisis correcto sera ver como se comporta este cohorte los 6 meses siguientes estableciendo conclusiones de acuerdo a nuestras hiptesis. ObjeFvo: Entender el cliente, lo que quiere, lo que le proporciona valor y poder tambin realizar proyecciones de si este Fpo de clientes aportaran Ingresos a nuestro negocio. Es un Ingreso Recurrente? Algunas herramientas/indicadores accionables
  • 20. 20 Algunas herramientas/indicadores accionables 2- Splin Test: Es un experimento en el que se ofrecen diferentes versiones de un producto al mismo Fempo. Observando los cambios en el comportamiento de los consumidores entre los dos grupos podemos llegar a conclusiones sobre el impacto de las diferentes variaciones. Muchas veces revela cosas sorprendentes, especialmente demuestra que algunas caractersFcas preferidas de los ingenieros no Fenen impacto en los clientes. Se consigue ahorrar Fempo dado que elimina trabajo que no es relevante para el cliente.
  • 21. 21 3- Kanban: La metodologa Kanban proviene del Lean Manufacturing y se trata de un sistema de produccin altamente efecFvo y eciente. Kan (visual) + ban (tarjeta) Lean Startup propone uFlizar el Kanban Board como herramienta de gesFn de proyectos donde el equipo con un solo golpe de vista se sita sobre en el estado de los proyectos. Fcil de uFlizar, actualizar y asumir por el equipo. Bsicamete se trata de una forma de organizar el estado de los proyectos o experimentos organizando en un solo documento la posicin y recorrido pendiente hasta la validacin nal que siempre deber ser del cliente. Algunas herramientas/indicadores accionables
  • 22. 22 Ejemplo de KanBan Board
  • 23. Pivotar 23 Que pensamos que funcionara? Como lo vamos a probar? Y ahora que hacemos? Hiptesis PMV Pivotar
  • 24. Pivotar 24 1 PMV 8 meses 1 Pivote Ejemplo: Pivote de acercamien to 2 PMV 4 meses 2 Pivote Ejemplo: Pivote de plataforma 3 PMV 2 meses Un Pivote es un Fpo especial de cambio diseado para probar una nueva hiptesis fundamental sobre el producto, el modelo de negocio y el motor de crecimiento. Es una nueva hiptesis estratgica que requiere un PMV para probarla. ObjeFvo: Aceleracin de los PMV en el circuito del feedback. Ejemplo:
  • 25. Pivotar o Perseverar? Tipos de Pivotes 25 - Pivote de Acercamiento - Pivote de Alejamiento - Pivote de Segmento de consumidor - Pivote de necesidad del consumidor - Pivote de Plataforma - Pivote de arquitectura del negocio - Pivote de Captura de Valor - Pivote de Motor de Crecimiento - Pivote de Canal - Pivote de Tecnologa
  • 26. Crecimiento: Principios bsicos 26 El crecimiento sostenible se caracteriza por una simple norma Los nuevos consumidores provienen de acciones de los consumidores pasados Los consumidores pasados llevan al crecimiento sostenible de 4 formas: 1- El boca a boca. 2- Efecto secundario del uso del producto: El uso del producto afecta a potenciales consumidores (paypal). 3- A travs de la publicidad nanciada con los ingresos. 4- A travs de la compra o uso repeFdo: Diseo de producto para ser adquirido repeFdamente .
  • 27....