Les spécificités des entreprises familiales

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I.

gouvernance dentreprise 1. La thorie de lagence

Cette thorie met en avant les divergence dobjectifs entre les dirigeant (lagent) et les actionnaires (principal) et peuvent dans certains cas conduire a des dysfonctionnement . Le dirigent est cens avoir une vision L.T. de lentreprise dont lobjectif principal est le choix dorientation stratgiques rationnelles qui aura pour mission lamlioration de la performance globale de lentreprise gnre par l amlioration de la position concurrentielle Lactionnaire quant a lui a une vision court-termiste dans le sens ou ils attendent de lentreprise une amlioration non pas des indicateurs de performance mais des indicateurs financiers (mesure) tels que le cash-flow ou encore le bnfice par action Lorsque ces objectifs diffrent suite des diffrences dopinion entre les deux acteurs il y a conflit qui a son tour gnre des cots cest dire des cots dagence Horizon temporel objectifs Aversion au risque Dirigeant L.T. Maximiser sa rmunration en rapport avec la performance de lentreprise Positive Actionnaire C.T. Maximiser sa rmunration en lien avec les dividendes et plus values Positive ou negative

Charreaux voque comme autre source de conflit , la politique de prlvement et plus prcisment dans certains investissements de prestige ( financement de clubs) dont lintrt direct pour le dveloppement des activits de lentreprise nest pas toujours vident.

2. La thorie de lenracinement Il y a enracinement lorsque les diffrents partenaires sont contraints daccepter des comportements des dirigeants qui ne maximisent pas la valeur de la firme 1 Cette thorie sinscrit dans le prolongement de la thorie de lagence , elle met en vidence limportance de lintrt personnel du dirigent dans la pense managriale .(finet) dans le sens ou le dirigeant ,fort de son statut, obtient au sein de lorganisation une position 1 Paquerot M (1996)., Lenracinement des dirigeants et ses effets

dominante et dont le seul but est daugmenter son pouvoir . la stratgie de lentreprise est le reflet de la pense du dirigeant Paquerot estime quil y a enracinement ds que la performance de lentreprise baisse, sagissant alors dun pouvoir illgitime. Cela voudrait alors dire que le pouvoir du dirigeant vis--vis de ses partenaires saccrot au fur et mesure que la performance de lentreprise baisse. Notons quune amlioration de la performance de lentreprise entrane un pouvoir lgitime des dirigeants li leurs comptences.

Les dirigeants adoptent des stratgies denracinement ayant pour but de prolonger la dure de leur mandat tout en modifiant leur environnement ( relations avec les partenaires) et augmenter leur pouvoir sur les actionnaires et les diffrents partenaires de la firme.

2.1. Les stratgies denracinement La stratgie de lentreprise va tre influence par lobjectif denracinement du dirigeant. On distingue trois types de stratgie de neutralisation des mcanismes disciplinaires 1. LES INVESTISSEMENTS SPECIFIQUES AUX DIRIGEANTS Les investissements sont dits spcifiques au dirigeant si son remplacement entrane une perte de valeur pour les actionnaires. Leur ralisation permet aux dirigeants de rduire le risque dtre remplacs. Ils obtiennent ainsi des rmunrations plus importantes sous formes de salaires ou davantages.

Pour Shleifer et Vishny2, le dirigeant vise maximiser la valeur des investissements dont le caractre spcifique3 dpend de sa prsence la direction. Le dirigeant cherche ainsi rendre son remplacement coteux pour les actionnaires. Lasymtrie dinformation Il est question pour le dirigeant de manipuler linformation , de la cacher ce qui constitue une barrire lentre pour la concurrence. Linformation permet de crer des rentes4 cest dire une rmunration suprieure au cot dopportunit quils supportent. Hirshleifer (1993) distingue trois types de manipulations de linformation : Amliorer les indicateurs de performance court terme, de faon crer un biais de visibilit. Avancer larrive des nouvelles favorables et de retarder celles dfavorables. Imiter cest dire copier les dcisions des dirigeants les plus rputs ou se diffrencier en vitant dtre assimil aux dirigeants les moins comptents.

Les rseaux relationnels : Le dirigeant va essayer de tisser un rseau relationnel avec ses collaborateurs et avec les salaris, en accordant beaucoup davantages en nature ou des sursalaires, ainsi quen promettant des promotions abondantes. Cela conduit souvent accrotre la taille de la firme et le nombre dchelons hirarchiques. Les salaris auront, alors, intrt ce que le dirigeant ne soit pas remplac, et peuvent mme uvrer pour son maintien au sein de lorganisation. Le dirigeant peut aussi nouer des relations avec les administrateurs de la firme ou encore privilgier un enracinement bas sur le rseau relationnel actionnarial, en liant des relations avec un ou plusieurs groupes dactionnaires ou encore, en augmentant sa participation au capital de lentreprise quil dirige.

Le financement de lentreprise Le dirigeant prfrera recourir une augmentation de capital plutt que dutiliser les organismes de crdit pour financer ses investissements. En cas dendettement bancaire, la banque aura un certain pouvoir et une prsence que le dirigeant voudra tout prix viter . A linverse, Laugmentation de capital, permet au dirigeant dacheter des parts de lentreprise et donc de renforcer son enracinement. Le cumul des mandats Le dirigeant prend souvent le rle de Prsident du Conseil dAdministration dont les2 Shleifer et Vishny, (1989), Management Entrenchment: The case of manager-Specific Investments. , Journal of Financial Economics, Vol n25, p123-139. 3 Un investissement est dit spcifique au dirigeant quand il subit une perte de valeur en cas licenciement du dirigeant 4 Charreaux G. ,(1997), Le gouvernement des entreprises p107

comptences sont les nominations, les rvocations mais galement les valuations des quipes dirigeantes. De par son intronisation dans ledit Conseil, le dirigeant met invitablement la main sur une faille du systme de gouvernance. En effet, en raison des comptences nonces, le dirigeant aura alors la mainmise sur les mcanismes de contrle auxquels il est lui-mme soumis, revenant ds lors se contrler lui-mme. Prcisons quil est des cas o le cumul des mandats de dirigeant et de Prsident du Conseil dAdministration peut savrer bnfique pour lentreprise notamment en ce qui concerne lacclration des dcisions. Les mesures anti-opa La mise en place de mesure anti-OPA permet au dirigeant de renforcer son enracinement. Il est noter que, dans la plupart des cas, lors dune prise de contrle (OPA), il y a remplacement de lquipe dirigeante en place. Lasymtrie dinformation Il est question pour le dirigeant de manipuler linformation , de la cacher ce qui constitue une barrire lentre pour la concurrence. Linformation permet de crer des rentes5 cest dire une rmunration suprieure au cot dopportunit quils supportent. Hirshleifer (1993) distingue trois types de manipulations de linformation : Amliorer les indicateurs de performance court terme, de faon crer un biais de visibilit. Avancer larrive des nouvelles favorables et de retarder celles dfavorables. Imiter cest dire copier les dcisions des dirigeants les plus rputs ou se diffrencier en vitant dtre assimil aux dirigeants les moins comptents.

Les rseaux relationnels : Le dirigeant va essayer de tisser un rseau relationnel avec ses collaborateurs et avec les salaris, en accordant beaucoup davantages en nature ou des sursalaires, ainsi quen promettant des promotions abondantes. Cela conduit souvent accrotre la taille de la firme et le nombre dchelons hirarchiques. Les salaris auront, alors, intrt ce que le dirigeant ne soit pas remplac, et peuvent mme uvrer pour son maintien au sein de lorganisation. Le dirigeant peut aussi nouer des relations avec les administrateurs de la firme ou encore privilgier un enracinement bas sur le rseau relationnel actionnarial, en liant des relations avec un ou plusieurs groupes dactionnaires ou encore, en augmentant sa participation au capital de lentreprise quil dirige. Le cycle de vie des dirigeants dans le cas denracinement

5 Charreaux G. ,(1997), Le gouvernement des entreprises p107

Le facteur temps jouant un rle majeur dans ces dites stratgies, il est important de sattarder sur chacune des tapes que connat lenracinement et ce, eu gard au cycle de vie du dirigeant qui souhaite tout prix conserver sa place , devant ds lors faire preuve de discrtion pour viter que son image ne soit ternie Selon Paquerot (1996), les stratgies denracinement peuvent tre dcomposes trois phases , savoir : la phase de valorisation ; la phase de rduction des moyens de contrle ; la phase de consommation

Il est prciser quau fil du temps, les prfrences du dirigeant de mme que lvolution de sa personnalit peuvent amener modifier son comportement . sil y a volution et changement , ceux-ci peuvent constituer et donner lieu une ventuelle quatrime phase Phase 1 : la phase de valorisation Dans cette phase, les dirigeants nouvellement nomms ont peu de connaissances spcifiques lentreprise. Leur pouvoir est faible , ce qui suppose que les dcisions prises vont tre en phase avec les attentes des actionnaire comme des dcisions de licenciement qui ferons augmenter le cours boursiers6 Au cours de ce cycle, la gestion du nouveau leader est trs contrle ce qui est du au scepticisme gnral quant aux capacits relles du nouveau leader. Phase 2 : la rduction des moyens de contrle Lorsque le dirigeant offre une rentabilit suprieure aux actionnaires grce aux dcisions prises lors de la phase de valorisation , celui-ci pourra ds lors grer la firme avec beaucoup plus dindpendance et un pouvoir discrtionnaire plus important . Il pourrait raliser des investissements spcifiques ou alourdir la structure organisationnelle. Il peut aussi cumuler entre les fonctions de PDG et dadministrateur (Paquerot, 1997) et se lgitimer aup