Loic sarton seance 6

  • Published on
    14-Dec-2014

  • View
    385

  • Download
    2

Embed Size (px)

DESCRIPTION

loic sarton cours en ressources humaines et strategie

Transcript

  • 1. 1 LSMF2007 Gestion du changement Analyse, Mobilisation, Mise en oeuvre Anne acadmique 2012-2013 Professeur Alain Vas Rappel sance Outil n4 de diagnostic du contexte interne: le modle du champ de forces de Lewin Illustration: Cas Debut Outil n5 de diagnostic du contexte interne: la cartographie des dtenteurs dinfluence. Lanalyse stratgique des acteurs (Crozier et Friedberg) Illustration: le cas roulements bille.
  • 2. 2 Analyse du contexte du changement: conclusions Pourquoi est-ce important dtablir un bon diagnostic du contexte avant de se lancer dans un projet de changement? Outils danalyse du contexte externe: ce qui ont t vus 1. PESTEL 2. Modle 5 forces Porter 3. SWOT (Opportunits-Menaces) Outils danalyse du contexte interne: ceux qui ont t vus 1. Le kalidoscope du changement de Balogun et Hailey 2. Le modle des 7S de Waterman et al.(McKinsey) 3. Le paradigme organisationnel et le Web culturel de Johnson et al. 4. Le modle du champ de forces de Kurt Lewin 5. La cartographie des dtenteurs dinfluence (DI) Le changement organisationnel LE CONTENU DU CHANGEMENT 1. Micro-changement vs. macro changement 2. Changement de type I ou de type II 3. Les 4 types de changements de Balogun et Hailey 4.Le cube du changement de Mintzberg et Westley 5. Le modle de Nadler et Tushman 6. Les stratgies daction de Grouard et Meston 7. Modle de Mc Calman et Paton: changement hard ou soft + Test TROPICS
  • 3. 3 1. Micro-changement vs. macro changement Le micro-changement concerne lintrieur de lorganisation (redfinition des tches, dveloppement dun nouveau produit, etc.) Le macro-changement concerne lorganisation dans son ensemble, dans toutes ses dimensions (stratgique). Cependant, un micro-changement peut avoir des macro-consquences. 2. Changement de type I ou de type II? Changement de type I: correction dun dsquilibre par un retour la norme initiale. Changement de type II: transformation de la structure mme du systme organisationnel.
  • 4. 4 Video: John Kotter, Harvard university on big changes Lampleur des changements et leur vitesse ont fondamentalement chang. http://www.youtube.com/watch?v=KweYUD888mg&feature=related 3. Les 4 types de changements de Balogun et Hailey Adaptation Evolution Reconstruction Rvolution Ralignement Transformation Incrmentale (Progression) Radicale (Explosion) Nature du changement (vitesse) Ampleur du changement (type I ou type II) Source: Johnson et al., 2005
  • 5. 5 Les 4 types de changement de Balogun et Hailey Lvolution - Changement de paradigme mais de faon progressive et trs articule (//organisation apprenante). Ladaptation - Changement sans modification de paradigme et obtenu de faon progressive, incrmentale. - Forme de changement la plus courante dans les organisations. La reconstruction - Changement rapide, pouvant provoquer de rels bouleversements sans pour autant ncessiter une volution fondamentale du paradigme. - Ex. Programme de rduction des cots. La rvolution - Changement radical, qui se ralise sur une priode de temps rapide (+-18 mois). - Changement souvent ractif, forc cause dun paradigme existant et de routines organisationnelles - Ex. Risque de faillite ou dOPA imminentes Source: Johnson et al., 2005 Exercice Identifiez parmi les diffrents cas de quel type de changement il sagit
  • 6. 6 4. Le cube du changement de Mintzberg et Westley 1. Le changement organisationnel peut se caractriser par un degr plus ou moins lev dabstraction (voir schma slide suivant, cercles rouges). Niveau conceptuel, abstrait et large. Ex. Changement de culture ou de vision stratgique. Niveau concret et plus troit. Ex. Mettre une nouvelle personne un poste de travail. 2. Un changement peut galement avoir lieu au niveau de lorganisation en elle- mme ou au niveau de sa stratgie (voir schma slide suivant, cercles jaunes). 3. Le changement peut tre plus ou moins formel (voir schma slide suivant, cercles bleus). Ex. People can be changed formally through education or informally through coaching and mentoring. Mintzberg and Westley, SMJ, 1992 Le cube du changement de Mintzberg et Westley (Perspective stratgique) Mintzberg and Westley, SMJ, 1992
  • 7. 7 Le cube de Mintzberg et Westley: diffrents niveaux dabstraction Au niveau le plus abstrait , une organisation peut dcider de redfinir sa vision stratgique. ( rethinking or reconceiving ) ou de modifier sa culture ( reenergizing or revitalizing ). A un niveau en dessous, lorganisation peut oprer un changement au niveau de ses positions stratgiques ( repositioning or reconfiguring ) ou de sa structure ( reorganizing or reducing ). Encore plus bas, un changement peut tre opr au niveau des programmes ou du design des systmes, des procdures organisationnelles ( Reworking , reprogramming , reeengineering). Enfin, un niveau tout fait concret, un changement peut tre opr au niveau des produits ou au niveau des employs ( Redesigning , retraining , replacing ). Mintzberg and Westley, SMJ, 1992 Le cube de Mintzberg et Westley: intgration des diffrents niveaux Plus le changement est haut dans lchelle (abstrait), plus il doit tre intgr et ce, tant au niveau horizontal que vertical: Niveau horizontal: Ex. Un changement de culture doit tre accompagn dun changement de vision stratgique. Ex. Un changement de people ne ncessite pas un changement dans les facilities . Niveau vertical: Un changement de culture doit tre accompagn dun changement aux niveaux de la structure, des systmes et des gens. Un changement au niveau des people nimplique pas forcment un changement des niveaux suprieurs (systmes, structure, culture). Mintzberg and Westley, SMJ, 1992
  • 8. 8 Le cube de Mintzberg et Westley: changement dductif ou inductif Changement dductif: partir de labstrait pour aller vers le plus concret. From thought to action. Broad changes in concepts or perception are worked through deductively to their most tangible manifestations. Nested change (changement imbriqu). Changement inductif: part du concret pour aller vers le plus abstrait. The implications of tangible changes are generalized into broader perceptions, whether deliberately or in emergent fashion. Ex. A discovery in a laboratory can remake a company, developing a new strategic position that can alter culture and vision. Grass roots revolution: une accumulation de changements concrets qui conduit au final un changement abstrait. Vido: Henry Mintzberg expliquant le lien entre le niveau oprationnel et le niveau stratgique et comment des changements fondamentaux peuvent aussi venir des niveaux oprationnels (inductif). http://www.youtube.com/watch?v=4srFC0de4ww Mintzberg and Westley, SMJ, 1992 Modle de Mintzberg et Westley: schma rcapitulatif Formel ou informel
  • 9. 9 5. La matrice de Nadler et Tushman Mise au point (tuning) R-orientation Adaptation Re-cration Proactif Ractif Incrmentale Radicale Nature du changement (source du changement) Envergure du changement Nadler et Tushman (1989), AME, 3(3), 194-204 5. La matrice de Nadler et Tushman Mise au point (tuning): Small changes, usually at the operational level, in anticipation of future environmental changes. Ex.self-assembly furniture realizes that customers are loosing interest in DIY and offers an assembly service. R-orientation: A change in direction in anticipation of changes elsewhere and can involve widespread internal changes Ex.High street bank that moves from branch services into telephones and Internet banking because of anticipated growth in internet shopping. Adaptation: small, gradual changes, usually in response to changes in the org.s environment and mostly involving only change to selected organizational parts. Ex. Adding a customer service department Re-cration: usually involves a complete re-think of the org.s strategy, in order for it to become a different type of organization, and can affect all of its parts. Ex. A building society that becomes a public company in order to transform itself into a high street bank Derek Rollinson (2008), Organisational Behaviour and Analysis
  • 10. 10 6. Les stratgies daction de Grouard et Meston Assurer la consolidation Grer la rupture Eviter labandon (Par manque dintrt) Eviter lenlisement Grande Faible Superficielle En profondeur Rapidit du changement Profondeur du changement Grouard et Meston, Lentreprise en mouvement, 1998 Complter
  • 11. 11 7. Modle de Mc Calman et Paton: changement hard ou soft 100% 0% 100% People/System interface Soft/complex Hard/Mechanistic Flexi/Grey Complexity and variability of the