Lean Selling Neue Organisations- und Arbeitsstrukturen im Außendienst am Beispiel der chemischen und pharmazeutischen Industrie Dirk Stienen / Andrea Poy

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    05-Apr-2015

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  • Lean Selling Neue Organisations- und Arbeitsstrukturen im Auendienst am Beispiel der chemischen und pharmazeutischen Industrie Dirk Stienen / Andrea Poy / Hans-Jrgen Weibach IUK, 1996
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  • bersicht der Inhalte l Die Entwicklung des Lean Selling l Die Situation der chemischen und pharmazeutischen Industrie l Was ist Lean Selling ? l Bausteine des Lean Selling l Abbau von Hierarchieebenen l Personalabbau l Teamarbeit l Key-Account-Management l Computer Aided Selling l Outsourcing l Technikuntersttzung l Handlungsplan fr MitarbeiterInnen und Betriebsrte l Ergebnisse von 6 Fallstudien
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  • Die Marktsituation der Unter- nehmen ist gekennzeichnet durch... l Umsatzeinbruch durch die Gesundheitsstrukturreform l verschrfte Konkurrenz durch Konzentrationsprozesse l mangelnde Innovationskraft deutscher Pharmaunternehmen l steigenden Anteil von OTC-Produkten l berdurchschnittliche Steigerungsraten der Vertriebskosten l starken Preisverfall im internationalen Vergleich
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  • Aktivittsprofil Auendienst Besprechungen 13% Verwaltung / Administration 31% Kundenkontakt 26% Persnliches Bro 15% Reisezeit 15%
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  • Anteil der einzelnen Kostenarten an den Gesamt-Vertriebskosten 4,50% 5,20% 5,50% 5,70% 6,10% 7,40% 7,80% 12,40% 48,8% 0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50% Personalkosten Reisekosten Messen Telefon/Telefax Reprsentationskosten VKF- Manahmen Raumkosten Verwaltungskosten Logistik Wettbewerbe / Incentives Veranstaltungen fr Mitarbeiter Personalrekrutierung Aus- und Weiterbildung 3,1% 3% 3,4%
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  • Fr welche Vertriebskostenarten existieren derzeit Kostensenkungs- programme in ihrem Unternehmen ?
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  • Was ist Lean Selling ? l Unter Lean Selling verstehen wir eine bestimmte Selektion und Kombination aus einem Manahmen- und Strategieangebot und deren Anwendung im Vertriebsbereich mit den Einzelelementen: l Hierarchieabbau l Teamarbeit l gemischte Teams aus Innen- und Auendienst l verstrkte Kundenorientierung l Outsourcing
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  • ProContra Hierarchieabbau Pro Contra l Prozesse der Weiterleitung und Verarbeitung von Infor- mationen werden optimiert l Schnelle Eingriffsmglichkeit auf das Marktgeschehen l Entscheidungen werden fun- dierter l Kompetenzerweiterungen bei den Mitarbeitern l Fhrungskrfte werden ent- lastet l Neue Ressourcen werden er- schlossen l Klassische Aufstiegswege werden abgebaut l Verlust an Sozialprestige l Demotivation besonders im mittleren Management l Leistungsverdichtung
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  • Teamarbeit l Mehrere Personen bearbeiten ber eine gewisse Zeit, nach gewissen Regeln und Normen, eine aus mehreren Teilaufgaben bestehende Arbeitsaufgabe, um gemeinsame Ziele zu erreichen, sie arbeiten dabei unmittelbar zusammen und fhlen sich als Gruppe.
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  • Elemente der Teamarbeit l Teams handeln in Eigenregie, d.h. sie sind mit weitreichenden Entscheidungskompetenzen aus- gestattet und tragen gemeinsam die Ergebnis- verantwortung l Ein Teamleiter vertritt das Team nach auen und moderiert nach innen l Vernderung der bisher individuell ausge- richteten Strukturen
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  • Motive fr Teamarbeit l Kosten- und Effizienzvorteile l Nutzung von Synergieeffekten durch sich ergnzende Fhigkeiten der Teammitglieder l Qualifizierung durch Aufgabenintegration l Gestiegene Kundenorientierung l Neue Anforderungen der MA. an den Arbeitsplatz l Besseres Betriebsklima l Positive Imageaspekte
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  • Risiken von Teamarbeit l Fehlende klare Strukturen, getroffene Vereinbarungen lassen zu viele Interpretationsmglichkeiten offen l Fehlende Beteiligung der Mitarbeiter l Unzureichende oder nicht rechtzeitig erfolgte Qualifizierung der Mitarbeiter in Hinblick auf soziale Kompetenz l Mglichkeiten zur intensiven Kommunikation sind selten vorhanden, keine Bereitstellung von Rumen und Materialien l Der Dialog zwischen den Gruppen wird bei der Einfhrung oft vernachlssigt l Zu viel Entscheidungskompetenz bei einem noch nicht vernderten Management, Teams werden zu Quasselbuden
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  • Implementierung von Teams Initialphase Aktionsphase Integrationsphase Umsetzungsphas e Festlegung des Themas, Konzentration der Teilnehmer Fhrt vom Beginn der Diskussion bis zur "Schmerzgrenze" aller Teilnehmer Fhrt bis zur Konstitution des Konsenses Planung und Umsetzung des Konsenses in die Praxis
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  • Key-Account-Management (KAM) l Die Bewertung der bisherigen und potentiellen Kunden durch ein Unternehmen und die Ausrichtung des eigenen Verhaltens nach dieser Kunden- bewertung. l Bei knappen Ressourcen nimmt die Bewertung jedes Kunden im Hinblick auf Kosten und Nutzen an Bedeutung zu l Durch den Wandel vom Verkufer- zum Kufermarkt rckt die langfristige Bindung des Kunden an das Unternehmen in den Mittelpunkt des Interesses.
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  • Das Portfoliomodell Star- Abschpfungs- Perspektiv- Verzichts-Mitnahme- kunden WETTBEWERBSPOSITION A T T R A K T I V I T T Umsatzhhe Zahlungsverhalten Potentielle Star- Absteiger- Beziehungs- Solvenz etc. intensitt Abhngigkeits- grad etc. Punkte 0
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  • Computer Aided Selling (CAS) l CAS ist ein komplexes System der Erfassung, Weiterleitung und Verarbeitung von Informationen l Kommunikation und Informationsaustausch mit dem Kunden und dem Innendienst des eigenen Unternehmens werden zu Kernaufgaben des Auendienstmitarbeiters l CAS kann daher als Auendienstsupport eingesetzt werden l aber auch als Steuerungs- und damit auch als Kontrollinstrument des Auendienstes
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  • Einsatzgebiete des CAS l Sammlung von Informationen ber den Kunden l Kundenbewertung l Produkteinfhrung l Neukundenakquisition l Beratung von Kunden l Aufbau und Pflege einer persnlichen Vertrauens- beziehung zum Kunden l Koordination mit dem Innendienst l In der Haushaltschemie kommt hinzu: l Abschlu von Kaufvertrgen v.a. mit key accounts l Regelung und Bearbeitung von Reklamationen
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  • Stand des CAS in Deutschland aufgegeben 1,5 % wird eingesetzt 41,4 % geplant 29,8 % nicht eingesetzt 22,7 % nicht sinnvoll 4,5 %
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  • Outsourcing l Inanspruchnahme externer Dienstleistung bzw. die bertragung bisheriger Aufgaben an externe Dienstleister (Auendienst-Leasing) l Anforderungen bei Outsourcing: l Sicherstellung einer intensiven und mglichst unbeschrnkten Kommunikation - in technischer, fachlicher und sozialer Hinsicht - zwischen den Vertragspartnern l Exakte gemeinsame Zielformulierung und eine grundstzliche Vermeidung von Zielkonflikten l Eindeutige Vertragsgestaltung und die Entwicklung geeigneter und von allen Beteiligten akzeptierter Me-, Steuerungs- und Kontrollsysteme l Starke Abhngigkeiten von externen Dienstleistern drfen nicht entstehen
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  • ProContra Outsourcing Pro Contra l Kurzfristige Kostensen- kungspotentiale l Erzielen von Steuer- ersparnissen l Haftungsrisiken senken l Mitbestimmungsinten- sitt kann sich ver- ringern l Privilegien fr Klein- unternehmer knnen in Anspruch genommen werden l Bestehende Tarifgeflle knnen ausgenutzt wer- den l Trend zum "Spezia- listentum" l Know-how-Verlust im Wettbewerb l Hhere Anforderungen an das Schnittstellen- management l Kommunikationsstruktur verndert sich l Verluste bei der corporate identity l Konflikte zwischen eigenem AD und Leasing-Auendienst l personalpolitische und rechtliche Durchset- zungsschwierigkeiten
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  • Die eigene Position analysieren Das Selbstverstndnis Die eigene Sachkompetenz Die eigenen Kapazitten Die Analyse der geplanten Manahmen Zielrichtung der Reorganisation Wer fhrt die Umstruktuierung durch ? Gibt es einen externen Berater ? Einbettung in komplexen Unternehmensrahmen Planung der eigenen Strategie Sachkenntnis aufbauen Vorschlge machen Alternativen aufzeigen Den Dialog suchen Aktiv auf das Management zugehen Den Proze der Reorganisation mitgestalten Handlungsplan fr MitarbeiterInnen und Betriebsrte
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  • Ergebnisse von 6 Fallstudien (1) l Lean Selling bedeutet grundlegend und langfristig ange- legte Vernderungsprozesse l Leistungsverdichtung l Mehrarbeit l Zunahme an Kompetenz und Verantwortung l Einzelner Arbeitnehmer gewinnt an Bedeutung l Auflsung von traditionellen Arbeitnehmerbildern l Neue Qualifikationsanforderungen an die MitarbeiterInnen l Technikeinsatz in den Vertriebsorganisationen nimmt zu l Vernderte Entlohnungssysteme l Regionale Vertriebsstrukturen verlieren an Bedeutung l Kooperation Innen-/Auendienst ist Schwachpunkt
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  • Ergebnisse von 6 Fallstudien (2) l Unternehmen haben unterschiedliche Prferenzen bei der Marktanpassung l Unterschiedliche Bewertung von Lean Selling in den Betrieben l Nur langfristig angelegte Reorganisation bietet Perspektiven l Kurzfristige Crash-Strategien und punktuelle Anwendung einzelner Manahmen beinhalten Folgeproblematiken l Qualitative Me- und Steuerungsinstrumente fr Organisationsvernderung fehlen l Outsourcing-Experimente sind im Vertrieb nicht erfolgreich l Unternehmenskultur ist ein wichtiger Indikator fr den Erfolg
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  • Das klassische Bild des Auendienstmitarbeiters im Unternehmen
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  • Das vernderte Bild des Auendienstmitarbeiters im Unternehmen
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  • Organigramm vor struktueller Reorganisation Vertriebsleitung im Inland Niederlassung Innendienst Verwaltung Kundendienst Lager Marketing Auendienstmitarbe