LA PRATIQUE DE LA GESTION DES RISQUES - ey.com ?· les leviers de la gestion des risques pour la période…

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    10-Sep-2018

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  • LA PRATIQUE DE LA GESTION DES RISQUES DANS LES BANQUES TUNISIENNES

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    LA PRATIQUE DE LA GESTION DES RISQUES DANS LES BANQUES TUNISIENNES

  • LA PRATIQUE DE LA GESTION DES RISQUES DANS LES BANQUES TUNISIENNES

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    Suite la crise financire, les banques et tablis-sements financiers dans le monde nont cess de transformer leur gestion des risques pour rpondre des exigences rglementaires leves et aux attentes dun march particulirement comptitif.

    En Tunisie, suite la dynamique des rformes rgle-mentaires qui visent assurer la solidit du secteur financier et augmenter sa comptitivit, la ma-trise des risques se dessine comme un des enjeux majeurs de la priode venir.

    Dans ce contexte, EY Tunisie a ralis une enqute sur la pratique de la gestion des risques dans les banques tunisiennes. Cette tude propose une valuation de la maturit des acteurs tunisiens en comparaison aux bonnes pratiques internationales travers les 4 axes suivants :

    La Gouvernance Les Moyens Humains La maturit des outils Risque La diffusion de la culture Risque

    Lobjectif tant de dresser un tat des lieux des pra-tiques de la place et didentifier les perspectives et les leviers de la gestion des risques pour la priode venir.

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    SommaireEditorial 4

    La Gouvernance 9

    La maturit des outils Risque 13

    Primtre et Mthodologie de ltude 5

    Les Moyens humains 12

    La diffusion de la culture Risque 17

    Perspectives 18

    Synthse 6

    Questionnaire et analyse par thme

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    Edito

    rial

    Noureddine HajjiAssoci, Directeur Gnral

    La prsente tude de la pratique de gestion des risques dans les banques tunisiennes traduit ce quest le sec-teur bancaire en Tunisie. Il est limage de lconomie tunisienne dans son ensemble en terme de maturit et dingrdients pour exprimer tout son potentiel. Les rgles rgissant la bonne gouvernance et les bonnes pratiques, lorsquelles sont l, nous les appliquons au mieux pour lapparence de la conformit et rarement pour les utiliser comme stimulants de la dynamique de transformation interne, des vecteurs de convergence avec les meilleures pratiques internationales et des facteurs de comptitivit durable sur le march. Les raisons derrire ce dcalage sont souvent les mmes : les rglementations elles-mmes sont inappro-pries ou dcales, un manque de rigueur dans le contrle de leur application, les conditions de concurrence sur le march ne sont pas saines pour favoriser les compliants et les plus performants. Et cest bien sur ces trois leviers quil faudrait agir pour changer la donne.Le secteur bancaire est celui qui a besoin, bien plus que les autres, dactions parce quil est la vitrine de toute lconomie. Il continue aujourdhui tre mal apprci par les observateurs internationaux, malgr la restructuration de capital des banques publiques. On reproche au secteur son atomicit, le poids de lEtat dans le secteur, le poids des crances accroches dans le portefeuille des banques et le gap par rapport aux standards internationaux. Les conclusions de cette tude en sont une parfaite illustration.Pour changer la donne et sagissant de lapplication des standards internationaux, il est urgent denclencher un mouvement de convergence effectif avec les standards internationaux tant au niveau des rgles pruden-tielles, en adoptant le dispositif de Ble III quau niveau des rgles de communication financire en adoptant le rfrentiel IFRS. Les intentions sont bien l au travers du plan de la Banque Centrale sur la priode 2016-2020. Il reste esprer que la mise en uvre soit effective pour pousser les banques enclencher des trans-formations majeures dans la voie de la modernit et de la sophistication de leurs services et de leurs outils.Pour les banques, ce rapport offre chacune un cadre qui lui permet de positionner le niveau de maturit de son dispositif de gestion des risques et didentifier les actions entreprendre pour lamliorer. Cest au niveau des acteurs et par les acteurs que nous pouvons enclencher la roue vertueuse du changement vers le progrs.

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    Lenqute sest base sur un questionnaire qui a t dif-fus auprs des directeurs des risques de la majorit des banques oprant en Tunisie via loutil EY E-Survey. En outre, des entretiens individuels ont t raliss pour complter le panel des rponses lectroniques.

    Au total, nous avons recueilli les rponses de 15 banques parmi les 23 que compte la place (6 par voie lectronique et 9 par entretien individuel).

    Ces banques sont considres reprsentatives du secteur bancaire tunisien puisquelles couvrent 97% des dpts collects et 95% des crdits octroys.

    Le panel analys se compose comme suit :

    97%95%

    Total des dpts collects par le secteur

    bancaire tunisien

    97%95%

    Total des crdits accords par le secteur

    bancaire tunisien

    Banques prives filiales de groupes trangers8/15

    Primtre et Mthodologie de ltude

    Banques publiques4/15

    Banques prives majoritairement

    tunisiennes3/15

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    Bien que toutes les banques interroges placent la gestion des risques dans leurs priorits, les dispositifs mis en place sont assez disparates en termes de maturit. Plusieurs banques filiales de groupes trangers se dmarquent par des dispositifs conformes aux normes internationales bnficiant des outils et de lensemble des mcanismes de bonne gouvernance mis en place par leur maison mre. Les banques publiques, quant elles, affichent un retard par rapport leurs paires, notamment en termes de systme dinformation et doutils Risque. Leur gestion des risques reste plafonne par les exigences rglementaires de suivi a posteriori des expositions au risque et des ratios prudentiels.

    Dans le mme ordre dides, la diffusion de la culture risque au sein des banques reste tributaire dinitiatives isoles et ne sinscrit pas dans le cadre dun programme global ayant pour objectif damliorer la comprhension des risques auprs du personnel et de leur faire adopter un comportement conforme la stratgie risque de la banque. En consquence, la faible assimilation de la culture risque a t releve par les directeurs des risques comme le premier obstacle au dploiement des procdures risque au sein de leur tablissement. Vritable pilier du dispositif de gestion des risques, la diffusion de la culture risque figure donc parmi les enjeux majeurs pour la matrise des risques.

    De manire gnrale, les dispositifs de gestion des risques de la majorit des banques souffrent dune faible gouvernance et dune gestion des risques en silos. En effet, 47% des banques tunisiennes ne disposent pas de Comit oprationnel ddi la gestion transverse des risques. Ajoutons cela, une fonction risque positionne en support, avec une faible implication dans les prises de dcisions (seulement 40% des tablissements interro-gs consultent la fonction risque dans les prises de dcision mtier) et une interaction limite avec les entits de contrle interne et avec la direction financire (ALM) qui sont elles mmes concernes par la gestion du risque.

    Par ailleurs, la gestion des risques est principalement concentre sur le risque de crdit avec la majorit des banques interroges qui consacrent plus des 2/3 de leur effectif risque la gestion du risque de crdit et qui ont mis en place un comit oprationnel ddi la gestion de ce risque. Si pendant longtemps, la gestion du risque de crdit a t cantonne la classification de crances, les banques tunisiennes commencent investir dans des outils sophistiqus dvaluation de la qualit de crdit des contreparties (notation, score doctroi), sinscrivant ainsi dans une approche anticipative et objective de prise de risque. Toutefois, ces outils restent insuffisants pour assurer un pilotage des risques en cohrence avec la stratgie risque et incorporer lapptence au risque dans la gestion quotidienne des activits.

    Des niveaux de maturit disparates

    La diffusion de la culture risque, un axe oubli

    Une gouvernance dficiente et une gestion des risques en silos

    Une gestion du risque de crdit peu dveloppe

    Synthse

    1 lexception dune banque qui consacre 15 ETP la gestion du risque oprationnel. On peut raisonnablement penser que ces ETPs regroupent galement le personnel ddi au Contrle Permanent.

    Concernant le risque oprationnel, celui-ci, se profile comme le nouveau point dattention des directions des risques dont les 2/3 dclarent avoir dores et dj mis en place la base incidents et la cartographie des risques oprationnels, qui sont les outils didentification, de mesure et dvaluation de ce type de risque. En revanche, labsence dinstances de gouvernance, la faible interaction entre la fonction risque et les organes de contrle et la maigreur de leffectif ddi la gestion du risque oprationnel (avec une moyenne de 1,4 ETP dans les banques interroges1) jettent un doute sur la capacit des dispositifs mis en place couvrir lexhaustivit des processus de la banque et valuer et amliorer les mcanismes de prvention et dattnuation des risques.

    La gestion du risque oprationnel, des outils orphelins

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    En conclusion, bien que les banques tunisiennes placent la gestion des risques au cur de leurs priorits, la mise niveau des dispositifs existants avec les bonnes pratiques internationales ncessitent assurment une rforme de la supervision bancaire sur deux axes : Dabord, la mise niveau des exigences rglementaires en adoptant un rfrentiel clair et unique pour assurer la cohrence globale du dispositif rglementaire. En effet, la rglementa-tion actuelle se dessine comme un panach des 3 textes Blois (Ble I, Ble II, Ble III) jetant la confusion sur les attentes du rgulateur. Rappelons que, dans son rapport de supervision, la Banque Centrale a annonc un plan daction quinquennal 2015-2020 pour le renforcement de la supervision bancaire qui comprend notamment la convergence du cadre lgal et prudentiel vers les normes Bloise II et III. La priode transitoire avant la conver-gence dfinitive vers ces normes sera donc dcisive pour mettre niveau les dispositifs de gestion des risques dans leur ensemble. Ensuite, le renforcement du caractre incitatif des normes de gestion des risques en sanctionnant le non respect des critres qualitatifs du dispositif risque. Le superviseur devra alors effectuer un audit complet du dispositif dans le but de formuler, sous forme de recommandations prcises, ses attentes pour chaque tablissement. Il est noter que sur le plan international, les exigences rglementaires ont t un vritable tremplin pour le renforcement des dispositifs de gestion des risques. Bon signe, actuellement, certaines banques affichent leur matrise des risques comme un avantage concurrentiel et une source dopportunit et de cration de valeur.

    La supervision bancaire, dcisive pour la mise niveau de la gestion des risques

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    Questionnaire et analyse par thme :La Gouvernance

    Dans cette partie, nous avons apprhend la maturit de la gouvernance de la gestion des risques au sein des tablissements tunisiens travers les instances mises en place pour assurer la gouver-nance de la prise de risque. Notre analyse a port sur les axes suivants :

    Les Comits ddis la gestion des risques La fonction risque, son positionnement, ses objectifs et ses attributions Les interactions institutionnalises entre la fonction risque et les autres entits concernes par la gestion des risques.

    La gouvernance du dispositif de gestion des risques est apprhende travers 3 axes : les comits ddis la gestion des risques, les caractristiques de la fonction risque et ses interactions avec les entits concernes par la gestion du risque

    Focus sur la rglementation tunisienne

    Les Comits ddis la gestion des risques La circulaire 2011-06 spcifie quun comit des risques doit tre cr, manant du Conseil dAdministration et indpendant de la Direction de la banque, dans le but de superviser la Direction des risques et dapporter des avis consultatifs au Conseil dAdministration sur les questions relatives la gestion et la surveillance des risques et au respect de la rglementa-tion et des politiques arrtes en la matire, tant sur le plan stratgique quau niveau de leur application oprationnelle. Au niveau des risques spcifiques, la circulaire 2006-19 de la BCT prcise que le volume et la diversit des activits de certaines banques justifient la cration de comits pour le suivi de certaines catgories de risques spcifiques.

    La fonction risqueSi lexistence dune direction des risques nest pas clairement mentionne dans la rglementa-tion de la Banque Centrale, il convient cependant de noter que la circulaire 2006-19 prvoit tout un chapitre relatif la mise en place dun ensemble de systmes de mesure, de surveil-lance et de matrise des risques, en y dtaillant les mcanismes mettre en place par les tablissements bancaires quant aux diffrents niveaux de risques. La circulaire laisse toutefois un vide quant aux personnes ou directions responsables de la gestion de ces systmes, mme si la nature des mcanismes dcrits est semblable ce qui se fait au niveau des directions des risques dans les bonnes pratiques linternational.La circulaire 2011-06 apporte un lment supplmentaire en ce sens, en mentionnant que le secrtariat du comit des risques est assur par la structure charge de la surveillance et le suivi des risques au sein de lorganisation de ltablissement et que le comit veille ce que la structure en question puisse jouir de lensemble des moyens (humains, logistiques et finan-ciers) pour mener bien sa mission.

    Extrait du rapport de supervision 2014 de la BCT Renforcement de la supervision bancaire : Plan dactions quinquennal 2015-2020 Le programme dactions quinquennal pour le renforcement de la supervision bancaire ayant pour horizon lanne 2020, constitue la feuille de route qui sinscrit dans le cadre de la migra-tion dune surveillance bancaire de conformit vers une supervision base sur les risques. Ce plan vise les objectifs suivants : Passage et convergence du cadre lgal et prudentiel vers les normes Bloises (II et III) moyennant une rforme sur le plan lgal, rglementaire et oprationnel. Mise en place dun cadre efficace de surveillance oprationnelle avec ses trois piliers (on-site, off-site et over-sight) des tablissements de crdit. Dveloppement et modernisation des mthodes de supervision travers lamlioration du systme dinformation et la formalisation des procdures et le renforcement des capacits de la supervision bancaire.

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    Lexistence dune fonction risque au sein de la banque, son rattachement hirarchique, ses attributions et enfin son poids dans la prise de dcisions au sein de la banque sont autant dindicateurs de la place de la gestion des risques dans la stratgie de ltablissement. Nous avons men cette tude dans un contexte de restructuration des banques publiques et de rforme de la loi bancaire qui annonce une volont du rgulateur de redresser et de solidifier le secteur bancaire. Par cons-quent, plusieurs tablissements ont entam des projets de transformation et de mise niveau de leur gestion des risques. A titre dexemple, 2 tablissements interro-gs ont des fonctions Risque en cours de cration. Pour assurer la reprsentativit de ltude, nous nous sommes bass sur les pratiques existantes dans ltablissement et non les pratiques cibles.

    Lanalyse de la maturit de la gouvernance du dispositif de gestion des risques est faite travers linstitutionna-lisation du suivi et du pilotage des risques au sein des banques. En effet, la mise en place de telles instances assure une gestion proactive du risque et un pilotage efficient des activits de la banque conformment son apptence au risque. Il ressort de notre tude que seulement 53% des tablisse-ments disposent dun Comit ddi au suivi transverse des risques. Cela implique que pour 47% des tablissements interrogs, la gestion des risques est sillonne par type de risque ce qui peut altrer lhomognit et la cohrence dans les dcisions de prise de risque et labsence dune vision consolide des expositions de la banque au niveau des directions fonctionnelles.Par ailleurs, si les comits ddis au suivi dun seul type de risque sont assez rpandus dans les tablissements interrogs (67%), les types de risques suivis sont htro-gnes dun tablissement un autre, mis part le risque de crdit qui est suivi par comit ddi dans la plupart des tablissements. En effet, seul un tablissement dispose de comits couvrant tous les types de risques (Crdit, March, Oprationnel et Liquidit). Les autres tablis-sements concentrent leur attention sur une slection de risques spcifiques.

    La fonction risque dans les tablissements bancaires tuni-siens est hirarchiquement rattache au plus haut niveau organisationnel (Direction gnrale, Comit Risque ou aux directions centrales des groupes trangers). Ltude des bonnes pratiques lchelle internationale montre que ce rattachement traduit une volont de maintenir la gestion des risques un niveau dcisionnel stratgique.Cette vision peut tre appuye par le fait que 93% des directeurs risques considrent que la dfinition et le suivi de la stratgie risque de la banque fait partie de leurs prrogatives. Il convient toutefois de nuancer ce propos car la fonction risque souffre encore dun positionnement Back Office dans la majorit des banques. En effet, 47% seulement des directeurs Risques interrogs se positionnent comme partenaires des lignes mtier. Les autres restent canton-ns dans un rle de support ou de contrle du Business.

    En outre, contrairement ce que suggre la rglemen-tation, la mise en place de Comits spcifiques ddis la gestion des risques ne savre pas lie la taille des tablissements. Le graphique, ci-dessous, montre labsence de corrlation entre leffectif de ltablissement et le nombre de Comits spcifiques mis en place.

    Cependant, on note que 4 des 5 banques qui disposent de 3 comits ou plus sont des filiales de groupes ban-caires trangers. Cela laisse penser que la mise en place de ces instances est due davantage une transposition des normes internes des groupes au niveau de la filiale lo-cale qu un besoin manant de lenvironnement bancaire tunisien.

    Bien que rattache au plus niveau organisationnel, la fonction risque reste cantonne un rle de support ne lui permettant pas une gestion proactive du risque

    La gouvernance du dispositif de gestion des risques souffre de sillonnement par type de risque et de labsence dinstances ddies malgr une lgre dmarcation pour le risque de crdit

    Aucun comit

    Comit Risque transverse

    Crdit

    March

    Oprationnel

    Liquidit

    RSSI

    %53

    %47

    %47

    %53 des tablissements

    disposent dun Comit

    Oprationnel ddi au suivi transverse

    des risques

    Comit oprationnel pour le suivi du risque

    Nombre de comits risqueselon leffectif

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    Si les bonnes pratiques internationales ne dfinissent pas de normes pour lorganisation de la gestion des risques au sein des tablissements, il est cependant primordial que ltablissement puisse la fois identifier, quantifier et piloter ses risques de manire transverse. Le but ultime tant dassurer la cohrence entre les stratgies de risque et les stratgies lies aux activits. Pour valuer lefficacit des synergies mises en place au sein des banques pour la gestion des risques, nous avons analys les interactions entre la fonction risque et les entits qui contribuent la gestion des risques savoir le contrle permanent et la conformit pour le risque oprationnel et la fonction de gestion dactif passif pour le risque de liquidit. Les rsultats montrent que: 53% des tablissements ont mis en place des comits de coordination entre la fonction risque et le Contrle per-manent. 60% des tablissements ont mis en place des comits de coordination entre la fonction risque et la Conformit.

    60% des tablissements ont mis en place des comits de coordination entre la fonction risque et lALM. Dans 20% des tablissements la fonction risque et le Contrle permanent ont un manager commun autre que le DG/DGA. Ce chiffre baisse 7% pour la Conformit et lALM. Dans 20% des tablissements il existe un lien hirar-chique entre la fonction risque et lALM.

    Ces rsultats nous permettent de dresser deux principaux constats : dabord, une faible synergie entre la fonction risque et les fonctions concernes par la gestion du risque souligne encore une fois les insuffisances de la gouver-nance dans les dispositifs de gestion des risques. En deuxime lieu, ces chiffres viennent ancrer lcartement de la fonction risque par rapport aux entits opration-nelles. Ce cloisonnement de la fonction met le doute sur la pertinence mtier des politiques et procdures de risque quelle dfinit.

    La fonction risque est cloisonne par rapport aux entits concernes par la gestion des risques. Cette situation est entrain d'entraver lefficacit des politiques de risques qui sont dfinies sans relle interaction avec les fonctions oprationnelles

    Cette faible implication dans les dcisions business se retrouve galement dans les attributions de la fonction risque o pour 60% des tablissements, les directeurs des risques dclarent que la participation aux dcisions de prise de risque fait partie des attributions de la fonction risque. Or, seulement 33% des directeurs risques dclarent que cela fait partie des 3 missions les plus importantes en termes de temps de sollicitation des quipes de la fonc-tion risque. En conclusion, la fonction risque se dessine comme une entit qui dfinit la stratgie et les procdures de prise de risque pour ensuite raliser un suivi a poste-riori des expositions au risque. Cet cartement par rap-port aux lignes mtiers notamment par des interventions en dcalage (en amont et en aval de la dcision) est de

    nature entraver sa mission de pilotage et de matrise des risques telle que nonce dans les principes Ble II.

    Les attributions de la fonction risqueLa dfinition et le suivi de lapptence au risque 93%La dfinition des rgles et procdures de prise de risque 80%Le contrle de la bonne mise en uvre des rgles 87%et procdures de prise de risque Lanalyse des expositions aux risques 100%Le Reporting 93%La participation aux dcisions de prise de risque 60%(octroi des financements, prise de participation, etc.) La diffusion de la culture risque au sein de la banque 80%PCA / RSSI 7%

    Dans seulement 47% des tablissements tunisiens la gestion des risques est ralise exclusivement par la fonction risque

    %53

    %47

    %47

    %53

    Interactions entre la fonction risque et le contrle permanent, la conformit et lALM

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    Les normes Bloises noncent que les banques doivent disposer dune fonction de gestion des risques couvrant tous les risques significatifs et dote dun niveau suffisant de ressources, dindpendance, dautorit et daccs au Conseil dAdministration. Dans cette partie, nous nous sommes intresss aux moyens humains mis en place pour la gestion des risques au sein des banques tunisiennes. Nous avons rapport leffectif ddi la gestion des risques leffectif global de ltablissement. Il en ressort que bien que les moyens humains mis en place soient trs disparates entre les diffrents tablissements,0 variant entre 0,25% 8,71% de leffectif global, ils sont globalement assez faibles puisque 50% de lchantillon affichent un effectif risque infrieur 1,56%. Notons galement que les banques fi-liales de groupes trangers se distinguent par rapport aux banques capital tunisien (privs et publiques confondus) lexception de deux banques qui ont respectivement 2,16% et 5,75% de leur effectif ddi la gestion des risques.

    Par ailleurs, le personnel de la fonction risque est forte-ment concentr sur la gestion du risque de crdit. En effet, 75% des tablissements ddient plus de 50% de leur effec-tif risque la gestion du risque de crdit. Cela sexplique dune part par les exigences rglementaires plus leves sur le risque de crdit mais galement par des activits de march encore trs rudimentaires. Concernant la gestion du risque oprationnel, 14 banques1 prsentent un effectif moyen ddi au RO 1,4 ETP. Cela traduit le manque de maturit de la place dans la gestion de ce risque. En effet, si on considre que la structure RO doit veiller lefficience de la base incidents, la mise jour de la cartographie des risques sur lensemble des process et la mise en place du plan daction de renforcement du dispositif de contrle interne, le nombre dETP allous savre tre fortement insuffisant.

    Les moyens humains mis en place pour la gestion des risques savrent insuffisants pour garantir une matrise des risques et restent majoritairement concentrs sur le risque de crdit.

    Les Moyens humains

    1 Une banque qui consacre 15 ETP la gestion du risque oprationnel. On peut raisonnablement penser que ces ETPs regroupent galement le personnel ddi au Contrle Permanent.

    89% 87%

    30% 33%

    60%

    93%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    Filiales de groupes trangers

    Prives capital majoritaire tunisien Publique

    8,71%

    5,75%

    0,83% 0,25% 0,37%

    2,16%

    0

    1

    2

    3

    4

    5

    6

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    8

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    Filiales de groupes trangers

    Prives capital majoritaire tunisien Publique

    89% 87%

    30% 33%

    60%

    93%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    Filiales de groupes trangers

    Prives capital majoritaire tunisien Publique

    8,71%

    5,75%

    0,83% 0,25% 0,37%

    2,16%

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    1

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    8

    9

    Filiales de groupes trangers

    Prives capital majoritaire tunisien Publique

    Part de leffectif ddi au risque de crdit

    Part de leffectif ddi la gestion des risques

    Zitouna

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    Pour dtecter, mesurer, valuer et suivre ses risques, une banque doit disposer dun systme dinformation lui permettant de collecter et de sauvegarder ses don-nes. Cest pourquoi, avant danalyser les outils de gestion de risque, nous nous sommes intresss leur SI pour valuer les difficults auxquelles feront face les banques tunisiennes pour mettre en place des dispositifs conformes aux normes Bloises.Les banques tunisiennes semblent investir dans les solutions SI ddies la gestion des risques puisque 67% des tablissements dclarent possder une application ou un module ddi. noter que les banques publiques affichent un retard sur ce sujet en comparaison avec les autres banques de la place.

    Concernant le risque de crdit, 80% des banques interroges disposent dune base historique des expositions et les caractristiques clients et 73% sauvegardent les donnes dicidents (retard de paiement, dfaut, remboursement anticip). La conservation de ces donnes dmontre une prise de conscience sectorielle de limportance des outils daide la dcision tels que les scores doctroi et les notations. Concernant les outils de prvision des pertes, le constat est plus mitig puisque seulement 53% des tablissements stockent leurs donnes de pertes. Le mme constat est fait pour le dispositif de gestion du risque oprationnel, 67% des tablissements dclarent disposer de bases incidents qui regroupent les pertes lies aux vnements de risque oprationnel. Cependant, un cart trs important est clairement percep-tible entre le secteur priv et le secteur public en terme de maturit de dispositif IT de gestion du risque oprationnel puisque seulement 25% des banques publiques ont mis en place une base de collecte des incidents contre 82% des banques du secteur priv.

    La mise niveau du SI est une phase assez avance pour les banques prives dont plus des 2/3 disposent de bases de donnes historiques pour le risque de crdit et le risque oprationnel. Le secteur public quant lui, affiche un retard sur le sujet.

    La maturit des outils Risque

    Existence dune application/module ddi la gestion des risques

    Existence dune Base Incidents

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    Aprs avoir analys les moyens dploys par les banques en termes de ressources humaines et systme dinfor-mation, nous nous sommes intresss aux outils risques rsultant de ces investissements. Nous avons dfini une chelle de maturit sur 5 niveaux : lidentification, la mesure, lvaluation, la prvision des risques et enfin le pilotage transverse de tous les types de risque. A noter, que la maturit des outils peut tre diffrente par type de risque au sein dun mme tablissement.

    Le march des capitaux en Tunisie tant limit en termes de produits changs, les outils avancs de gestion des risques de march et de liquidit tels que dfinis dans les normes internationales sont peu adapts au contexte tunisien. Par consquent, nous avons concentr notre tude sur les outils de gestion du risque de crdit et du risque oprationnel.Concernant le risque de crdit, la majorit des banques se placent globalement au 3me niveau de maturit. En effet, les principaux outils dvaluation du risque de crdit qui sont les modles de notation et les scores doctroi, sont utiliss respectivement par 73% et 53% des banques tunisiennes.

    Ces outils permettent la fois destimer la qualit de crdit des contreparties mais galement de rationnaliser et normaliser la dcision doctroi et sont donc indispen-sables pour le pilotage a priori des expositions au risque. Seulement un tiers des banques interroges se place au niveau suprieur de maturit en dclarant disposer doutils permettant de prvoir les pertes attendues sur leurs portefeuilles. kmhjDans un cadre rglementaire Blois, ces modles, une fois homologus par le superviseur local, sont utiliss pour lestimation des fonds propres. Cependant, au del de lexigence prudentielle, lestimation des pertes attendues est une brique importante des dispositifs de dfinition de lapptence au risque et de stress tests travers la simu-lation des pertes subies pour diffrents scnarios et/ou stratgies. Rappelons que 53% des banques dclarent dis-poser de bases de donnes ncessaires au dveloppement de ces modles. Ainsi , les dlais de dploiement de ces outils peuvent tre relativement rapides puisque la constitution de la base de donnes est assurment ltape la plus laborieuse du processus de mise en place de tels dispositifs.Lanalyse des outils de gestion des risques de crdit par type dactionnariat permet de constater une htrogni-t des niveaux de maturit des banques. En effet, le sec-teur priv se place nettement au dessus du secteur public dont le dispositif de gestion du risque de crdit ne permet que lidentification et la mesure des risques des pertes subies conformment aux exigences rglementaires.

    Concernant le risque de crdit, diffrents niveaux de maturit des outils sont observs, allant de la mesure a posteriori des pertes jusqu la prvision des risques. Cependant, la majorit des banques disposent doutils dvaluation du risque qui leur permettent dobjectiver et de rationnaliser les dcisions doctroi.

    La maturit des outils Risque

    Risque de crdit

  • LA PRATIQUE DE LA GESTION DES RISQUES DANS LES BANQUES TUNISIENNES

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    Si les deux tiers des banques dclarent disposer de la cartographie des risques, le faible effectif ddi la gestion du risque oprationnel, le manque voire labsence dinteraction avec les entits de contrle et lincompltude du manuel des procdures laissent penser que cet outil est encore dans une phase dinitiation dans plusieurs banques.

    Le risque oprationnel diffre du risque de crdit du fait que lexposition ce type de risque est inhrente lacti-vit de la banque. Elle nest donc pas choisie et consentie par ltablissement comme cest le cas pour le risque de crdit. Lidentification de ces risques devient donc un rel challenge pour les banques. En effet, si la base incidents permet de collecter et mesurer les pertes dues un risque

    oprationnel, la matrise du risque doit passer par liden-tification et lvaluation des risques potentiels mme sils nont jamais t observs au sein de ltablissement. De mme, contrairement au risque de crdit, la svrit de risques nest pas limite et peut mme mener la faillite de ltablissement en cas dincident majeur.

    La maturit des outils Risque

    Le Comit de Ble, Mars 2016

    La revue du Comit de Ble des pratiques de modlisation du risque oprationnel des banques et des fonds propres associs a rvl que lApproche de Mesure Avance (AMA) a induit de la complexit inhrente et un manque de comparabilit dus une vaste gamme de pratiques de modlisation internes, ce qui a exacerb la variabilit des estimations des actifs pondrs de risque et a rod la confiance dans les ratios prudentiels. Le Comit propose donc denlever lAMA du cadre rglementaire.

    Deux tiers des banques tunisiennes possdent une car-tographie des risques ce qui les placent un niveau de maturit satisfaisant dvaluation des risques. Ce rsultat est inattendu tant donn les constats raliss sur linsuf-fisance des ressources humaines ddies au risque op-rationnel et le manque dinteraction de la fonction risque avec le contrle permanent et la conformit. Cela pourrait sexpliquer par le fait que pour plusieurs banques, la car-tographie des risques est ses prmices et ne couvre pas lexhaustivit des processus de ltablissement. Cette hy-pothse est conforte par le fait que 60% de notre chan-tillon dclare disposer dun manuel des procdures incom-plet. Par ailleurs, 53% des banques utilisent les indicateurs de performance et de risques (KPI/ KRI) pour valuer leur dispositif de contrle. Ainsi, nous pouvons en conclure que les banques tunisiennes entament la mise en place de leur cartographie des risques sur un primtre restreint mais en utilisant des outils dvaluation rationnalise de leurs systmes de contrle permettant ainsi de mieux es-timer la criticit de leurs risques rsiduels. Il est souligner qutant donn la spcificit du risque oprationnel, la prvision de ce risque reste encore un dfi autant pour les grandes banques internationales que pour les instances de rgulation comme le Comit de Ble qui peine dfinir une mthodologie pertinente ce sujet. En effet, la rglementation bloise a dfini une approche avance de mesure des risques oprationnels qui doit se baser sur les pertes internes et externes observes mais galement sur les facteurs denvironnement et de

    contrle et sur les analyses de scnarios. Or, si la qualit du dispositif de contrle interne et lvolution des caract-ristiques de lenvironnement de la banque ont assurment un impact sur le risque oprationnel, calculer cet impact partir des facteurs denvironnement et de contrle savre assez problmatique. Le Comit de Ble lui-mme ne donne aucune indication sur le sujet et propose mme de supprimer lAMA du cadre rglementaire. En effet, la mul-titude dhypothses utilises mettent mal la pertinence et la consistance des estimations.

    Disposition de cartographie des risques

    Utilisation des KPIs et KRIspour valuation des risques

    Manuel de procdures complet

    67%

    33%Oui Non

    Disposition de cartographie des risques

    40%

    60%

    Manuel de procdures complet

    53%

    47%

    Utilisation des KPIs et KRIs pour valuation des risques

  • LA PRATIQUE DE LA GESTION DES RISQUES DANS LES BANQUES TUNISIENNES

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    La maturit des outils Risque

    Les parties prcdentes de ltude ont montr que la gestion des risques dans les banques tunisiennes a tendance tre ralise en silos contrairement aux bonnes pratiques et aux normes internationales. En effet, pour matriser ses risques, il est important que la banque puisse avoir une vision transverse de lensemble de ses risques afin de piloter ses activits de sorte atteindre ses objectifs stratgiques.

    Au-del des organes de gouvernance qui tendent assu-rer le suivi global et transverse des risques, les modles destimation de lapptence au risque contribuent de ma-nire importante objectiver et rationnaliser cette ges-tion. Quasiment la moiti des banques tunisiennes dclarent disposer de modle destimation de lapptence pour le risque. En mme temps, seulement 27% dentre elles utilisent des modles destimation des pertes attendues. On en dduit donc que pour lestimation de leur app-tence pour le risque, les banques tunisiennes utilisent davantage des mthodes qualitatives que quantitatives.Lorsque lon recoupe ces taux avec le fait que 93% des directeurs des risques aient dclar que dfinir et suivre la stratgie risque fait partie de leurs attributions, on en dgage une volont des banques matriser leurs risques et inscrire la gestion des risques dans leur stratgie. Cependant, les outils mis en place ce stade semblent tre encore rudimentaires et lassimilation de lapptence au risque dans la gestion quotidienne des activits repr-

    sente encore un challenge pour le secteur. Sur le plan international, bien que lapptence au risque ait t un sujet fort intrt durant les dernires annes, plusieurs tablissements trouvent encore des difficults intgrer lapptence au risque dans le pilotage quoti-dien de leurs activits. Toutefois, au del des exigences rglementaires poussant la mise en place de dispositifs robustes dintgration de lapptence au risque, les ta-blissements eux-mmes voient un rel bnfice dans luti-lisation de ces processus qui offrent la fois une vision globale des risques et des outils permettant de rationa-liser les dcisions de prise de risque. Ltude EY Global ralise en 2016 montre que les banques convergent vers lutilisation de modlisations prdictives des pertes extrmes pour les risques financiers (crdit, march et liquidit). Limplmentation dune mthodologie dint-gration de lapptence au risque oprationnel se dessine quant elle comme le dfi de la priode venir. Les diri-geants y voient un parcours de longue haleine qui nces-site, la promotion continue de la culture risque, le ren-forcement de la gouvernance, la rforme des indicateurs de performance et de rentabilit et enfin lamlioration continue des systmes et process. En conclusion, si la mise en place de la stratgie risque via la dfinition de lapptence au risque fait partie au-jourdhui des objectifs des banques tunisiennes, latteinte de cet objectif ncessitera beaucoup dinvestissements et de transformations qui, sils ne sont pas dploys, peuvent mettre mal laboutissement de ces projets. Le rehausse-ment des exigences rglementaires sur le sujet sera donc dcisif pour faire de la gestion des risques une priorit et assurer la mise en place de dispositifs risques robustes.

    Utilisation de modle destimationde lapptence pour le risque

    Fehmi LaourineAssoci, Secteur des Services Financiers

    La focalisation de la profession sur le risque de crdit lamne accorder moins dimportance aux autres risques auxquels font face les banques, notamment, le risque oprationnel et le risque de taux. Si on prend le cas du risque de taux, les trois dernires annes ont connu une croissance considrable des expositions des banques aux Bons du Trsor Assimilables (BTA). Ces instruments ntant pas forcment financs par des ressources de mme nature (maturit longue, taux fixe) font merger un risque de taux important. La profession doit tre vigilante cette nouvelle particularit du march et mettre en place des outils permettant dvaluer et de piloter ce risque.

    Poin

    t de

    vue

    Bien que la mise en place de la stratgie risque fasse partie aujourdhui des objectifs des banques tunisiennes, les outils dploys cette fin sont encore rudimentaires. Lincorporation de lapptence au risque ncessitera donc beaucoup dinvestissements et de transformations au sein des banques.

  • LA PRATIQUE DE LA GESTION DES RISQUES DANS LES BANQUES TUNISIENNES

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    La prise de risque est au cur de lactivit bancaire et inhrente son mtier. Dans ce cadre, la matrise des risques au sein dun tablissement passe dabord par une assimilation de la culture risque de lensemble de son per-sonnel et ladoption dun comportement conforme la stratgie risque et aux procdures dfinies par ltablisse-ment cet effet. La culture risque peut tre dfinie comme lensemble des normes et comportements des individus qui dterminent la faon dont ils identifient, comprennent, valuent, acceptent et traitent les risques auxquels ltablissement fait face. Lorsque nous avons demand aux directeurs des risques des banques tunisiennes si leurs collaborateurs taient sensibiliss aux problmatiques de gestion des risques, ceux-ci ont rpondu favorablement 80%. Ltude EY Global rvle que sur le plan international la diffusion de la culture risque continue tre une proc-cupation majeure pour les banques. En effet, 74% des tablissements interrogs oprent des changements dans leur culture dentreprise et 81% dclarent que limplan-tation du changement de culture est encore en cours. La diffusion de la culture risque est dploye selon 3 axes majeurs : - Le renforcement de la gouvernance des risques. - La clarification des niveaux de tolrance au risque en incorporant lapptence au risque dans la gestion quoti-dienne des activits et le dploiement de formations et de communications - Lintgration dans le systme dvaluation du personnel dincitations la ralisation des objectifs risque.

    La mise en perspective de ces pratiques par rapport au contexte tunisien appelle les deux constats suivants : Premirement, la mise en place dun dispositif de gestion des risques efficace, clair et robuste est un prrequis la diffusion de la culture risque. Deuximement, la culture risque savre intimement lie la culture de lentreprise. Pour impulser la culture risque au sein de ltablissement, il est donc ncessaire dint-grer la matrise des risques comme axe stratgique et de transformer la culture et lidentit de la banque en cons-quence. Concernant les actions mises en place au sein des banques tunisiennes pour sensibiliser leur personnel la culture risque, nous avons recens 80% des banques qui ont eu recours des formations et la communication sur les enjeux risques. Au regard de la responsabilisation des commerciaux, 60% des banques interroges ont intgr des indicateurs risque dans les objectifs du personnel de vente. Bien que largement dployes, ces actions sins-crivent dans le cadre dinitiatives isoles adresses une population restreinte rduisant ainsi leur impact sur les comportements au quotidien des effectifs. noter la sp-cificit des banques filiales des groupes trangers ce su-jet puisquelles bnficient des mesures de renforcement de la culture risque mises en place par la maison mre. En conclusion, pour assurer le dploiement effectif du dis-positif de gestion des risques celui-ci devrait saccompa-gner dun programme ddi la diffusion de la stratgie et de la culture risque tout le personnel de ltablissement.

    La diffusion de la culture est caractrise par des actions isoles et adresses une population restreinte. Elle gagnerait faire lobjet dun programme ddi qui marquerait ladoption de la matrise des risques dans les objectifs stratgiques de ltablissement et comme faisant partie intgrante de son identit.

    La diffusion de la culture Risque

    Ridha MeftahDirecteur, Secteur des Services Financiers

    La matrise des risques bancaires est aujourdhui un enjeu majeur pour les banques tant au niveau individuel quau niveau sectoriel. En effet, la Tunisie souffre aujourdhui dun taux de bancarisation encore faible d entre autre aux cots levs des services bancaires. Si les consquences conomiques et sociales de cette exclusion financire sont considrables, le manque gagner pour les banques en termes de dpts et de taille du march est tout aussi alarmant. Or, le cot du risque est une composante majeure des cots bancaires mais par-dessus tout, il sagit de la composante la plus compressible. A cet effet, les banques tunisiennes nont aujourdhui dautres choix que de renforcer leur dispositif de gestion des risques pour rester comptitives sur le march.

    Poin

    t de

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  • LA PRATIQUE DE LA GESTION DES RISQUES DANS LES BANQUES TUNISIENNES

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    Perspectives

    Ltat des lieux de la gestion des risques ne saurait se limi-ter aux pratiques existantes sans sintresser aux projets et aux perspectives du secteur. Sur le plan international, depuis la crise financire, la gestion des risques au sein des banques est en perp-tuelle mutation au gr des rformes rglementaires mais galement de la conjoncture conomique impliquant des transformations de politique, de primtre et dou-tils risques. A titre dexemple, ltude EY Global a montr que les banques sintressaient de plus en plus au risques non financiers et oprent des amliorations leur strat-gie de diffusion de la culture risque et dincorporation de lapptence au risque et des stress tests dans le pilotage quotidien des activits. La gestion des risques est donc un processus en continuelle volution. Du reste, les effectifs des directions des risques dans le monde connaisent une croissance persistante depuis la crise.Nous avons interrog les directeurs des risques sur les projets planifis ou en cours de la fonction risques, il en ressort une forte dynamique de dveloppement des outils (100%) et de recrutement pour la fonction risque (73%) en accord avec la volont de mettre en avant la gestion des risques prcdemment dcele.

    Par ailleurs, nous avons tent dapprhender les anticipa-tions des directeurs des risques en termes dvolutions rglementaires et notamment limpact de ces volutions sur leur gestion des risques. Il apparait que 87% dentre eux prvoient des changements dans leur dispositif de gestion des risques et 53% qualifient ces changements dimportants voire radicaux.

    Ainsi, le secteur bancaire a des attentes fortes en termes de rformes rglementaires sur le dispositif de gestion des risques. Cela montre galement que les banques esti-ment que le rehaussement des exigences rglementaires est un prrequis la transformation de leur gestion des risques et rvle ainsi le rle majeur que joue le rgula-teur dans la mise niveau des dispositifs de gestion des risques. Il est remarquer ici que tous les directeurs des risques interrogs considrent que la gestion des risques figure parmi les priorits du Conseil dAdministration et 93% dentre eux placent la gestion des risques comme priorit de la direction gnrale. En dfinitif, bien que la gestion des risques soit affiche comme priorit des dirigeants des banques et que plusieurs projets aient t lancs au niveau des fonctions risques, la mise niveau de la gestion des risques nces-sitant un fort investissement, aura besoin du concours dobligations rglementaires pour assurer laboutisse-ment de ces projets.

    Bien que la plupart des fonctions risques planifient des investissements en ressources humaines et en outils, une volution rglementaire savre ncessaire pour assurer une transformation relle de la gestion des risques dans les banques tunisiennes.

    34%

    13% 13%

    40%

    Avez-vous des projets en cours ou plannifis concernat :

    Pensez-vous que les volutions rglemen-taires sur un horizon de 3 ans vont impacter

    la gestion de votre tablissement?

  • LA PRATIQUE DE LA GESTION DES RISQUES DANS LES BANQUES TUNISIENNES

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    Publications

    Revolution Opportunities: Construisons notre Tunisie

    de demain, 2011

    A set of blueprints for successSeventh annual global EY/IIF bank risk management survey

    Summ

    aryM

    ethodology C

    ultureN

    on-financialsA

    ppetiteG

    overnanceStress testing

    Basel III

    Conclusion

    Contacts

    Section titles

    Rethinking risk management

    2015 risk management survey of major financial institutions

    Banks focus on non-financial risks and accountability

    Shifting focusRisk culture at the forefront of banking

    2014 Risk management survey of major financial institutions

  • LA PRATIQUE DE LA GESTION DES RISQUES DANS LES BANQUES TUNISIENNES

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    EY dsigne les membres dErnst & Young Global Limited, dont chacun est une entit juridique distincte. Ernst & Young Global Limited ne fournit pas de prestations aux clients. AMC Ernst & Young est une socit responsabilit limite de droit tunisien. Retrouvez plus dinformations sur notre organisation sur www.ey.com/tn.

    EY Tunisie - Octobre 2016Tous droits rservs

    Cette publication fournit des informations gnrales et na pas vocation se substituer un accompagnement professionnel en matire comptable, fiscale ou autre. Pour toute question spcifique, prenez contact avec les interlocuteurs appropris.

    Noureddine HajjiAssoci, Directeur Gnralnoureddine.hajji@tn.ey.com

    Fehmi LaourineAssoci, Secteur des Services Financiersfehmi.laourine@tn.ey.com

    Ridha MeftahDirecteur, Secteur des Services Financiersridha.meftah@tn.ey.com

    Contacts

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