ISTOTA KONCEPCJI LEAN MANUFACTURING

  • Published on
    09-Jan-2017

  • View
    214

  • Download
    2

Embed Size (px)

Transcript

<ul><li><p>612 </p><p>ISTOTA KONCEPCJI LEAN MANUFACTURING </p><p>Marta POMIETLORZ Streszczenie: W artykule podjto prb przyblienia koncepcji Lean Manufacturing, filozofii produkcji, ktrej wdraanie we wspczesnych przedsibiorstwach jest ju koniecznoci. Dokonano charakterystyki narzdzi i technik wykorzystywanych w szczupej produkcji oraz zdefiniowano kultur organizacyjn Lean. Artyku powsta przy wykorzystaniu techniki badawczej jak jest desk research. Sowa kluczowe: Lean Manufacturing, System Produkcyjny Toyoty (TPS), Toyota Way, kultura organizacyjna, 1. Wprowadzenie </p><p>Wzrost poziomu konkurencyjnoci przedsibiorstw, wynika z wspczesnych uwarunkowa globalnej gospodarki. Dynamika zmian otoczenia niesie za sob cige doskonalenie funkcjonowania przedsibiorstw. Odpowiedzi na zmiany w gospodarce globalnej, jest powstawanie nowych metod i koncepcji wspomagajcych podmioty gospodarcze. Polskie przedsibiorstwa bez wzgldu na charakter swojej dziaalnoci, musz korzysta z najlepszych wiatowych wzorcw, i efektywnie wdraa innowacje miedzy innymi z zakresu zarzdzania. </p><p>Filozofia zarzdzania, ktra przynosi najwiksze efekty dla przedsibiorstwa zdaniem wielu wybitnych naukowcw i praktykw biznesowych to filozofia Lean Manufacturing. Narzdzia oraz techniki Lean Manufacturing zastosowane w przedsibiorstwach, prowadz do ich odchudzenia, co niesie za sob wiele pozytywnych skutkw. Szczegowa charakterystyka tego zjawiska zostanie przedstawiona przez autora w rozdziale trzecim niniejszego artykuu. </p><p>Celem artykuu jest przedstawienie charakterystyki Lean Manufacturing, filozofii produkcji, ktra bazuje na trzech podstawowych zaoeniach [1]: </p><p> oszczdne zaangaowanie zasobw, nieustanne eliminowanie wszelkiego marnotrawstwa, cige doskonalenie. Artyku ma na celu rwnie przeprowadzenie analizy rozwoju polskich przedsibiorstw </p><p>w aspekcie wdraania filozofii Lean. Dla potrzeb realizacji celw artykuu przeprowadzono badania desk research, czyli </p><p>badania rde zastanych. </p><p>2. Istota filozofii pracy Toyoty Filozofia pracy Toyoty (Toyota Way) jest to zbir zasad postpowania , ktrymi kieruj </p><p>si wszyscy pracownicy korporacji Toyota. Toyota Way opisuje najwaniejsze elementy kultury organizacyjnej tego przedsibiorstwa, jak rwnie misj oraz wartoci, ktre przekazywane s nie tylko pracownikom firmy, ale take partnerom biznesowym i gremium lokalnemu [2]. </p></li><li><p>613 </p><p>Dwa gwne filary na ktrych opiera si praca Toyoty to: cige doskonalenie, szacunek do ludzi. </p><p>Pierwszy filar opiera si na zaoeniu, i naley nieustannie doskonali dziaalno firmy, wybierajc najlepsze pomysy, przy zaangaowaniu wszystkich pracownikw we wsplny wysiek, ktrym jest cige doskonalenie. Na kadym kroku organizacja okazuje szacunek dla swoich pracownikw, poprzez wiar, i sukces dziaalnoci Toyoty zaley od indywidualnego wkadu kadego pracownika i sprawnej pracy zespoowej. </p><p>Poniej znajduj si fundamentalne zasady Toyoty, ktrymi kieruje si ona w swojej dziaalnoci [2]: </p><p> pierwsza zasada: honorowanie jzyka oraz ducha prawa kadego kraju oraz podejmowanie otwartych i godziwych dziaa korporacyjnych tak, by firma staa si dobrym obywatelem wiata, </p><p> druga zasada: respektowanie kultury i zwyczajw kadego kraju oraz wspuczestnictwo i wkad w jego rozwj gospodarczy i spoeczny poprzez dziaalno na rzecz spoecznoci lokalnych, </p><p> trzecia zasada: nieustanne podejmowanie dziaa na rzecz zapewnienia czystych i bezpiecznych produktw oraz poprawy jakoci ycia poprzez cao prowadzonych przez nas dziaa, </p><p> czwarta zasada: tworzenie i rozwijanie zaawansowanych technologii oraz zapewnianie produktw i usug najwyszej jakoci odpowiadajcych na potrzeby klientw na caym wiecie, </p><p> pita zasada: tworzenie korporacyjnej kultury zachcajcej do indywidualnej kreatywnoci i propagujcej wartoci pracy zespoowej, przy jednoczesnym kreowaniu wzajemnego zaufania i poszanowania pomidzy pracownikami i kierownictwem, </p><p> szsta zasada: denie do rozwoju w harmonii ze spoecznoci globaln poprzez innowacyjne metody zarzdzania, </p><p> sidma zasada: wsppraca z partnerami biznesowymi w badaniach i tworzeniu w celu osignicia stabilnego, dugoterminowego rozwoju i uzyskania wzajemnych korzyci, przy rwnoczesnym otwarciu na nowe relacje partnerskie. </p><p>Wybitny profesor Jeffrey K. Liker opublikowa wiele prac dotyczcych sposobu dziaania Toyoty, w 2004 roku wydano jego prac pt. ,,Droga Toyoty, w ktrej znajduje si 14 zasad wyjaniajcych swoiste podejcie Toyoty do szczupej produkcji. Lista czternastu zasad Toyota Way, ma na celu integracj caego acucha dostaw, aby realizowa wsplny celu. Lista czternastu zasad Toyoty, ktr przedstawi Jeffrey K. Liker w swojej pracy brzmi nastpujco [3]: </p><p> pierwsza zasada: opiera decyzje w zarzdzaniu na dalekosinej koncepcji, nawet kosztem krtkoterminowych wynikw finansowych, </p><p> druga zasada: stworzy cigy i pynny proces ujawniania problemw, trzecia zasada: wykorzysta systemy "cignicia", aby unikn nadprodukcji, czwarta zasada: wyrwna obcienie prac (heijunka), pita zasada: stworzy kultur przerywania procesw w celu rozwizywania </p><p>problemw, by od razu uzyskiwa waciw jako, szsta zasada: standardowe zadania s podstaw cigej poprawy </p><p>i upenomocniania pracownikw, sidma zasada: stosowa kontrol wizualn, aby aden problem nie pozosta </p></li><li><p>614 </p><p>w ukryciu, sma zasada: stosowa wycznie niezawodn, gruntownie sprawdzon </p><p>technologie suc pracownikom i procesom, dziewita zasada: wychowywa liderw, ktrzy gruntownie rozumiej prac, yj </p><p>ogln koncepcj firmy i nauczaj innych, dziesita zasada: wyksztaci wyjtkowych ludzi i zespoy realizujce ogln </p><p> koncepcj firmy, jedenasta zasada: szanowa szerok sie partnerw i dostawcw, rzucajc im </p><p>wyzwania i pomagajc im w doskonaleniu si, dwunasta zasada: angaowa si osobicie, aby gruntownie zrozumie sytuacj </p><p>(genchi genbutsu), trzynasta zasada: podejmowa decyzje powoli, w drodze konsensusu i starannie </p><p>rozwaajc wszystkie moliwoci; szybko wdraa decyzj (nemawshi), czternasta zasada: zosta organizacj uczc si dziki niestrudzonej refleksji </p><p> (hansei) i cigej poprawie (kaizen). Toyota Production System sta si swoistego rodzaju wzorcem dla szczupej produkcji. </p><p>Jest to system zaliczany do jednych z najbardziej zgbianych systemw w zakresie produkcji oraz zarzdzania operacyjnego, a jego fundamentalne elementy wykorzystuj w swojej dziaalnoci przedsibiorstwa z caego wiata [4]. 3. Charakterystyka szczupego wytwarzania (Lean Manufacturing) </p><p>Koncepcja Lean Manufacturing definiowana jest w literaturze przedmiotu na szereg rnych sposobw, przy czym zamiennie stosuje si nazewnictwo tej filozofii, okrelajc j mianem Lean Management lub Lean Production. Idea Lean Manufacturing zostaa spopularyzowana przez naukowcw z Massachussets Institute of Technology w Bostonie: James P. Womack, Daniel T. Jones oraz D. Roos, ktrzy w 1990 roku opublikowali swoje wyniki bada dotyczcych przyszoci brany motoryzacyjnej w synnej pracy pt. ,,The Machine that Changed The World (Maszyna ktra zmienia wiat). </p><p>Natomiast termin Lean Manufacturing (LM) zaproponowany zosta w 1988 roku przez Johna Krafcika, ktry po raz pierwszy uy go jako okrelenia alternatywnego systemu dla popularnej produkcji masowej w publikacji pt. Tryumf szczupego systemu produkcyjnego [5]. </p><p>,,Szczupa Produkcja jest szczupa poniewa uywa mniej wszystkiego w porwnaniu z produkcj masow poow ludzkiego wysiku w fabryce, poow przestrzeni produkcyjnej, poow inwestycji w narzdzia, poow pracy inynierskiej do opracowania nowego wyrobu w dwukrotnie krtszym czasie [6]. </p><p>Lean Manufacturing wywodzi si z praktyk przemysowych japoskiej firmy motoryzacyjnej Toyota, ktrej ekspansja na wiatowy rynek, jak rwnie znakomite wyniki finansowe przyczyniy si do spopularyzowania idei szczupej produkcji [7]. </p><p>Koncepcja szczupej produkcji narodzia si w Japonii w latach czterdziestych ubiegego wieku, a jej fundamentalne podstawy odnale mona w Systemie Produkcyjnym Toyoty (TPS) [8]. Podstawowymi celami japoskiego koncernu motoryzacyjnego s maksymalizacja wartoci dla klienta oraz eliminacja marnotrawstwa, co zwizane jest z fundamentami filozofii szczupej produkcji. Do podstawowych zasad Lean Manufacturing zalicza si [9]: </p><p> zdefiniowanie wartoci dla klienta, </p></li><li><p>615 </p><p> okrelenie strumienia wartoci dla kadego produktu, utworzenie swobodnego przepywu materiaw i surowcw, wdroenie systemu sscego w relacji klient - dostawca, cige denie do doskonaoci (kaizen). Pierwszym i najprostszym krokiem jest zastosowanie powyszych piciu krokw </p><p>szczupego podejcia w systemie produkcyjnym na poziomie pojedynczego procesu, kolejnym natomiast jest zastosowanie Lena Manufacturing na wszystkich szczeblach przedsibiorstwa. Cech charakterystyczn opisywanej koncepcji jest to, i wprowadzanie zasad LM nie koczy si na etapie samego przedsibiorstwa, ostatnim krokiem jest implementacja powyszych piciu zasad w caym acuchu dostaw. </p><p>Koncepcja Lean charakteryzuje swoich klientw jako punkt pocztku oraz koca, co w uproszczeniu oznacza optymalizacj od strony potrzeb klienta, nie od strony zwizanej z moliwociami wewntrznymi danego przedsibiorstwa. </p><p>Marnotrawstwem wedug koncepcji Lean Manufacturing jest kada dziaalno ludzka, ktra angauje zasoby nie wnoszc adnej wartoci. Dziaania, ktre nie przynosz wartoci dla klienta w jzyku japoskim okrelane s jako muda (marnotrawstwo), na ktre skada si siedem nastpujcych strat [10]: </p><p> nadprodukcja, zapasy, bdy oraz wady jakociowe, oczekiwanie, nadmierne przetwarzanie, zbdny transport, zbdny ruch, Zastosowanie japoskiej koncepcji Lean Manufacturing, przyczynia si do sytuacji, </p><p>w ktrej waciwe elementy znajduj si we waciwym czasie na waciwym miejscu. Nieefektywne dziaania w przedsibiorstwie definiowane s jak model 3M - przedstawiony na rysunku 1. </p><p>Rys. 1. Zaleno midzy elementami modelu 3M rdo: opracowanie wasne na podstawie [3] </p><p> Muri definiuje zagroenia, ktre mog spowodowa nieefektywno wdraania Lean </p><p>Manufacturing, takie jak nadmierne obcienia pracownikw, maszyn jak rwnie </p><p>MUDA </p><p>MURA MURI </p></li><li><p>616 </p><p>procesw, ktre prowadz do przemczenia personelu danego przedsibiorstwa. Muri objawia si najczciej poprzez wzmoon awaryjno parku maszynowego, czy absencj pracownicz. Aby przeciwdziaa wystpowaniu muri, naley przede wszystkim skupi uwag na bezpieczestwie wszystkich procesw zachodzcych w przedsibiorstwie oraz wprowadzeniu standaryzacji pracy. </p><p>Natomiast ostatni element modelu 3M, a mianowicie mura, to nic innego jak niezgodno i nieregularno dziaa. Jeeli wystpuje w przedsibiorstwie mura, wtedy istnieje wysokie prawdopodobiestwo powstania nadmiernego obcienia pracownikw czy te maszyn czyli muri, a co za tym idzie rwnie muda. Istniej dziaania, ktre pozwol na przeciwdziaaniu zjawisku mura, s nimi [11]: </p><p> waciwe zarzdzanie acuchem dostaw, wprowadzenie zmian do projektu produktu, stworzenie standardw pracy dla wszystkich pracownikw. Wszystkie trzy elementy przedstawionego modelu 3M, s ze sob w cisej synergii, </p><p>dlatego najefektywniejszym dziaaniem bdzie zapobiega wszystkim trzem zjawiskom. Nie skupia si wycznie na muda, jak to ma w zwyczaju robi duy odsetek firm wdraajcych Lean Manufacturing. </p><p> 3.1. Kultura Lean Management </p><p>Kultura organizacyjna w filozofii Lean ma bardzo istotne znaczenie, a zarazem jest jednym z podstawowych filarw sukcesu Systemu Produkcyjnego Toyoty. Wprowadzenie w struktury organizacyjne przedsibiorstw koncepcji Lean Management naley rozpocz wanie od zmian kulturowych, ktre zwikszaj akceptacj zmian przez pracownikw. Niestety wielu menaderw i instytucji, ktre w swojej praktyce koncentruj si na rozwizaniach bazujcych na LM, czsto nie traktuje aspektu kultury Lean Management z naleyt dokadnoci i powag. </p><p>W literaturze przedmiotu napotka mona na wiele definicji kultury organizacyjnej, jedn z nich jest definicja przedstawiona przez Lean Enterprise Institute Polska: ,,kultura organizacyjna firmy to zesp przyjtych i praktykowanych zaoe. Skada si ona z oglnie przyjtych pogldw i przekona, tych wypowiedzianych i tych niewypowiedzianych, na temat tego, jak w rzeczywistoci funkcjonuj procesy, jak s realizowane i jak nie powinny by realizowane, oraz w jaki sposb ludzie wykonujcy prac powinni wsppracowa ze sob podczas dziaania na rzecz organizacji. Jest to zbir wskazwek, ktre s raczej przyjte, ni skodyfikowane [12]. </p><p>Kultura organizacyjna jest bardzo trudno dostrzegalna z zewntrz, nie posiada ona wymiernych wskanikw do jej oceny. </p><p>Wiele zasad Toyoty odnosi si do kultury organizacyjnej firmy, przykadem mog by: zasada dziewita Toyoty, ktra brzmi nastpujco: wychowywa liderw, ktrzy </p><p>gruntownie rozumiej prac, yj ogln koncepcj firmy i ucz innych jest to zasada, ktra wskazuje na rdze oglnej koncepcji Toyoty, a mianowicie przewiadczenie, e kultura musi wspiera ludzi, ktrzy wykonuj podstawow prac, </p><p> koncentracja Systemu Produkcyjnego Toyoty na eliminowaniu marnotrawstwa zapewnia, i praca jest zorganizowana w sposb, ktry nie marnuje czasu, jak rwnie wysiku pracownikw, </p></li><li><p>617 </p><p> szacunek dla pracownikw przejawia si pozytywnym zaoenie o moliwociach pracownikw zwizanych z przejciem odpowiedzialnoci za rzeczy, ktre wykraczaj poza proste odtwarzanie powierzonych im czynnoci, </p><p> zasada Gemba oraz technika spaceru Gemba, ktra mwi o tym , i kierownictwo danej firmy musi osobicie uczestniczy w funkcjonowaniu procesw produkcyjnych. </p><p>Kultura organizacyjna typowa dla Lean Management rozwija si na dwch poziomach, a mianowicie liderw na produkcji jak rwnie kadry menaderskiej, co zostao zaprezentowane na rysunku 2. </p><p>Rys. 2. Kultura Lean Management - poziom niszej i wyszej kadry kierowniczej rdo: opracowanie wasne na podstawie [7] </p><p> 4. Przykadowa topologia narzdzi Lean </p><p>Wdroenie usprawnie przedsibiorstwa zgodnie z koncepcj Lean Manufacturing, wymaga zastosowania w gruncie rzeczy wszystkich dostpnych narzdzi, metod czy idei jakie oferuje nauka o zarzdzaniu szczupym przedsibiorstwem (Lean Enterprise). W polskiej literaturze przedmiotu mona zaobserwowa pewne braki w stosunku do powstawania klasyfikacji tyche narzdzi. Jednak coraz czciej pojawiaj si publikacje, w ktrych autorzy podejmuj prby dokonania takich zestawie. Przykadem moe by praca Pawowskiego E., Pawowskiego K., oraz Trzcieliskiego S., pod nazw Metody i narzdzia Lean Manufacturing opublikowana w 2010 roku. Powyej przytoczona topografia dzieli narzdzi Lean Manufacturing na siedem podstawowych grup, a mianowicie [13]: </p><p> rozwj wyrobu i wprowadzanie go na rynek w skad narzdzi, ktre odnosz si do zagadnie rozwoju wyrobw jak rwnie wprowadzania ich na runek wchodz: inynieria wspbiena, kastumizacja wyrobu, projektowanie moduowe, projektowanie dla wytwarzania, rozwinicie funkcji jakociowych, TRIZ; </p><p> analiza systemu i mapowanie w ktrej skad wchodz: takt time, dynamika systemw, analiza udziau produktu, mapowanie marnotrawstwa, mapowanie strumienia wartoci, analiza systemw mikkich; </p></li><li><p>618 </p><p> doskonalenia- obejmuje takie narzdzia jak: cige/systematyczne doskonalenie, 5S, kaikaku, standaryzacja, inynieria wartoci i analiza wartoci, kaizen, TMP czyli kompleksowe utrzymanie ruchu, OEE, 5 x dlaczego, reinynieria procesw; </p><p> produkcja- jest to grupa, ktra skada si z: kanban, wielko partii,...</p></li></ul>