Introducción Adm Part4

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    13-Dec-2015

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<p>Introduccin a los negocios internacionales</p> <p>NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION</p> <p>Teoras Modernas de la AdministracinLA CALIDAD TOTAL.-Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un todo: el diseo de sus productos, con la seleccin de los materiales, con el proceso de fabricacin, con su sistema administrativo y con su sistema de ventas y servicio despus de la venta. </p> <p>Teoras Modernas de la AdministracinImplicancias de la Calidad Total.-La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las personas que intervienen en las empresas y en las instituciones. Es una nueva cultura, entendiendo por cultura la forma de pensar y los modelos de comportamiento que la gente adopte con respecto a la manera de desarrollar su propio trabajo. </p> <p>Crculos de Calidad Que son los Crculos de Calidad?</p> <p>- De pequeos grupos, con no ms de 10 integrantes. - Que en forma voluntaria se agrupan. - Para llevar a cabo actividades de control de calidad en su propia rea de trabajo. </p> <p>Por lo general, los trabajadores que ahora se integran a estos grupos son personas que se preocupan por su desarrollo y el de sus compaeros, pues consideran que esta formacin es una parte importante de las actividades de control de calidad, as como tambin lo es el crear un ambiente digno en su rea de trabajo.Teoras Modernas de la AdministracinSe llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un todo: el diseo de sus productos, con la seleccin de los materiales, con el proceso de fabricacin, con su sistema administrativo y con su sistema de ventas y servicio despus de la venta. </p> <p>La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las personas que intervienen en las empresas y en las instituciones. Es una nueva cultura, entendiendo por cultura la forma de pensar y los modelos de comportamiento que la gente adopte con respecto a la manera de desarrollar su propio trabajo. </p> <p>Procesos de Calidad</p> <p> LA REINGENIERA Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos, para alcanzar, mejoras espectaculares, en medidas crticas y contemporneas del rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Para que Sirve?Las compaas que comprenden la reingeniera, deben cuidarse de los supuestos, que la mayora de los procesos ya han arraigado de ellas. La reingeniera determina que debe hacer una compaa. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. </p> <p>Tipos de ReingenieraFundamental: al emprenderse la reingeniera del negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y como funciona: </p> <p>Porqu hacemos, lo que estamos haciendo? Porqu lo hacemos de sta forma? </p> <p>Tipos de ReingenieraRadical: llegar hasta la raz de las cosas, no efectuar cambios superficiales, ni tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino abandonar lo viejo. Descartar las estructuras y procedimientos existentes e inventar nuevas maneras realizar el trabajo. </p> <p>Mtodo del Anlisis de la Reingeniera</p> <p>Bases de la ReingenieraCliente: base fundamental de toda empresa a quien buscamos satisfacer. Competencia: toda organizacin debe ser ms competitiva para poder sobrevivir en un entorno cambiante. Cambio: busca que las empresas sean ms competitivas. Debe buscar posicionarse a nivel de toda empresa. Posicionamiento: Ubicar su Empresa en el Mercado La ReingenieraReingeniera: Hacer Cambios en la Compaa </p> <p>La reingeniera es un enfoque para planear y controlar el cambio. Si se ha determinado con anticipacin el posicionamiento, la reingeniera tendr preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. La reingeniera funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupo de procesos. </p> <p>HABILIDADES DE LA REINGENIERIAHabilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base contina. </p> <p>Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. </p> <p>Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. </p> <p>Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina. </p> <p>Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la compaa. </p> <p>Qu es el Benchmarking? Benchmarking es proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros. El Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros. Identificarlos, estudiarlos y mejorar basndose en lo que se ha aprendido. Nosotros hacemos Benchmarking todo el tiempo en nuestra vida corrienteBENCHMARKING </p> <p>5. ECLECTISISMORecogen de las otras teoras lo que le parece verdadero.</p> <p>T. RELACIONES HUMANAS: conceptos de organizacin informal, dinmica de grupos, de comunicaciones, liderazgo..T. DE LA BUROCRACIA: nfasis en los principios y normas formales, organizacin jerrquica y aspectos de la autoridad y responsabilidad.T. ESTRUCTURALISTA: Las relaciones entre organizacin y ambiente externo, comparacin de estructuras en organizaciones.T. DEL COMPORTAMIENTO: motivacin humana, teora de las decisiones, comportamiento humano en las organizaciones, juego entre objetivos organizacionales e individuales.T. DE LAS MATEMATICAS: intento de aplicacin de la investigacin operacional, enfoque de medicin de resultados.T. DE LOS SISTEMAS: sistema compuesto se subsistemas, su interaccin y reciprocidad..5. ECLECTISISMOPor qu la teora Neoclsica se le llama tambin Escuela operacional? La llaman as por ser la teora Clsica adaptada a la Administracin Moderna Actual. La intencin de la teora, es buscar la eficiencia a travs de tcnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los Precursores, y es la que actualmente es ms usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.Por qu la teora Neoclsica se le llama tambin Escuela operacional? Mayor automatizacin en sus procesos productivos.Menor utilizacin de la mano de obra en trabajo de produccin.Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones.Mayor cantidad de fines alcanzados en cada organizacin, por su crecimiento horizontal.Concepto de los NeoclasicosPara los neoclsicos: La Administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin comn con un mnimo de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades tilesLa administracin como tcnica social bsicaLos neoclsicos ven a la administracin como "una tcnica social, porque dicen que le va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, fijandose en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn.La administracin como tcnica social bsicaLa administracin es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, pues el hombre necesita cooperar cada vez con otros hombres para alcanzar los objetivosAspectos administrativosLos aspectos administrativos comunes de las organizaciones Segn Peter F. Drucker destaca tres aspectos principales:ObjetivosAdministracinDesempeo individualASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES EN LAS ORGANIZACIONESTambin comenta que en la organizacin se tienen que ver las siguientes caractersticas:En cuanto a objetivosEn cuanto a la administracinEn cuanto al desempeo individual.ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES EN LAS ORGANIZACIONESEficacia: Alcanzar objetivos resultados.</p> <p>Eficiencia: Uso de los recursos.</p> <p>EFICACIAEFICIENCIA27ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIAEFICIENCIAEFICACIAnfasis en los mediosnfasis en los resultadosResolver problemasAlcanzar objetivosSalvaguardar los recursosOptimizar la utilizacin de los recursosCumplir con las tareas y obligacionesObtener resultadosRezar Ganar el cieloJugar ftbol con arteGanar el partido28</p> <p>Enfoques de Liderazgo</p> <p>Enfoques de LiderazgoEnfoque de rasgos:El liderazgo se explica a travs de caractersticas fsicas, de inteligencia y habilidades, sin considerar otra variable.</p> <p>Enfoques basados en la conducta humana:Dentro de este enfoque se distinguen cuatro posturas para explicar los estilos de liderazgo.</p> <p>1. Uso de la autoridad:Clasifican el liderazgo en base a la forma en la que los lderes utilizan su autoridad frente a los empleados. Dentro de esta postura se clasifican a los lderes en tres estilos: El autocrtico, el participativo y el liberal.</p> <p>2. Cuatro sistemas de administracin de Likert:El profesor Rensis Likert estudi patrones y estilos de liderazgo, con base a estos determino que existen cuatro sistemas de administracin:</p> <p> Explotador-Autoritario Benevolente-autoritario Consultivo Grupo participativo: Considerando este el ms eficaz ya que esta orientado a los subordinados y se apoya en la comunicacin, se comparten valores, expectativas, necesidades y metas.</p> <p>3. Rejilla o Grid gerencialDesarrollado por Robert Blake y Jane Mouton, enfocado a definir los estilos de liderazgo en dos dimensiones ubicadas en un plano cartesiano:</p> <p>vEje XPreocupacin por la produccin: Las actitudes del lder se enfocan a las decisiones de las polticas, procedimientos, a la creatividad de la investigacin, la calidad, la eficiencia y el volumen de produccin.vEje YPreocupacin por las personas: El lder se preocupa por el personal, incluye elementos como el compromiso de todos con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima, la motivacin, crear buenas condiciones de trabajo y crear relaciones personales satisfactorias.</p> <p>3. Rejilla o Grid gerencial</p> <p>Donde la combinacin de ambas dimensiones da como resultado un sistema de combinaciones, donde se destacan cuatro estilos:</p> <p>-Administracin empobrecida/ Bajo inters en las personas y el trabajo-Administracin del club campestre/ Alto inters en las relaciones personales y nulo inters en la tarea-Administracin autocrtico de la tarea/ El nico inters es la tarea-Administracin de equipo/ Alto inters en ambas partes</p> <p>4. ContinuoPropuesto por Robert Tannembaum y Waren Schmidt, considerando que el liderazgo incluye diversos estilos , el estilo que debe seguir cada lder depender del lder, de los seguidores y de la situacin.</p> <p>Enfoques situacionales o de contingenciaEstudio de las situaciones y la creencia de que los lderes son producto de estas.</p> <p>1.Enfoque de contingenciasPropuesto por Filder donde se explica que los lderes no solo se forman a travs de sus atributos de personalidad, sino tambin por diversos factores situacionales y la interaccin con los miembros del grupo. Se describen tres dimensiones de la situacin de liderazgo que ayuda a definir cual es el ms efectivo:</p> <p> Poder del puesto Estructura de la tarea Relacin lder- seguidor</p> <p>2. Enfoque del camino-metaLa principal funcin del lder es clasificar y fijar metas con los subordinados, ayudandolos a encontrar la mejor meta para alcanzar los objetivos y eleminar los obstculos que surgan en el camino.</p> <p>Existen dos factores que afectan el liderazgo: uno es las caractersticas de los subordinados, ya que si estos no se dejan ayudar el lder no puede obligarlos, y otro es el ambiente de trabajo; se establecen cuatro grupos relacionados con la conducta del lder:</p> <p>+ Liderazgo de apoyo+ Liderazgo participativo+ Liderazgo instrumental+ Liderazgo orientado hacia los objetivos</p> <p>3. Enfoque situacionalBasado en la cantidad de conductas de relacin y de tareas que el lder aporta en determinada situacin.</p> <p>El comportamiento de tareas es el grado en el que el lder le expresa a sus seguidores el que hacer, dnde y cmo.El comportamiento de relacin seala el grado en el que el lder escucha, brinda apoyo y estimula al subordinado.</p> <p>3. Enfoque situacional</p> <p>En este enfoque se explican 4 estilos de liderazgo:- Explicativo / Brinda instrucciones claras y especificas, se ejecuta una supervisin estrecha.- Convencimiento / Los seguidores estn dispuestos a trabajar sin embargo no son capaces de realizar adecuadamente las tareas- Participativo / Los seguidores son capaces, estn dispuestos pero dudan de su capacidad.- Delegacional / Los seguidores estn seguros, y hacen las tareas correctamente.</p> <p>Que es empowerment?</p> <p>Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.</p> <p>Que es un equipo con empowerment?</p> <p>Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo</p> <p>El Empowerment</p> <p>Organizacin de empowerment</p> <p>Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal.La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo.La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo</p> <p>El camino hacia empowerment</p> <p>Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:1) Inercia: dificultad en decidirse a empezar.2) Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.3) Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.4) Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino</p> <p>Ejemplos de EnpowermentSituacin</p> <p>Cambio de primer nivel</p> <p>Cambio de segundo nivel</p> <p>Manejar un carro</p> <p>Usar el acelerador</p> <p>Cambiar de velocidades</p> <p>Ver televisin</p> <p>Cambiar canal</p> <p>Apagarla</p> <p>Gobierno</p> <p>Cambio de un dictador a otro</p> <p>Cambia de dictadura a democracia</p> <p>Juntas</p> <p>Cambios en la agenda</p> <p>Uso de un coordinador</p> <p>Evaluar los resultados</p> <p>Incrementar el No de metas</p> <p>Enfocarse a la calidad de los productos</p> <p>Equipo</p> <p>Nuevos procedimientos</p> <p>Nueva manera de tomar decisiones</p> <p>Empresa</p> <p>Redefinicin de puestos</p> <p>Ir de pirmide a circuloSituacin</p> <p>Cambio de primer nivel</p> <p>Cambio de segundo nivel</p> <p>Manejar un carro</p> <p>Usar el acelerador</p> <p>Cambiar de velocidades</p> <p>Ver televisin</p> <p>Cambiar canal</p> <p>Apagarla</p> <p>Gobierno</p> <p>Cambio de un dictador a otro</p> <p>Cambia de dictadura a democracia</p> <p>Juntas</p> <p>Cambios en la agenda</p> <p>Uso de un coordinador</p> <p>Evaluar los resultados</p> <p>Incrementar el No de metas</p> <p>Enfocarse a la calidad de los productos</p> <p>Equipo</p> <p>Nuevos procedimientos</p> <p>Nueva manera de tomar decisiones</p> <p>Empresa...</p>