Managementul resurselor umane (curs A.Manolescu)

  • Published on
    29-Jun-2015

  • View
    242

  • Download
    13

Embed Size (px)

Transcript

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DEPARTAMENTUL FORMARE CONTINUA

Managementul Resurselor Umane- Manualul participantului -

2000

Tema 1. Aurel Manolescu

REPERE NECESARE PERFECIONRII STRATEGIILOR I POLITICILOR DE DEZVOLTARE ECONOMICO-SOCIALA Necesitatea existentei unui profil mai cuprinztor al dezvoltrii economico-sociale * componenta social a dezvoltrii * o evaluare mai complex a dezvoltrii Necesitatea perfecionrii strategiilor i politicilor de dezvoltare economico-social n ceea ce privete: * evoluia i utilizarea resurselor umane; * educaia i sntatea; * protecia social Preocuprile instituiilor sau organismelor guvernamentale, neguvernamentale sau internaionale * Banca Mondial * Organizaia Naiunilor Unite - PNUD * Organizaia Internaional a Muncii * Organizaia Mondial a Sntii Conceptul dezvoltrii umane: * procesul care conduce la extinderea gamei de posibiliti ce se ofer fiecrui individ fiina umana - centrul aciunilor dezvoltrii * implic trei condiii eseniale: o via ndelungat, ntr-o lung stare de sntate acumularea de cunotine accesul la resursele necesare pentru atingerea unui nivel de trai convenabil (RDU 1995) Raportul mondial al dezvoltrii umane (PNUD) Sptmna anuala a dezvoltrii umane (Sesiunea Bncii Mondiale) Raportul anual al dezvoltrii umane n Romnia (1995) Componentele eseniale ale dezvoltrii umane productivitatea oamenii trebuie s aib posibilitatea sa-i sporeasc. productivitatea oamenii trebuie s participe deplin la procesul de generare a veniturilor echitatea - accesul echitabil la opiuni durabilitatea - asigurarea accesului la opiuni i pentru generaiile viitoare mputernicirea - participarea deplin a oamenilor la deciziile i procesele care le modeleaz viaa Preocupri de a surprinde n indicatori impactul dezvoltrii economice asupra vieii umane aprecierea stadiului dezvoltrii umane Indicele Dezvoltrii Umane (I.D.U.) msura simplificat, dar util, a evoluiei societii focalizeaz atenia asupra problemelor umane capteaz atenia oamenilor politici referitoare la modul de a privi dezvoltarea mrime relativa (are valori cuprinse ntre 0 i 1) ce are la baza un set de norme pentru valorile maxime i minime ale urmtoarelor componente:

* sperana de viat, ca expresie a longevitii i a strii de sntate (25-85 ani) (69,5 ani) * gradul de alfabetizare (0-100%) (97,0%) * gradul de cuprindere n nvmnt (0-100%) (72,2%) * PIB/locuitor, ca expresie a accesului la resurse (100-40.000 USD) (4130 USD) * ajustat recent la paritatea puterii de cumprare Direcia de evoluie a unei ari din perspectiva dezvoltrii umane ierarhizarea rilor pe baza valorilor I.D.U. * tari cu dezvoltare umana malta (peste 0,800) * tari cu dezvoltare umana medie (peste 0,500-0,800) * tari cu dezvoltare umana sczut (pana la 0,500) Romnia n rapoartele P.N.U.D. Anul 1990 1992 1996 Valoarea I.D.U. 0,863 0,763 0,738 Rangul dup I.D.U. 41 60 74

Concluzii: evaluarea sugereaz probleme deosebite pentru dezvoltarea economico-social Raportul Naional privind Dezvoltarea uman surs pentru fundamentarea unor strategii i politici de dezvoltare economicosociala DINAMICA SOCIAL A ORGANIZAIEI Concepiile privind rolurile indivizilor n mediul organizaional Concepiile privind relaia individ - organizaie Concepia economist - Relaia individ organizaie este supus unor constrngeri i calcule de interese Concurena permanent ntre indivizi Nevoia de putere (jocurile puterii) i de dominare Autoritatea = component a postului = limitele dreptului de a aciona Puterea = potenialul de influenare = posibilitatea de a produce o schimbare dorit Primatul interesului individual fa de bunstarea colectiv Propriile ambiii sau interese personale cu sau fr Duplicitate Disocierea interesului personal de cel pe termen lung al Organizaiei nclinaia de a tria, de a obine profituri gratuite din munca i meritul altora Concepie mai nou i mai pozitiv: Resursele umane = resurse strategice Necesitatea utilizrii, protejrii i remunerrii potrivitcerinelor pieei Limite Modelele sunt prezentate drept legi sau reguli universale Nu se au n vedere diferenele culturale naionale Tipul de comportament n mediul organizaional Constituie rezultatele eecului sau al incompetenei de a crea o nou cultur organizaional

Stimularea de noi comportamente Mobilizarea capacitii de angajament, solidaritate, cooperare, ncredere i loialitate Concluzie Concepie formal i realist, dar incomplet i incapabil s sesizeze complexitatea vieii economico-sociale Concepia umanist Relaia individ organizaie = caracter afectiv, emotiv, pasional Evideniaz importana valorilor civice pentru dezvoltarea economico-social ncadreaz relaiile de pia i comportamentele economice ntr-un sistem de valori civice care stabilesc limitele i normele activitii economice Necesitatea unui nou contract social Capitalul social = valorile de ncredere, reciprocitate i angajament mutual Premis a dezvoltrii economice a organizaiei Limite Unele ipoteze "umaniste" contribuie la crearea de sisteme sociale disfuncionale Modele ideologice i de aciuni politice incompatibile Concluzie Concepiile descriu cazuri extreme Organizaiile oscileaz ntre concepiile prezentate Reconcilierea concepiilor prezentate = o provocare Elaborarea unei concepii globale cu dimensiuni economice i sociale ncadrarea i influenarea relaiei individ - organizaie Definirea n timp i spaiu a termenilor (modelului) unei noi relaii individ - organizaie care poate cuprinde: Valorile fundamentale (eficien, calitate, inovaie, sim etic, respect, echitate etc.) Mediul de munc Potenialul de dezvoltare profesional compatibil cu exigentele vieii particulare Sistemul de remunerare care S dea o durata suficient relaiei S mentin un echilibru ntre nalta performan pe termen scurt i mediu S stimuleze comportamentele de cooperare S confere angajailor un statut de parteneri (colaboratori) PROBLEME ACTUALE I DE PERSPECTIV ALE DEZVOLTRII I IMPLEMENTRII MRU MRU - demers tiinific i practic deosebit de dificil Modul de a gndi MRU i de a aciona pentru perfecionarea acestuia Necesitate, practic, domeniu tiinific, component a economiei de pia etc. Complexitatea exerciiului managerial sau a problematicii acestuia Imprevizibilitatea comportamentului uman Evaluarea unor situaii cu aspect dual, moral sau etic i legal Activiti de personal uneori controversate sau chiar detestate fiind surse de nemulumiri.

MRU - domeniul primordial de preocupri n rile dezvoltate Studiu realizat n firme mari, mici i mijlocii Cea mai important schimbare n management Progresul nregistrat n MRU Abordarea domeniului din punctul de vedere al angajatului Managementul participativ Sporirea interesului organizaiilor pentru MRU MRU - domeniul marilor schimbri, al marilor obiective de realizat Coninutul i calitatea MRU Factor ce aduce un potenial avantaj competitiv Condiioneaz succesul i performana Viitoarele produse, servicii, niveluri de productivitate i profit vor fi influenate direct de MRU Bariere ale dezvoltrii si implementrii MRU Organizaiile doresc rezultate rapide, imediate i verificabile Unele rezultate sunt dificil de cuantificat Lipsa unor evidene primare sistematice privind problemele de personal Conceptul de eficien i implicit metodologia de calcul sunt nc tributare unor mentaliti constituite n condiii istorice diferite Sunt elaborate i se cunosc puine metode adecvate iar cnd sunt create apar greuti reale n obinerea datelor necesare calculelor Nu exista suficient timp pentru realizarea schimbrilor necesare i nici suficiente resurse pentru finanarea programelor de personal Organizaiile risc s piard sume mult mai mari pe termen lung Rezolvarea problemelor apare n timp iar unele programe de personal nu presupun resurse financiare mari Responsabilitatea managerilor pentru implementarea programelor de personal n sfera lor de influen Postul tinde s fie considerat cel mai potrivit pentru formularea i implementarea programelor i politicilor de personal Multe probleme de personal nu constituie responsabilitatea managerilor ci a compartimentului de resurse umane Problemele oamenilor trebuie percepute ca aparinnd responsabilitii generale Problemele oamenilor exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman Managerii sunt responsabili cu problemele oamenilor deoarece sunt responsabili cu productivitatea, calitatea i eficiena activitii acestora Responsabilitatea se mparte pentru a se asigura monitorizarea activ a politicilor i programelor de personal Teama abordrii unor probleme de personal datorit ncercrilor anterioare nereuite, datorit faptului c managerii nu dau atenia cuvenit sau nu doresc, ntotdeauna, implementarea politicilor i programelor de personal Insuficienta fundamentare a deciziilor sau soluiilor adoptate Insuficienta nelegere a aportului diferitelor domenii tiinifice Limitarea analizelor numai la anumite aspecte ale funciunii de personal Aspectele structurale de sistem sunt tratate superficial iar analizele i evalurile calitative sunt folosite destul de rar Preocuprile n domeniu au mai mult un caracter periodic i curativ i nu permanent si

preventiv Practici manageriale improvizate Rezolvarea problemelor dup principiul "vznd i fcnd" Rezultatul exclusiv al experienei proprii Necesitatea introducerii, ntr-o manier ct mai natural, n comportamentul managerilor a unor practici ct mai adecvate privind personalul Unele politici sau programe de personal sunt percepute cu un amestec n viaa particular a angajailor sau sunt respinse de acetia ca fiind nerelevante Percepia greit a unor practici manageriale Existena unor idei preconcepute privind comportamentul Etichetri care pot deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente Asigurarea confidenialitii Unele preocupri pot fi surse de nemulumiri deoarece sunt asociate cu reducerile de personal Iniierea unor schimbri poate fi perceput ca o ameninare Unele programe de personal pot fi folosite n mod abuziv ca o ameninare Necesitatea identificrii problemelor re