Management Operational

  • Published on
    25-Dec-2015

  • View
    11

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Suport curs Management Operational

Transcript

<ul><li><p>UNVERSITATEA BABE-BOLYAI FACULTATEA DE BUSINESS </p><p>SUPORT CURS </p><p>MANAGEMENT OPERAIONAL </p><p>Lector dr. Oana Adriana Gic </p><p>2014 </p></li><li><p>Cuprins </p><p>Cap. 1 Introducere n Managementul operaional 1 1.1 Obiectul Managementului operaional 1 1.2 Funciunea operaiuni 1 1.3. Operaiunile ca proces </p><p>1.3.1 Intrrile n proces 1.3.2 Procesele de transformare </p><p>1.3.3. Ieirile din proces </p><p>3 </p><p>5 </p><p>6 </p><p>9 </p><p>1.4. Scopul Managementului operaional 10 1.5. Direcii n managementul operaional </p><p>1.5.1. mbuntirea productivitii 1.5.2. Concurena global 1.5.3. Agilitatea </p><p>1.5.4. Schimbrile tehnologice </p><p>12 </p><p>12 </p><p>13 </p><p>13 </p><p>14 </p><p>Cap.2. Elemente de planificare operaional i competitivitate 15 2.1. Competitivitatea n afaceri 15 2.2. Cauze ale eecului unor organizaii 16 2.3. Elemente de planificare operaional </p><p>2.3.1. Misiune i obiective 2.3.2. Strategii i tactici 2.3.3 Strategia operaional </p><p>17 </p><p>17 </p><p>18 </p><p>21 </p><p>2.4. Rolul operaiunilor 2.4.1. Obiectivele de performan ale operaiunilor 2.4.2.Strategii bazate pe calitate i timp </p><p>22 </p><p>23 </p><p>29 </p><p>Cap.3 Managementul operaional al sistemelor de producie 31 3.1. Definirea i clasificarea proceselor de producie 31 3.2. Tipurile de producie industrial 33 3.3. Structurile principale ale sistemelor de producie 35 3.4. Tipuri de structuri de producie 37 3.5. Principiile organizrii proceselor de producie 39 </p><p>3.6. Criteriile de clasificare a sistemelor de organizare a proceselor de </p><p>producie 42 </p><p>3.7. Formele de realizare a sistemelor de producie din activitatea de baz 43 3.8. Factorii de influen i etapele necesare proiectrii sistemelor de producie </p><p>48 </p><p>3.9. Sisteme moderne de management a produciei 3.9.1. Sistemele de management a produciei de tip MRP (Material Requirements Planning) i MRP II (Manufacturing Requirements Planning) </p><p>3.9.1.1. MRP </p><p>3.9.1.2. MRP II </p><p>3.9.1.3. Avantajele i dezavantajele sistemelor MRP i MRP II 3.9.2. Sistemele ERP </p><p>3.9.3. Sistemele de management al produciei de tip Just In Time ( JIT ) </p><p>50 </p><p>50 </p><p>50 </p><p>53 </p><p>54 </p><p>55 </p><p>57 </p></li><li><p> 1 </p><p>Cap. 1. Introducere n Managementul operaional </p><p>1.1 Obiectul Managementului operaional </p><p>Managementul operaional este activitatea de gestionare a resurselor destinate produciei de bunuri i furnizrii de servicii. </p><p>Funciunea operaiuni este acea parte a organizaiei care este responsabil pentru aceast activitate. Fiecare organizaie are o funciune operaiuni pentru c fiecare organizaie produce anumite produse i/sau servicii. Oricum, nu toate tipurile de organizaii vor denumi n mod necesar funciunea operaiuni cu acest nume. </p><p>Managerii operaionali sunt cei care au responsabilitatea gestionrii unor sau tuturor resurselor, vizate de funciunea operaiuni. Din nou, n unele organizaii managerul de operaiuni ar putea fi numit de unii cu un alt nume. De exemplu, el sau ea ar putea fi numit manager de "flot" ntr-o companie de distribuie, "director administrativ" ntr-un spital sau manager de "raion" ntr-un supermarket. </p><p>Managementul operaional este acea parte a managementului unei organizaii responsabil de realizarea produselor i/sau serviciilor. </p><p>Natura puternic concurenial a pieei din ultimii 15 20 de ani face ca rolul cheie al operaiunilor, acela de a fi responsabil de dezvoltarea i profitabilitatea organizaiilor s renvie. Livrarea rapid i la timp, furnizarea optim de produse i servicii din prima ncercare, capacitatea de a rspunde crerii tot mai variate precum i nevoia de a reduce costurile sunt factori tot mai importani n toate domeniile (pe toate pieele). </p><p>Pentru a menine sau mbunti prosperitatea unei companii este necesar s se ating nivelul de eficien necesar pentru a concura cu succes pe pieele int. Pentru acest lucru activitile responsabile cu furnizarea de produse i servicii trebuie s fie bine manageriate. </p><p>Managementul operaiunilor presupune (implic): - asigurarea concordanei obiectivelor operaionale cu cele generale; - identificarea i satisfacerea nevoilor consumatorilor (interni i externi); - obinerea de rezultate eficace si eficiente din punctul de vedere al costurilor; - monitorizarea i mbuntirea performanei; - utilizarea optim a resurselor. </p><p>Este important ca managerii operaionali s se asigure c operaiunile pentru care sunt responsabili sunt: </p><p>- eficace vin n ntmpinarea nevoilor (cerinelor) consumatorilor la timp, de fiecare dat; </p><p>- eficiente costurile i intrrile sunt meninute la un nivel minim; - flexibile adaptate schimbrilor din mediul extern i ale concurenei precum i </p><p>cerinelor clienilor. </p><p>1.2 Funciunea operaiuni </p><p>Modul n care operaiunile reuesc s ndeplineasc toate aceste cerine a devenit un aspect cheie al activitii organizaiilor. Funciunea operaiuni este gestioneaz 60-</p></li><li><p> 2 </p><p>70% din costuri, capitaluri i oameni, contribuind n acelai timp substanial la competitivitatea organizaiei. Acesta este motivul pentru care este extrem de important managementul eficient al acestei funciuni. </p><p>Funciunea operaiuni este una din funciunile de baz ale oricrei organizaii deoarece rspunde de producerea de bunuri i servicii, ceea ce reprezint motivul existenei acestora. </p><p> O organizaie are trei funciuni de baz: 1. funciunea cercetare dezvoltare responsabil de crearea (modificarea) de </p><p>noi produse/servicii cu scopul de a genera n viitor cererea acestora; 2. funciunea operaiuni responsabil cu producerea de bunuri i /sau servicii n </p><p>conformitate cu cerinele clienilor; 3. funciunea marketing rspunde de evaluarea dorinelor i nevoilor </p><p>consumatorilor i de activitile de vnzare i promovare a produselor sau serviciilor. </p><p>Pe lng acestea n cadrul organizaiilor exist i aa-numitele funciuni suport, care sprijin funciunile de baz s-i desfoare eficient activitile: </p><p>1. funciunea financiar contabil care are rolul de a asigura resursele financiare la preuri favorabile i de a aloca aceste resurse peste tot n organizaie, precum i de a stabili bugetele, de a analiza propunerile de investiii i de a asigura fondurile necesare produciei de bunuri i/sau prestrii serviciilor. </p><p>2. funciunea personal (resurse umane) responsabil cu recrutarea i dezvoltarea capacitilor i aptitudinilor personalului precum i cu asigurarea bunstrii acestora. </p><p>Una dintre cele mai importante responsabiliti ale managementului operaional o reprezint interaciunea (lucrul) eficient cu celelalte pri (funciuni) ale organizaiei. Managementul trebuie s se asigure c graniele funcionale nu afecteaz eficiena proceselor interne. </p></li><li><p> 3 </p><p> Fig. 1.1. Relaiile dintre funciunea operaiuni i celelalte funciuni ale unei </p><p>organizaii </p><p>1.3. Operaiunile ca proces </p><p>Putem face o paralel ntre rolul operaiunilor ntr-o organizaie i, de exemplu, rolul motorului n cazul unui automobil. Managementul operaional are ca obiect managementul acestei esene. </p><p>Deci, managementul operaional reprezint managementul sistemelor sau </p><p>proceselor care au ca rezultat producerea bunurilor sau prestarea serviciilor. </p><p> Crearea bunurilor sau serviciilor presupune transformarea intrrilor n ieiri. Intrrile care pot lua forma capitalului, resurselor umane, informaiilor sunt utilizate pentru crearea bunurilor sau serviciilor prin intermediul unuia sau mai multor procese de </p><p>transformare (de ex. depozitare, transport, tiere). Pentru a fi siguri c sunt obinute ieirile dorite, sunt fcute msurtori (care asigur feedback-ul) n diferite faze ale procesului de transformare care se compar apoi cu standarde stabilite anterior pentru a stabili dac sunt necesare msuri corective (control). Figura 1.2 descrie procesul de transformare a intrrilor n ieiri. </p><p>Responsabilitile managementului </p><p>operaional </p><p>Funciuni de baz </p><p>Funciuni suport </p><p>Operaiuni </p><p> C-D </p><p> MK </p><p> F-C </p><p> RU </p><p> SI </p><p> T </p><p>Necesiti tehnologice </p><p>Posibiliti tehnologice </p><p> Noi </p><p>produse / servicii </p><p>Cerinele pieei </p><p>Comunicarea </p><p>restriciilor tehnice i privind competenele </p><p>Sisteme de proiectare, </p><p>planificare, control i mbuntire </p><p>Comunicarea </p><p>cerinelor privind sistemele informaionale </p><p>Recrutare, </p><p>training </p><p>Comunicarea </p><p>nevoilor de </p><p>personal </p><p>Analiza financiar pentru luarea </p><p>deciziilor </p><p>Oferirea de </p><p>informaii relevante </p><p>Comunicarea </p><p>restriciilor tehnice i privind competenele </p></li><li><p> 4 </p><p> Fig. 1.2. Operaiunile vzute ca proces </p><p>n tabelul 1.1 avem exemple de intrri, procese de transformare i ieiri. Dei bunurile i serviciile sunt prezentate separate, este important de tiut c prestarea serviciilor are loc adesea cu ajutorul bunurilor. De exemplu, schimbarea uleiului </p><p>automobilului la un service auto este un serviciu, dar uleiul oferit este un bun. La fel </p><p>zugrvitul unei camere este un serviciu, dar vopseaua este un bun. Tabel Nr. 1.1 </p><p>Intrri Procese de transformare Ieiri Resurse naturale Procese </p><p> Tiere, gurire Transport Predare Ambalare Copiere </p><p>Produse (bunuri) Case Automobile mbrcminte Computere Maini Produse alimentare Cri CD playere </p><p>Resurse umane fizice intelectuale </p><p>Resurse de capital </p><p>Materii prime energie ap metale lemn </p><p>Echipamente maini computere mijloace de transport instrumente </p><p>Servicii Servicii medicale Service auto Distribuie Servicii bancare Comunicaii </p><p>Cldiri spitale uniti de producie magazine </p><p>Altele informaii timp </p><p>Intrri </p><p>- resurse transformate (materiale, informaii, clieni) - resurse care transform (faciliti, personal) </p><p>Procese de </p><p>transformare </p><p>(conversie) </p><p>Ieiri Bunuri </p><p>Servicii </p><p>Control </p><p>Feedback </p><p>Feedback Feedback </p><p> Valoare adugat </p></li><li><p> 5 </p><p>Toate operaiunile produc produse i servicii prin transformarea intrrilor n ieiri. Acest lucru se realizeaz prin intermediul proceselor de tip intrri-transformare-ieiri. Pe scurt operaiunile sunt procese care utilizeaz un set de resurse de intrare care sunt transformate ele nsele sau transform ceva n ieiri sub form de produse sau servicii. Cu toate c toate operaiunile respect acest model general intrri-transformare-ieiri se disting unele de altele prin natura intrrilor i ieirilor specifice. </p><p>De exemplu, aflat la o distan suficient de un spital sau de o firm productoare de automobile, acestea i pot prea foarte asemntoare, ns dac te apropii diferenele ncep s apar. Pentru nceput una este o ntreprindere productoare de produse iar cealalt este un prestator de servicii care produce servicii care schimb starea fiziologic, sentimentele i comportamentul pacienilor. Ce se afl n interiorul cldirilor este de asemenea diferit. n fabrica de automobile vor exista utilaje care prelucreaz metal i procese de asamblare, n timp ce n spital vor avea loc procese de diagnosticare, ngrijire medical i procese terapeutice. Poate cea mai important diferen ntre cele dou operaiuni o reprezint natura intrrilor. Productorul de automobile transform metal, plastic, cauciuc, stof i alte materiale n automobile. Spitalul i transform pe pacieni. Pacienii reprezint att intrri ct i ieiri din operaiuni. Acest aspect are implicaii importante n ceea ce privete modul n care operaiunile trebuie manageriate. </p><p>1.3.1 Intrrile n proces O categorie de intrri pentru orice procese operaionale o constituie resursele transformate. Acestea sunt tratate, transformate sau convertite n timpul proceselor. Ele sunt de obicei o combinaie de: </p><p>- resurse materiale - operaiunile care proceseaz resurse materiale ar putea face acest lucru pentru a le transforma proprietile fizice (forma, compoziia). Cele mai multe operaiuni sunt de acest gen. Alte operaiuni proceseaz resurse materiale pentru a schimba locaia lor (companiile curierat). Altele, cum ar fi operaiunile de vnzare cu amnuntul, schimb posesia resurselor materiale. n cele din urm, unele operaiuni, cum ar fi depozitele, stocheaz resursele materiale. </p><p>- informaiile - operaiunile care proceseaz informaiile ar putea face acest lucru pentru a le transforma proprietile informaionale (scopul sau forma informaiilor); contabili realizeaz acest gen de operaiuni. Unele schimb posesia unor informaii, de exemplu, companiile de cercetri de pia vnd informaii. Altele stocheaz informaii, de exemplu, arhive i biblioteci. Unele operaiuni, cum ar fi companiile de telecomunicaii, schimb locaia informaiilor. </p><p>- clienii - operaiunile care proceseaz clieni ar putea schimba proprietile lor fizice ntr-un mod similar cu procesatorii de materiale, de exemplu, coaforii sau chirurgii esteticieni. Unele adpostesc (sau mai politicos gzduiesc) clieni, de exemplu hotelurile. Companiile aeriene sau de transport schimb locaia clienilor lor, n timp ce spitalele transform starea lor fiziologic. Altele sunt preocupate de transformarea strii psihologice a acestora, de exemplu, servicii de divertisment, cum ar fi muzic, teatru, televiziune, radio i parcuri tematice. </p><p>Deseori, una dintre aceste categorii de resurse este dominant ntr-o anumit tip de operaiune. De exemplu, o banc dedic o parte din energiile sale pentru tiprirea situaiilor conturilor clienilor si. n acest sens, banca realizeaz operaiuni de prelucrare </p></li><li><p> 6 </p><p>a resurselor materiale, dar nimeni nu ar pretinde c o banc este o imprimant. Banca, de asemenea, se ocup cu prelucrarea intrrilor clieni. Ea le ofer sfaturi cu privire la problemele lor financiare, ncaseaz cecuri, depoziteaz numerarul i are contact direct cu ei. Cu toate acestea, cele mai multe dintre activitile bncii sunt preocupate cu procesarea informaiilor privind problemele financiare ale clienilor si. </p><p>Cealalt categorie de intrri sunt resursele care transform. Acestea acioneaz asupra resurselor transformate. Sunt dou tipuri de astfel de resurse: </p><p>- facilitile cldirile, echipamentele, instalaiile, procesele tehnologice; - personalul oamenii care opereaz, ntrein i administreaz operaiunile </p><p>Tipul facilitilor i al personalului difer n funcie de natura operaiunilor. </p><p>1.3.2 Procesele de transformare </p><p>Tabelul 1.2 ofer exemple ale proceselor de transformare att n cazul producerii de bunuri, ct i n cazul prestrii de servicii. </p><p>Tabel Nr.1.2 Procesarea hrnii Intrri Procese de </p><p>transformare Ieiri </p><p> Legume crude Ap Energie For de munc Cldire Echipament Metal </p><p>Curare Fabricarea conservei Tiere Preparare Ambalare Etichetare </p><p>Conserve de legume </p><p>Servicii medicale (spitale) </p><p>Intrri Procese de transformare </p><p>Ieiri </p><p> Doctori, asistente Spital Consumabile medicale Echipamente Laboratoare </p><p>Examinare Operaii Monitorizare Medicamentaie Terapie </p><p>Pacieni nsntoii </p><p>Rolul principal al operaiunilor este de a aduga valoare n timpul proceselor de transformare. Valoarea adugat este termenul utilizat pentru a descrie diferena dintre costul intrrilor i preul ieirilor. n organizaiile economice valoarea ieirilor este msurat prin intermediul preurilor pe care clienii sunt dispui s le plteasc pentru produsele i serviciile respective. Firmele utilizeaz sumele de bani generate de valoarea adugat pentru activitile de cercetare-dezvoltare, investiii, salarii i profit. n consecin, cu ct este mai mare valoarea adugat cu att sunt mai mari sumele disponibile pentru aceste scopuri. </p><p>Producerea de bunuri versus prestarea de servicii </p><p>Cu toate c producia de bunuri i prestarea de servicii merg de multe ori mn n mn, exist cteva diferene de ba...</p></li></ul>

Recommended

View more >