Mtodo Lean StartUp - Emprendimientos ? 1 5.1 Lean StartUp El mtodo Lean StartUp Lean StartUp

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    13-Sep-2018

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  • Mdulo 3 Mtodo Lean StartUp

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    5.1 Lean StartUp

    El mtodo Lean StartUp

    Lean StartUp es un mtodo desarrollado por Eric Ries (2013) para crear y gestionar un nuevo emprendimiento, desde su concepcin a los primeros aos. Se basa en el mtodo Lean Manufacturing, o produccin Lean, creado por Ohno y Shingo junto a Toyota. La propuesta de Ries es eliminar las fuentes de desperdicio a partir del aprendizaje cientfico en la creacin

    de empresas.

    Lean Startup toma su nombre de Lean Manufacturing, ya que es

    un mtodo que plantea eliminar las fuentes de desperdicio a

    partir del aprendizaje cientfico.

    Hay emprendedores que piensan que es cuestin de empezar sin mucha reflexin y mtodo, sino que basta con lanzarse y ya. Conozco cientos de emprendimientos que fallaron con esa confusin entre la pasin del emprendedor y el simple hecho de hacer, sin sentido ni reflexin.

    Por otro lado, hay emprendedores que planifican todo: estudio de mercado, grupos de foco, predicciones financieras, de ventas, fijan los precios, etc. Planean hasta el uniforme que tendrn las personas que trabajan en la empresa. Todo eso, sin haber validado las hiptesis del modelo de negocio.

    Hay tambin organizaciones consolidadas que plantean el trabajo dividido por reas, donde la eficiencia de un trabajador se mide por lo que avanz en su tarea especfica. Solamente se lo considera til si es eficaz hace las tareas que se esperan de l y eficiente las hace en el menor tiempo posible.

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    En esta materia hemos aprendido hasta ahora que, como veamos con Blank (de hecho Ries es discpulo de Blank), lo importante de un nuevo emprendimiento es que est dispuesto a aprender.

    Este mtodo busca proveer herramientas para aumentar nuestras posibilidades de crear de manera exitosa un nuevo emprendimiento o un startup. Y qu es para Ries un startup? Es una institucin diseada para crear (innovar en) un nuevo producto o servicio (una propuesta de valor) en condiciones de muchsima incertidumbre (Ries, 2013). Dicho esto, es importante destacar que el autor no pone lmites al tamao, tipo o aos de la empresa: este mtodo puede ser aplicado a distintos tipos de organizaciones.

    Por innovacin, Ries se refiere a cualquier tipo de innovacin, desde descubrir una nueva vacuna para combatir una enfermedad, o un simple cambio en un producto ya existente. Por ejemplo, siempre pienso en el primer emprendedor que agreg un par de ruedas y una manija a una valija. Eso fue una innovacin.

    Tambin por innovacin nos referimos a un cambio del modelo de negocios. Por ejemplo cuando a alguien se le ocurri que se poda cobrar los servicios de un gimnasio por un perodo anual, en vez de tener que renovar mes a mes toda su clientela; o cuando se pens en crear una lnea area de bajo costo, que no sirve gaseosas ni comida, que tiene menos personal, y que la misma persona que carga el equipaje en el avin es quin recibe a los pasajeros en el mostrador.

    Un Startup, para Ries, es una institucin diseada para crear

    (innovar en) un nuevo producto o servicio (una propuesta de

    valor) en condiciones de muchsima incertidumbre (2013).

    Ries plantea que un nuevo emprendimiento puede ser graficado como una pirmide dividida en tres partes:

    Hay emprendedores que se lanzan sin ms a emprender, y hay otros que pasan largas jornadas planeando todos y cada uno de los escenarios que

    van a vivir. Cul de las dos posturas es la correcta?

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    Producto

    El producto, gracias a metodologas como Lean Stratup, puede ir modificndose en el tiempo, sumando nuevas caractersticas, mejorando, a partir de lo que aprendemos de los clientes. En definitiva, podemos optimizar el producto gracias a este mtodo y lanzar otros nuevos.

    Es muy comn que los emprendedores (y los alumnos tambin) cometan el error de creer que una empresa es un producto. Por eso se hace nfasis en que una idea -por lo general- tiene poco valor; lo que cuenta es la capacidad de implementarla. Y la implementacin comienza, veremos luego, con el aprendizaje.

    Estrategia

    Para Ries, el modelo de negocios est dentro de la estrategia aplicada a cmo vamos a escalar nuestro emprendimiento. Cuando decidimos hacer un cambio a partir de medir como funciona dicha estrategia, estamos haciendo un pivote. (En el Mdulo N 1 se desarroll con ms en detalle este tema).

    Visin

    Es la base del emprendimiento porque raramente cambia, es lo que quiere ese emprendedor o grupo de emprendedores que llegue a ser la empresa. Esta es una fuente inagotable de energa para que el emprendedor y su equipo puedan afrontar todos los pequeos fracasos que conlleva la vida del emprendedor.

    Grficamente podemos verlo en el siguiente cuadro:

    Es una empresa un producto?

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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    Fuente: Ries, 2013, p. 23

    En un startup tenemos un porfolio de actividades, segn Ries; nuestras actividades varan bastante durante el da, desde crear nuevas prestaciones del producto hasta atender las necesidades de nuestros actuales clientes (2013). La clave est en equilibrar esas actividades.

    Tambin podemos aplicar este mtodo de prueba y error para gestionar la innovacin materializada en nuevos productos, en las empresas ya establecidas. Este mtodo permite ser flexibles y activar cambios a medida que aprendemos de nuestros clientes.

    5.1.1 - Aprender

    Dijimos entonces que un nuevo emprendimiento nace en un estado o en condiciones de mucha incertidumbre, por lo tanto, lo ms importante es

    VISIN

    ESTRATEGIA

    PRODUCTO

    CAMBIO

    Optimizacin

    Pivote

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    aprender. Para esto, Ries (2013) habla del concepto de conocimiento validado, que obtenemos como resultado de un proceso de demostracin emprica de las hiptesis de nuestro negocio.

    Cuando logramos demostrar empricamente las hiptesis de

    nuestro negocio, estamos logrando conocimiento validado.

    En este punto es interesante leer el Captulo N 3 del libro El mtodo Lean Startup para conocer la experiencia de Ries en IMVU. All cuenta cmo con su equipo trabajaron muchsimo desarrollando la primera versin del producto, pero nadie lo utiliz Qu haba pasado? Lo haban hecho asumiendo qu atributos eran importantes para el cliente sin habrselo preguntado. Finalmente, lo que hicieron fue hablar con clientes y gracias a eso empezaron a encontrar qu pivotes hacer para llegar a un modelo de negocios escalable. Este caso real nos ensea que es necesario identificar qu es til para nuestro emprendimiento y qu es desecho, en qu nos tenemos que enfocar y que no sirve para nuestro negocio.

    Pero, qu es lo que no sirve para nuestro negocio? Todo lo que genera un beneficio para el cliente es valor; el resto, es desperdicio y debe ser descartado (Ries, 2013). Esto no implica construir todo el producto o servicio, sino ofrecerlo a potenciales clientes y ver cmo reaccionan, si demuestran inters, si les gustara usarlo o no. Por eso, explica el autor, la pregunta que tenemos que hacernos no es Puede producirse este producto?, sino Debe producirse este producto? y Podemos construir un modelo de negocios sostenible alrededor de esta propuesta de valor?. Lo que debemos buscar todo el tiempo es que cada parte de nuestro modelo de negocios, cada accin que ejecutemos, sea un experimento para llegar a tener conocimiento validado.

    5.1.2 - Experimentar

    Buena parte del mtodo Lean Startup se basa en disear experimentos y recoger evidencia emprica que nos permita probar o refutar nuestras hiptesis. Estas son proposiciones tentativas acerca de las relaciones entre dos o ms variables (Sampieri, 2006, p. 97). Hasta que no hayamos

    Qu sirve para nuestro negocio? Todo lo que genera un beneficio para el cliente es valor. El resto, es desperdicio (Ries, 2013).

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    corroborado cada una de las afirmaciones que plasmamos en el canvas, se mantendrn como hiptesis a verificar.

    Cada una de las hiptesis contiene variables, esto es: propiedades cuya variacin puede ser medida (Sampieri, 2006, p.97).

    Supongamos que detecto una oportunidad, en la necesidad de personas recientemente jubiladas, de recrearse. Podra definir el segmento de clientes como: Hombres y mujeres adultos, mayores, de clase media-alta, vitalidad y deseos de conocer nuevos lugares. De lo expresado se deduce que las hiptesis tienen que tener variables precisas, concretas y observables en la realidad. En este caso: edad, nivel de ingresos, estado de salud, expectativas de viajar.

    Si, supongamos otro caso, estoy organizando un evento musical multitudinario lo estar construyendo sobre ciertas hiptesis, como por ejemplo:

    He elegido a los artistas X e Y que van a ser interesantes para Z.

    Z es un segmento de clientes jvenes de clase media a media-baja, a los que

    les comunico mi propuesta a travs de publicidad en radios de rock, publicidad en pginas relacionadas con la msica, y con los que puedo

    generar una relacin cercana mediante una red social para que conozcan el recital y se conozcan entre ellos antes del recital.

    Pienso que dada la propuesta de valor, estarn dispuestos a pagar entradas generales, entradas vip. Hay sponsors que, imagino, querrn publicitar, y emprendedores que comprarn espacios para vender bebidas y remeras.

    Para esto he pensado organizar ciertas actividades de organizacin que incluyen contratacin de artistas y personal, promocin, logstica de los artistas etc.

    Har alianzas con una radio nacional de rock, con una discogrfica que le interese promocionar tambin a sus propios artistas, y con una empresa de transporte para que sea sponsor a cambio de publicidad en los colectivos.

    Necesitar ciertos recursos como: hoteles, transporte, escenarios, equipos de sonido, entre otros;

    esto me ocasionar ciertos gastos en honorarios, impuestos, alquileres, etc.

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    Todos estos puntos son en definitiva, hiptesis. Bien podra pasar, si no aplico Lean Startup, que el da del concierto no haya publico o sponsors o ninguno de los dos y, por lo tanto, que no haya negocio.

    Aunque este mtodo no garantiza el xito, nos propone una forma de validar hiptesis antes de ejecutarlas por completo, minimizando el riesgo.

    Es interesante leer el caso de Zappos en el Captulo N 4 del libro, donde Ries nos cuenta cmo el fundador de uno de los sitios de comercio electrnico ms grandes del mundo comenz sacando fotos de zapatillas en pequeos comercios para subirlos a una rudimentaria web. Lo que buscaba era saber si haba suficiente demanda para comprar zapatillas por internet. Para esto no tuvo que hacer un gran desarrollo, sino simplemente crear un sitio web y ver cmo respondan los usuarios que llegaban all. As, pudo empezar a aprender de la experiencia que tenan sus clientes comprando en Zappos.

    Es importante destacar que esto no es salir a la calle a hacer encuestas y probar qu nos dice la gente: es ver que lo usen, que compren, que hagan el pedido, que les llegue (o que no les llegue), aprender de todo ese proceso para mejorar el emprendimiento.

    Algunos de los aprendizajes que podemos tomar de esta experiencia (que, recomiendo, leas completa) de Zappos son:

    Al probar cmo reacciona un potencial cliente o cliente al producto/servicio, a nuestra propuesta de valor, es ms precisa la informacin que obtenemos como feedback.

    Supongamos, por ejemplo, que quiero hacer un emprendimiento de un vivero. Puedo planear cunto tiempo voy a invertir en establecer la relacin con el cliente, previendo que una de cada diez plantas va a morir a los pocos das de comprada y generar un reclamo. Pero si empiezo vendiendo solo un tipo de plantas puedo llegar a la conclusin de que, en realidad, se van a morir cuatro de cada diez, y que esto implicar, como consecuencia, dedicar ms tiempo del

    Es suficiente salir a la calle a hacer encuestas y entrevistas para validar nuestras hiptesis?

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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    que tena pensado para atender reclamos. Adems, de esta hiptesis puedo extraer informacin para el clculo de la estructura de costos: deber calcular como costo de desperdicio que cuatro (no una!) de cada diez plantas van a tener que ser repuestas, probablemente.

    Podemos conocer mejor las necesidades del cliente al tenerlo delante y ver qu necesita y qu no.

    Probablemente, siguiendo con el caso del vivero, puedo detectar que el cliente quiere aprender a cuidar sus plantas y, por lo tanto, ofrecer cursos y material gratuito a los clientes sobre cmo proteger sus jardines. Quizs pueda ser parte fundamental de la propuesta de valor esta nueva idea que no se nos haba ocurrido en la etapa de planear e investigar el mercado. Si saliramos a preguntarles, a aquellos que compran plantas en viveros, qu esperaran como servicio de un buen vivero, probablemente responderan cientos de cosas, menos capacitacin. Sin embargo, puede bastarnos una tarde vendiendo plantas para que nos demos cuenta de que muchos clientes quieren ms informacin sobre cmo cuidar su jardn.

    Podemos ver reacciones que no esperbamos de la interaccin con nuestra propuesta de valor.

    En el ejemplo del vivero, puede pasar que los clientes comiencen a solicitarnos servicios de jardinera. Sumar esto probablemente sea generar otro modelo de negocios, otra oportunidad, y que el vivero pase a ser simplemente un canal para captar clientes para el modelo de negocios de jardinera y mantenimiento de parques.

    En el caso de Zappos, el experimento le permiti no solo saber si haba o no suficientes clientes para desarrollar un modelo de negocios escalable, sino que tambin le permiti interactuar y conocer ms a sus clientes (Ries, 2013).

    Es interesante leer tambin en el Captulo N 4 de El mtodo Lean Startup (Ries, 2013) los casos de:

    Un proyecto corporativo de voluntariado de HP.

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    Desarrollo del producto de Kodak Gallery.

    El Servicio de Lavandera del Pueblo, o de la Villa, sobre un negocio centrado en servicio de lavandera en la India.

    La agencia de proteccin al consumidor de Estados Unidos.

    Dos conceptos nos servirn de estos ejemplos para nuestros experimentos:

    Hiptesis de valor

    Segn Ries, la hiptesis de valor nos sirve para comprobar si nuestra propuesta de valor es valiosa para los clientes que la compran o la usan. Para esto, podemos disear experimentos que nos permitan medir y aprender si les genera valor y, si es as, cunto.

    Hiptesis de crecimiento

    Esta hiptesis nos permite probar cmo las personas pueden llegar a conocer nuestra propuesta de valor, qu tan rpido captamos nuevos clientes. Una vez que tengamos los innovadores y los early adopters (visionarios que primero van a probar y usar una nueva tecnologa), cunto tiempo les llevar contagiar a otros para que usen nuestro producto o servicio?

    5.2 Construir Medir - Aprender

    Para Ries (2013) un nuevo emprendimiento es, en definitiva, un catalizador que convierte ideas en productos. Yo dira que, ms bien, nuestra pretensin debera ser transformar ideas en soluciones.

    Lo importante es que en esa interaccin entre nuestra propuesta de valor y los clientes, podemos hacernos de informacin valiosa y feedback. Ese

    Genera valor para los clientes nuestro emprendimiento?

    Nuestro emprendimiento va a ser lo suficientemente grande, lo suficientemente rpido?

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    proceso de aprendizaje es fundamental para que un nuevo emprendimiento se convierta en negocio exitoso.

    Ries plantea un proceso integrado por tres etapas: Construir (o crear) Medir Aprender, que lo podemos graficar as:

    Fuente: Ries, 2013, p. 75.

    La base de este proceso es, entonces:

    Ideas

    A partir de distintas fuentes podemos encontrar una oportunidad de negocios. A esta oportunidad vamos a traducirla en un modelo de

    Ideas

    Construir

    Medir

    Producto

    Datos

    Aprender

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    negocios, gracias al canvas, que construiremos a partir de ciertas hiptesis sobre cmo ser dicho modelo de negocios.

    Construir (Crear)

    En la traduccin al castellano de este libro de Ries se utiliza la expresin crear, pero me parece que es ms adecuado el trmino construir (build, en el texto original en ingls). Lo que vamos a construir es una primera versin del producto o servicio.

    Producto

    Veremos luego el concepto de Producto Mnimo Viable (PMV) dnde analizaremos qu caractersticas debe tener ese PMV. Lo importante ahora es entender cmo se da este proceso.

    Medir

    Al construir una primera versin de nuestro producto o servicio, debemos salir de la oficina, como propone Blank, y probar las reacciones a nuestra propuesta de valor.

    Datos

    Estas pruebas generan datos que nos permiten entender mejor a nuestro cliente y sus necesidades. Cmo reacciona a nuestro producto, cmo lo usa, cmo lo quiere pagar, cmo se va a enterar de que existe, cmo lo va a compartir con otros, etc.

    Aprender

    Finalmente, esta informacin debe ser transformada en aprendizajes. Estos aprendizajes impactarn en ajustes menores (iteraciones) o cambios mayores (pivotes) en nuestro modelo de negocios, los que terminarn generando nuevas ideas para nuestro modelo de negocios. Al modificarse el modelo, todo el proceso comienza nuevamente (loop), una y otra vez, hasta que se llega a despejar la incertidumbre y se obtiene un modelo de negocios escalable y repetible.

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    Una vez que dimos una vuelta entera al proceso de Construir-

    Medir-Aprender, tenemos que tomar ese aprendizaje y

    convertirlo en ideas para un nuevo ciclo.

    Por eso, en uno de sus ejemplos, Ries habla de pensar en grande, pero empezar pequeo: es decir, empezar con pocos recursos (o menos de lo que implicara el proyecto terminado) e iterar una y otra vez para acercarnos a lo que quiere el cliente. Debemos hacer lo ms rpido posible cada una de las vueltas del loop, del proceso.

    Pensemos, por ejemplo, que queremos desarrollar una cadena de comida centrada en las pastas. Si analizamos el retorno de la inversin que queremos sobre el proyecto, quizs podremos saber que necesitamos tener diez locales funcionando para que sea un gran negocio. Pero si utilizamos Lean Startup, deberamos empezar slo con un local, quizs con un men restringido, con pocas mesas, ya que lo que buscamos es conocer el modelo de negocios que luego puede ser repetible, escalable. Quizs en ese pequeo local, probando y probando, nos damos cuenta de que, en realidad, tenemos una oportunidad para hacer una cadena de pastas vegetarianas, o de comida italiana (no solo pastas), o que hay una oportunidad de hacer un restaurant exclusivo para parejas, por ejemplo.

    El mtodo Lean Startup no nos va a garantizar el xito, pero

    nos permite acercarnos ms rpido y a menor costo.

    Una cosa es realizar estos pivotes o iteraciones cuando tenemos un pequeo local funcionando, y otra muy distinta es hacerlo con diez locales ya funcionando. En trminos de inversin, podemos gastar todo nuestro dinero en probar que algo no funciona de la forma que lo ideamos, mientras que si usamos Lean startup quizs ese aprendizaje solo nos cueste el diez por ciento nuestra inversin total.

    Pero, atentos! Es muy importante tener en claro que en esta etapa de un emprendimiento lo que estamos haciendo es buscar el modelo de negocios. Si no tenemos esto en mente, pueden pasarnos dos cosas:

    Frustrarnos, pensar que no sabemos cmo hacerlo y, por lo tanto, abandonar el proyecto.

    Pensar que s sabemos cmo hacerlo y continuar adelante, ignorando la informacin, los datos que nos dan nuestros clientes.

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    Esto sin duda, puede llevarnos al fracaso ya no slo emocional, sino tambin econmico.

    De poco nos sirve aplicar este mtodo si empezamos pequeo pero ignorando la informacin, o elegimos slo aquella que nos sirve para reafirmar nuestra posicin. Tenemos que estar listos para cambiar, y cambiar rpido, en este camino de aprender cul es el modelo de negocios deseado.

    Tenemos que estar listos para cambiar, y cambiar rpido!

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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    5.3 Producto Mnimo Viable

    Cuando hablamos de Producto Mnimo Viable (Minimum Viable Product, en ingls) estamos hablando de una versin del producto que nos permita recorrer una vuelta completa del proceso de Construir-Medir-Aprender, con el menor esfuerzo y el menor tiempo posible de desarrollo. Es seguro que esta versin preliminar del producto tendr muy pocas prestaciones o caractersticas como para ser el producto o servicio final, pero s nos permitir poner en prctica el proceso y aprender de l.

    Este prototipo que tenemos que construir nos permitir probar cmo funciona con nuestros potenciales clientes cuando pasemos a la etapa de medir. Para medir, Ries (2013) utiliza el mtodo de contabilidad de la innovacin, mediante el cual nos proponemos hitos de aprendizaje que nos permiten saber si avanzamos o no en nuestro proceso de aprendizaje. Este aprendizaje nos pone frente a una decisin al final del proceso: Tenemos que hacer un cambio? Tenemos que hacer un pivote o debemos seguir por este camino? Si hay alguna presuncin que en nuestro modelo de negocios hemos comprobado que no funciona, es este el momento para cambiar y volver a probar.

    Esta contabilidad de la innovacin es factible porque, cuando estamos haciendo el proceso, tenemos que planear sobre qu hiptesis queremos aprender; para ello, debemos construimos algunos indicadores sobre variables a medir y, luego, con la informacin recogida, evaluar qu caractersticas tiene que tener nuestro PMV. Es importante detectar cuando el proceso sucede se desarrolla de un modo diferente del que diseamos.

    Para ejemplificar esto, en el Captulo N 5 del libro, Ries (2013) nos cuenta cmo naci Facebook: sus creadores saban que necesitaban aprender cmo hacer un producto valioso para sus clientes. Entonces, lo que se propusieron medir fue cunto tiempo pasaban los usuarios en el sitio y cada cunto volvan a entrar. Esto les permitira validar si era una propuesta de valor o no. De esa manera, fueron construyendo un producto

    Tenemos que hacer un pivote o debemos seguir por este camino?

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    que les permiti lograr medir cunto tiempo pasaban en el sitio, qu caractersticas hacan que volvieran al sitio y que volvieran a entrar casi a diario. Adems, segn el relato de Ries, en tres semanas casi todos los egresados de Harvard estaban usando Facebook, lo que les permiti validar su hiptesis de crecimiento.

    Tenemos que experimentar para validar nuestras hiptesis y

    convertir en hechos nuestros actos de fe

    Las ideas nacen de ciertas hiptesis y lo que tenemos, segn Ries, en esas hiptesis es un acto de fe: creemos que van a ser ciertas. Pero ese acto de fe, muchas veces basado en nuestra experiencia o anlisis, tiene que convertirse en un hecho mediante la prueba de las hiptesis, a travs de la experimentacin.

    El Producto Mnimo Viable debe permitirnos realizar el proceso completo de ConstruirMedir-Aprender lo ms rpido posible. No necesariamente tiene que ser pequeo, sino permitirnos correr este proceso. Esto nos permite comenzar con el proceso de aprendizaje.

    Un Producto Mnimo Viable puede ser muy sencillo o muy complejo, dependiendo de qu queremos probar, pero s tiene que poder darnos informacin sobre qu debemos mejorar o cambiar. Un buen ejemplo lo da Ries (2013) cuando afirma que podemos estimar que una de cada diez personas a las que les ofrecemos una prueba gratis de nuestro servicio o producto, se va a inscribir para recibir nuestra prueba gratis. Esa hiptesis podemos validarla sin tener un prototipo muy complejo: podemos decir qu caractersticas tendr el servicio y ofrecer un mes gratis y averiguar, luego, cuntos de los que ven la oferta estn dispuestos a inscribirse. Esto nos permite tener informacin valiosa para nuestro emprendimiento.

    Por todo lo dicho, es fundamental tener en claro, cuando hagas tu propio PMV, que cualquier esfuerzo de desarrollo de producto que no sea necesario para empezar el proceso y aprender, es una prdida de tiempo.

    Qu finalidad debe tener nuestro Producto Mnimo Viable?

    Aprender!

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    En el Captulo N 6 del libro mencionado hay varios casos que nos ayudan a entender cmo se puede desarrollar un Producto Mnimo Viable. Recomiendo leer los casos de:

    Dropbox

    Antes de lanzarse a gastar tiempo y dinero, en esta solucin para guardar, sincronizar y compartir archivos, decidieron hacer un video que mostraba cmo funcionaba la herramienta (o mejor dicho, como iba a funcionar). El resultado: pasaron de tener 5.000 interesados en probar la primera versin a 75.000 de la noche a la maana. En este caso, el video era el Producto Mnimo Viable, ya que sirvi para probar las hiptesis: haba gente dispuesta a usar una solucin de este tipo.

    Un video con una demostracin puede ser un Producto Mnimo

    Viable.

    Food on the Table

    Este servicio, que permite recibir sugerencias de recetas a partir de nuestras preferencias y la oferta de alimentos cerca de nuestra casa, empez atendiendo a un solo cliente. Los emprendedores empezaron interactuando con potenciales clientes, explicando de qu se trataba el servicio, cmo funcionaba y dems; al final de la charla, le ofrecan al potencial cliente que se suscriba al servicio. Al primero que se suscribi le dedicaron toda su atencin, dndole el servicio no de manera automtica a travs de un software (que todava no tenan), sino brindando ellos mismos (los emprendedores), de manera casi artesanal, el servicio. Este Producto Mnimo Viable Conserje (como traduccin de Concierge Mnimum Viable Product, en el texto original de Ries) los puso a resolver, con el propio servicio, el problema de uno de sus clientes para probar en qu medida la propuesta de valor era realmente una solucin para l. Si no lo fuera, para qu gastar recursos en algo que ya se sabe que no va a funcionar, a travs de una prueba tan simple?

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    Usando este mtodo, a medida que vamos sumando clientes, vamos probando las hiptesis y, por lo tanto, mejorando el modelo de negocios. Cada actividad ser, a medida que pasa el tiempo, menos artesanal y ms sistemtica y, a su vez, ms escalable.

    Pero recuerda, eso solo suceder si tienes cada vez ms clientes que prueben que tienes la capacidad de crecer.

    Aardvark

    En este caso, los emprendedores hicieron varios PMV de distintas ideas con la premisa de no invertir tiempo en desarrollo de producto. Para ello, realizaron lo que se conoce como pruebas del mago de Oz: simularon que el producto funcionaba automticamente cuando los consumidores lo utilizaban, pero en realidad eran ellos mismos respondiendo en simultneo. Eso les permiti encontrar un PMV que gener traccin.

    Un problema que puede surgir al trabajar con un PMV es que puede ir en contra de nuestra intencin de hacer un producto de alta calidad: si lo que ofrecemos es algo mnimo, difcilmente tenga alta calidad. Pero cmo dar algo de alta calidad si no sabemos quin es nuestro cliente y qu percibe como calidad?

    Cuando desarrollamos este proceso podemos construir un tipo de clientes y empezar a armar un perfil que describa las caractersticas tpicas de los mismos. El riesgo de dedicar mucho tiempo a hablar con nuestros clientes antes de desarrollar un Producto Mnimo viable y durante el proceso de Lean startup, es paralizarnos por el anlisis. Es comn, cuando tenemos mucha informacin, dedicar demasiado tiempo a analizarla y poco a implementarla, usndola como un insumo. Debemos intentar tener un equilibrio entre las ganas de emprender ahora mismo, sin demasiado anlisis, y el anlisis y planificacin eterna, sin activarnos.

    Cmo dar algo de alta calidad si no sabemos quin es nuestro cliente y qu percibe como

    calidad?

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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    Cuando desarrollamos un PMV puede haber algunos problemas:

    Temas legales

    Por ejemplo, si lo que vamos a producir es plausible de ser protegido por una patente o alguna forma de proteccin de propiedad intelectual, probarlo antes de patentarlo puede ser un riesgo. Para esto hay que buscar asesoramiento legal y poner en la balanza si el riesgo que se va a correr vale la pena.

    Temor a los competidores

    Muchas veces, el emprendedor cree que su idea es tan genial que teme que los competidores puedan copirsela. Aunque es una posibilidad que no hay que descartar, por lo general, es ms valiosa de un nuevo emprendimiento su capacidad para aprender, primero, y luego su habilidad para escalar, que la idea en s. Adems, si realmente un competidor puede copiar nuestra propuesta de valor en muy poco tiempo, es lo mismo que tome la idea de un Producto Mnimo Viable que lo haga luego de la versin completa o final.

    Lo ms valioso de un nuevo emprendimiento es su capacidad

    para aprender primero y, luego, su habilidad para escalar.

    Riesgos en el branding

    Ya que las primeras versiones de nuestro producto sern versiones de prueba o preliminares a lo que, creemos, ser el producto final, a veces puede traernos problemas de posicionamiento o branding. Este problema puede deberse a que quizs los usuarios o clientes asocien la marca con algunos atributos que pueda tener el Producto Mnimo Viable: pocas caractersticas, pobreza en el diseo y, sobre todo, con el hecho de que quizs esa versin que prueba el usuario no sea una solucin para su problema. Pero esto no quita que s sea una solucin la propuesta de valor que tendremos al finalizar este proceso de aprendizaje.

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    Una solucin simple es lanzar los PMV con otra marca. Por lo general, adems, lo ms probable es que un emprendimiento en sus comienzos no tenga mucha exposicin (Ries, 2013).

    El impacto en la moral

    Por moral no nos referimos en este punto a saber si est bien o mal, sino como estado de nimo. Lanzar un producto y que no funcione puede ser un duro golpe. Por eso, es necesario plantearse este proceso como un proceso de aprendizaje. Cuanto ms equivocados estbamos en nuestras presunciones, ms vamos a aprender, ms vamos a convertir nuestras hiptesis en hechos, disminuyendo el riesgo de equivocarnos.

    Para esto, tenemos que comprometernos, segn Ries, a estar continuamente aprendiendo, mediante repeticiones del mtodo de construir-medir-aprender. Esta repeticin, esta iteracin de pequeas modificaciones, nos puede acercar a un modelo de negocios que funcione. Y si no, ponernos frente al momento de tener que decidir un cambio en el modelo de negocios, un pivote. Lo difcil de esto es cmo demostrar a nuestros socios que efectivamente lo que hacemos es aprender y no simplemente perder el tiempo. Por lo general, en una empresa consolidada, cuando no se llega a los objetivos, se atribuye a dos causas posibles: o fallas en el planeamiento, o fallas en la ejecucin. Pero esta medida no aplica para un nuevo emprendimiento porque, al comienzo, no podemos planear qu objetivos vamos a cumplir y menos an, podemos asegurar que vamos a cumplirlos.

    Estamos dispuestos a fracasar una y otra vez?

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

    Cmo demostramos a nuestros socios que efectivamente lo que hacemos es aprender y no

    simplemente perder el tiempo?

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    5.4 - Medir: Contabilidad de la

    innovacin

    Para Ries un startup tiene que dedicarse a:

    Medir siempre en qu estadio de desarrollo est.

    Disear e implementar experimentos para acercar sus mtricas a las que se previeron en el plan de negocios.

    Es muy comn que las empresas consolidadas tengan asegurado un mtodo para medir cmo estn haciendo su trabajo. Este mtodo les permite saber si van bien o, en caso contrario, crear planes de contingencia para llegar a los objetivos. La contabilidad o medicin del desempeo es difcil de implementar en un startup porque, bsicamente, es difcil saber qu medir o qu esperar de esas mediciones.

    Un cliente, es mucho o es poco? Y diez? Y cien?

    Hay empresas que tienen un solo cliente y son rentables y hay otras que tienen miles y no son autosustentables.

    Muchas veces incluso, como explica Ries en su libro, los emprendimientos tienen algo de traccin, pero cmo sabemos que es suficiente? El peligro en estos casos es que la empresa se convierta en lo que se llama muertos vivos.

    Una empresa que genera ingresos, mantiene su estructura, pero a medida que pasan los aos puede no despegar de esa situacin, no crecer nunca. Esto no necesariamente es negativo, siempre y cuando se sea consciente de qu se tiene entre manos: una empresa que paga las cuentas y en la que nada indica que pueda esperarse un crecimiento en el futuro.

    Me ha tocado entrevistar emprendedores que tienen una compaa que ha crecido un diez por ciento anualmente, durante los ltimos 7 u 8 aos, y estn convencidos de que este ao o el prximo la empresa dar un gran salto. Cmo explican ese salto? Las respuestas pueden ser Vamos a

    Cmo sabemos que estamos aprendiendo?

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

  • 21

    contratar ms vendedores o vamos a hacer ms publicidad. La verdad es que luego de finalizado un nuevo ao, la empresa probablemente seguir igual. Es esto un problema per se? No, siempre y cuando tengan en claro y no se engaen seducidos por el supuesto salto. S puede haber un problema si la naturaleza del emprendedor se mantiene tan idealista, siempre asumiendo que va a crecer y avanzar cuando eso no suceder.

    Lo importante, en definitiva, es tener contar con algunas mtricas para poder medir nuestros aprendizajes, al menos en los comienzos de un emprendimiento. Para medir los avances, Ries propone hacer una contabilidad de la innovacin (2013).

  • 22

    5.4.1 - Contabilidad de la Innovacin

    A la contabilidad de la innovacin podemos dividirla en tres pasos, a saber:

    1) Tenemos que tener un Producto Mnimo Viable para saber fehacientemente dnde est la Compaa en este momento; pero primero tenemos que tener en claro dnde estamos, para despus poder medir como impactan las medidas que tomemos.

    2) Luego, hay que realizar las modificaciones, iterando desde esta base en la que nos encontramos hasta llegar al ideal que nos propusimos. Esto implica realizar una y otra vez el proceso de Construir Medir Aprender. Una vez hecho esto y alcanzada una propuesta de valor consistente, que coincide con lo que los clientes esperan de nosotros, llega un punto de inflexin.

    3) Ese punto de inflexin es donde tengo que decidir si persevero en ese modelo al que he arribado, gracias al aprendizaje, o si debo cambiar, hacer un pivote.

    Si la empresa avanza, si tenemos traccin, clientes, facturacin, es probable que la mejor decisin sea perseverar. Si no, quizs es momento para hacer cambios importantes al modelo de negocios. Cuando hacemos un pivote, un cambio de ese tipo, es momento de comenzar con el proceso de nuevo: establecer un modelo de negocios de base, empezar a iterar para afinar dicho modelo y analizar cmo avanzamos. Si vemos que cada iteracin tiene un impacto mayor, es decir, que el pivote es una buena decisin, vamos por un mejor camino que antes.

    Para establecer esa situacin de base podemos:

    Hacer una prueba de precompra

    Ries en ingls lo llama smoke test (prueba de humo). Esto es: ofrecer el producto o servicio a los potenciales clientes y ver si

    Cundo es momento de pivotear? Para saberlo tengo que medir lo que voy aprendiendo.

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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    estn dispuestos a probarlo a partir de una presentacin o un folleto que explique cules son sus caractersticas y beneficios. Esta prueba nos sirve para poder establecer si los clientes estn dispuestos a probar el producto.

    Producto Mnimo Viable

    Ya vimos, pginas atrs, cmo se construye y se utiliza.

    Mltiples PMV

    A veces se usan varios PMV para probar una hiptesis a la vez. Entonces cada PMV se construye alrededor de una de las hiptesis para entender cmo responden los potenciales clientes a ese elemento del modelo.

    Estas pruebas nos pueden servir como un hito en el aprendizaje, para establecer la base para algunas mtricas como:

    Ratio de conversin: clientes efectivos sobre potenciales clientes contactados.

    Cantidad de inscriptos para pruebas.

    Tiempo de permanencia del cliente.

    Recuerda que en Mdulo N 2 repasamos varias mtricas que podan ser tiles para nuestro emprendimiento.

    Por lo general, segn Ries, es mejor probar las hiptesis ms riesgosas primero, ya que si no podemos comprobar esas, no tiene sentido empezar por las ms seguras. Por ejemplo, si voy a lanzar un negocio de venta de pasajes de colectivo de media y larga distancia, lo primero que podra poner a prueba es si las empresas de colectivos estn dispuestas a dejar que terceros vendan sus pasajes, ya que sin pasajes, no hay negocio. Luego, puedo ver de qu manera llegar a captar los compradores (A travs de un sitio en internet? En las farmacias y almacenes? A travs de mensajes de texto?). Pero si para empezar no tengo el visto bueno de las empresas de colectivos, es difcil que pueda avanzar en el negocio.

  • 24

    Hay que empezar validando las hiptesis ms riesgosas antes de

    avanzar.

    Luego de que tener en claro cul es la situacin de base, se empieza a trabajar sobre el segundo hito de aprendizaje, este es: ajustar el motor como dice Ries (2013, p. 119). En este momento, se aplica el proceso de construir-medir-aprender para iterar una y otra vez, encontrando las mejoras que podemos hacer, ponindolas a prueba y ajustando el modelo.

    Si luego de hacer todos los ajustes an no encontramos un avance considerable en nuestro emprendimiento, es momento de plantearse seriamente hacer un cambio, un pivote.

  • 25

    5.4.2 - Mtricas vanidosas

    Quien est llevando a cabo un nuevo emprendimiento tiene la necesidad, muchas veces, de probar que est creciendo, mejorando. Incluso, a veces no hay un socio a quin demostrrselo, pero s necesita tener algo que le indique que est mejor. Para eso es que se recurre a mtricas que miden el avance. Ahora bien, esas mtricas pueden no servir para medir realmente que se est creciendo o, al menos, aprendiendo.

    Por ejemplo, de qu sirve tener ms visitas en nuestro sitio si no aumentamos el ratio de conversin? Si de cada cien vendo slo a uno y luego aumento a mil visitas pero vendo slo a diez, debera sentirme incmodo, ya que si bien mi aprendiza aprendizaje ha servido para aumentar la cantidad de potenciales clientes, sigo teniendo un uno por ciento de conversin de navegantes del sitio a clientes de mi servicio.

    Lo mismo puede ocurrir, por ejemplo, en una panadera: si el ticket promedio de cada cliente es de diez pesos, y una de las hiptesis de crecimiento indica que se debe aumentar el monto promedio del ticket, de poco sirve tener ms clientes si dicho indicador no aumenta. Uno, usando mtricas vanidosas podra exponer a sus socios el dato de que se tienen ms clientes que compran, lo cual es cierto, pero no es la meta, ya que lo que se necesita es que los clientes compren ms. En definitiva, es muy probable que el costo de adquisicin de clientes (mediante publicidad y promocin) sea mayor que diez pesos para esta panadera, es por eso que se necesita que cada cliente invierta mayor cantidad de dinero en el negocio.

    Recomiendo leer el ejemplo de IMVU en el Captulo N 7 sobre las cohortes y mtricas vanidosas.

    La opcin que existe para mejorar esto, es la de los indicadores o mtricas accionables.

    Pasar de diez a cien clientes puede parecer mucho pero es realmente la mtrica para probar nuestro

    modelo de negocios?

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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    5.4.3 - Mtricas accionables

    En el Captulo N 7 de su libro, Ries nos cuenta el caso de Grockit. Lo que podemos subrayar de este ejemplo -que debes leer- es el uso de las mtricas, indicadores, que no eran los ptimos para este negocio: estaban midiendo la cantidad de clientes y la cantidad de preguntas que hacan. Esas mtricas, para esta empresa de e-learning, no les permitan ver por qu no estaban avanzando de la forma que queran. Al cambiar todo el tiempo la informacin que analizaban y estar todo el tiempo realizando cambios a su plataforma, les era imposible saber fehacientemente qu tena buenos resultados y qu no. Para solucionarlo tomaron dos medidas:

    Analizaron el comportamiento de los clientes por cohortes, es decir por grupos de personas, y vieron cmo ese grupo se modificaba en el tiempo. Es decir, se toman cien o mil clientes en un momento dado y se ve cmo interactan con nuestro negocio como grupo. Por ejemplo, volviendo al caso de la panadera, puedo ver que el mismo grupo de clientes durante un mes gast diez pesos, como ticket promedio; luego realizo algunos cambios en el modelo y veo cmo reaccionaron a ese cambio. Probablemente algunos van a mantener sus tickets promedio en el mismo valor, otros aumentarn su consumo y otros dejarn de ser clientes. A la semana siguiente puedo probar otras iteraciones y ver cmo reacciona el mismo grupo a esas modificaciones. Para qu? Para seguir en el tiempo al mismo grupo de clientes y ver cmo reaccionan ellos a mis acciones. Si tomo a todos los clientes como un grupo, ms all de cuando empezaron a interactuar con la empresa, quizs puedo confundir los ciclos que tienen los clientes con un negocio con el impacto de mis iteraciones. Si no, puedo correr el riesgo de confundir la causa del cambio en los resultados con causas externas, no relacionadas con mis iteraciones.

    Utilizar cohortes nos puede ayudar a evitar usar indicadores

    vanidosos.

    Pruebas divididas, en ingls, Split test. Esta tcnica se conoce tambin como el uso de grupos de control en otras ciencias. La base es hacer cambios en un grupo de clientes y en otros no, para ver si hay un impacto relacionado con los cambios que hicimos. Por ejemplo, puedo lanzar una promocin va folletos a un grupo de

  • 27

    clientes y a otro grupo no. Si los que reciben el folleto con promociones aumentan sus compras y los que no recibieron el folleto no, entonces hemos aislado una iteracin que tuvo un efecto positivo. Retomando el ejemplo de la panadera, es sabido que hay pocas en que se consume ms que en otras. Si vemos que ambos grupos aumentan de manera similar el consumo no podemos adjudicar el crecimiento a nuestras acciones, sino a cuestiones externas, como bien podra ser el caso de una poca de mayor consumo de alimentos panificados.

    Kanban o restriccin a la capacidad. Este es un principio de Lean Manufacturing por el cual podemos determinar qu procesos priorizamos. La idea es tener ciertos estadios por los que cada iteracin tiene que pasar. Estos son:

    - Pendientes

    - En construccin

    - Listos

    - Validados.

    Como validados podemos tomar, por ejemplo, aquellos elementos que, habiendo sido implementados, fueron evaluados con una prueba dividida o grupo de control, y sabemos gracias a esto que funcionan.

    A cada hiptesis podemos nombrarla con letras, por ejemplo: promocin va folleto, ser la A; un diez por ciento de descuento para los que compren de 11 a 12 horas de la maana, ser la B; y as sucesivamente.

    Este principio define una cantidad limitada de proyectos o iteraciones, en este caso, que pueden estar en cada estadio. Cuando un proyecto A pasa de pendiente a en construccin, se libera un espacio para sumar un nuevo proyecto a los pendientes. Esto nos obliga a esforzarnos por priorizar bien los proyectos que

    Cmo podemos generar conocimiento validado?

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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    vamos implementando y, por lo tanto, a ver qu resultado da cada uno.

    Un ejemplo en el siguiente cuadro:

    PENDIENTE EN CONSTRUCCIN LISTO VALIDADO

    A H I

    B G

    C J

    Si alguna iteracin no es validada positivamente, entonces queda fuera de la tabla y tambin de nuestro modelo de negocios.

    En el ejemplo, hasta que A, G o J no pasen de en construccin a listo, no podrn avanzar B o C al prximo estadio.

    Este modelo nos permite, segn Ries, no tener que validar todo al final, sino que podemos validarlo antes de empezar a construir o antes de terminarlo, facilitndonos avanzar ms rpido y mejorar la productividad.

    Una mtrica nos es til si podemos procesarla, si es accesible y

    auditable.

    Para establecer si una mtrica o indicador es til, Ries plantea que debe cumplir con la regla de las tres A, por las palabras en ingls que le dan nombre:

    Actionable

    Para que una mtrica sea tomada en cuenta tiene que ser plausible de procesar, tiene que haber una clara relacin causa-efecto entre lo que hacemos y el dato que arrojan las pruebas. Tiene que haber una unidad de medida que sea til para nuestros anlisis. En caso contrario, no es procesable.

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    Accesible

    Hay una frase popular que dice que la informacin es poder. Muchas veces, las personas quieren usar la informacin para proteger su trabajo, pensando que porque otros tienen acceso, pueden verse en peligro. Esto no sucede cuando usamos Lean Startup: necesitaos que la informacin est disponible para poder aprender de ella.

    Auditable

    Tenemos que poder contrastar las mtricas con la realidad. Por eso tenemos que conseguir que los indicadores sean simples de auditar con la realidad. Segn Ries, tenemos que tener presente que las mtricas tambin son personas. Es decir, que yo debera poder comprobar fuera de la oficina que lo que dice la mtrica es verdad (2013).

  • 30

    5.5 - Pivote

    Llega un momento en el que tenemos que decidir si seguimos probando nuestro modelo de negocios, haciendo pequeas modificaciones, o ha llegado el momento de hacer un cambio de direccin sustancial.

    Es til, en este sentido, el ejemplo de Groupon del Captulo N 7. Ries cuenta que empez como una plataforma para que las personas apoyen causas sociales y termin siendo un sitio de venta de productos a precio promocional y de promociones a travs de cupones de descuentos de negocios.

    He visto muchos emprendedores que, enamorados de su idea, siguen una y otra vez haciendo modificaciones sobre su modelo, quedando en ese terreno de las empresas que son muertos-vivos. Ni crecen ni cierran, esperando que en algn momento algo haga que crezcan. La mayora de las veces es la obstinacin del emprendedor y su equipo lo que hace que la empresa siga funcionando.

    Cuando usamos la contabilidad de la innovacin y hacemos diversos experimentos, podemos saber si estamos avanzando o no.

    En mdulos anteriores planteamos que podemos medir cunto tiempo tenemos para encontrar nuestro modelo de negocios dividiendo el dinero que tenemos por la cantidad de dinero que gastamos (quemamos) por mes. Esto nos da como resultado cunto tiempo nos queda antes de quedarnos sin dinero. Lo que plantea Ries es que podemos medirlo en cantidad de pivotes, de cambios que podemos hacer. Este mecanismo nos permitira decir: tenemos dinero para cinco pivotes, por ejemplo, y tratar de acelerar al mximo cada pivote para llegar cuanto antes al modelo deseado.

    Cmo sabemos cundo es momento de perseverar y cundo de cambiar?

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

    Cuntos pivotes podemos hacer con los recursos que tenemos?

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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    En este camino hacia el modelo de negocios, es comn que los emprendedores se lamenten de no haber tomado antes la decisin de pivotear, de cambiar. Para Ries esto pasa por tres razones:

    Las mtricas vanidosas pueden hacernos creer que vamos por buen camino. Usamos estos indicadores para argumentar que estamos haciendo lo correcto. Esto es pernicioso porque cuando un equipo, segn Ries, se ve obligado a cambiar sin estar convencido del cambio, es ms difcil que logre hacer el pivote. Las mtricas vanidosas le dan sustento a la creencia del equipo de que estaba avanzando.

    Cuando las hiptesis no estn claras, es difcil poder refutarlas o afirmarlas. Por eso es crucial que estn bien definidos los supuestos sobre los que hemos armado nuestro modelo de negocios, para que las pruebas que utilicemos sean para validar o no esos supuestos, convirtindolos en hechos.

    El miedo al fracaso es muchas veces la causa de que no se hagan cambios profundos. Esto es ms notable todava en algunas culturas como la argentina. En otros pases se concibe el fracaso como un paso previo para llegar a la meta. Pero en pases como Argentina, por ejemplo, equivocarse est mal visto y se trata de esconderlo. Esta actitud hace muy difcil utilizar Lean Startup ya que, justamente, este modelo se basa en equivocarse y volver a probar. De alguna manera, aprender a equivocarse es liberador, en mi opinin personal. En el caso de un emprendimiento naciente, nos permite aprender y, por lo tanto, mejorar.

    Algunos de los sntomas que nos pueden ayudar a ver que necesitamos un pivote son:

    Cada de la efectividad de las pruebas que hacemos con el producto.

    La sensacin generalizada de que el desarrollo del producto debera avanzar ms rpido y mejor.

  • 32

    Por sobre todas las cosas, no validar nuestras hiptesis con las pruebas.

    Llegada esta situacin lo que debemos hacer, segn Ries, es prepararnos especialmente para discutir si es o no momento de pivotear. Para esto, debemos hacer reuniones enfocadas en el objetivo de tomar la decisin de perseverar o pivotear. En estas reuniones deben participar aquellos encargados del desarrollo de producto y los encargados de liderar el negocio. Tambin pueden incluirse miembros del directorio que estn involucrados en el proyecto y que puedan agregar valor por su experiencia o conocimiento.

    Ries (2013) nos presenta en su libro distintos tipos de pivotes que podemos hacer:

    Pivote de Acercamiento

    En ingls Zoom-In. Lo que buscamos con este pivote es un acercamiento a lo que consideramos una parte, caracterstica o un atributo de nuestra propuesta de valor, para convertirlo en el todo. Por ejemplo: una tienda de deportes que prueba un sistema para financiar las compras con una tarjeta; luego esa tarjeta tiene tal crecimiento que podr crearse un nuevo negocio focalizado en esto.

    Pivote de Alejamiento

    En ingls Zoom Out. Al revs que en el caso anterior, se aplica cuando nos damos cuenta de que nuestra propuesta de valor debera ser una parte de nuestro negocio. Por ejemplo, cuando hablamos de un vivero como negocio y comprendemos que debera ser una parte de una propuesta de parquizaciones, venta y asesoramiento para jardines.

    Y si gracias a nuestros experimentos nos damos cuenta de que estbamos equivocados con respecto

    al segmento de clientes al que apuntbamos?

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

    El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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    Pivote de segmento de clientes

    Muchas veces, en el camino de probar las hiptesis, podemos darnos cuenta de que nuestra propuesta de valor es interesante, pero no para quien la habamos pensado originalmente. Esto nos llevar a cambiar el segmento de clientes hacia quin dirigimos la propuesta.

    Pivote de necesidad del consumidor

    Cuando empezamos este ciclo de construir-medir-aprender muchas veces podemos llegar a la conclusin de que la necesidad que estbamos acatando no era tal. Pero, como resultado de conocer tan bien al cliente, podemos encontrar otras necesidades insatisfechas antes desconocidas. Con un pivote podemos dirigir nuestro foco a resolver otros problemas en los que no habamos pensado previamente. Quizs esto nos lleve a cambiar totalmente la propuesta de valor.

    Pivote Plataforma

    Aunque la traduccin al espaol habla de pivote de plataforma, yo creo que es ms adecuado hablar de pivote plataforma. Consiste en convertir nuestro negocio en una plataforma multilateral, o pasarlo de una plataforma a un negocio en el que ofrezcamos un producto o servicio a un segmento de clientes.

    Pensemos por un momento en una marca de ropa: se puede alquilar un local para venderla y, si se verifica que hay mucho trnsito de personas en esa zona, se pueden construir locales aledaos para, as, convertirse de en una plataforma: se alquilan locales a empresas que venden productos orientados a los segmentos de personas que pasan por esa zona. De la misma manera, un hipermercado que alquila locales comerciales a distintos tipos de negocios, puede ir creado negocios propios para ofrecer esos productos o servicios. As, vemos instalarse una farmacia con la marca del hipermercado, una librera, el patio de comidas, entre otros.

    Cambiar cada uno de los bloques del Canvas del Modelo de

    negocios puede ser un pivote a realizar.

    Pivote de Arquitectura del Negocio

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    Las empresas, por lo general, se focalizan en vender poca cantidad con grandes mrgenes de ganancia, o grandes cantidades con mrgenes menores. Segn este pivote, una empresa puede cambiar su modelo de uno a otro.

    Pivote de captura de valor

    Bsicamente se refiere a que podemos modificar la forma en que generamos ingresos o que capturamos valor.

    Supongamos que tenemos una fbrica de muebles. Una forma natural de generar ingresos sera cobrar por la venta de muebles, pero quizs tambin podramos fabricar muebles y alquilarlos para fiestas. Esa sera una fuente distinta de ingresos para nuestro negocio.

    Pivote del motor de crecimiento

    Hay tres formas de motorizar el crecimiento segn Ries: crecimiento viral, crecimiento pagado y/o pegajoso. Podemos cambiar uno por otro para crecer ms rpido.

    Pivote de canal

    Podemos, mediante nuestros anlisis, darnos cuenta de que tenemos una oportunidad si cambiamos nuestro canal de distribucin o la forma en que lo promocionamos.

    Pivote de Tecnologa

    Es muy comn que en los negocios ms tradicionales se implementen cambios drsticos aplicando nuevas tecnologas. En cuanto a los nuevos negocios, vimos en el Mdulo N 1 que es una fuente para encontrar oportunidades.

    Lo importante es que tengamos claro que los pivotes son una

    forma de cambio estructurado que nos puede ayudar a probar

    nuevas hiptesis y, de esa forma, llegar a un modelo de negocios

    repetible y escalable.

    Les recomiendo leer para el tema de pivote los ejemplos en el Captulo N 8 del libro de Ries de:

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    Votizen

    Path

    Wealthfront

    IMVU

  • 36

    5.6 Innovacin

    Una de las caractersticas del mtodo Lean Startup es que puede servirnos no solamente para crear un nuevo emprendimiento con fines de lucro, sin fines de lucro o poltico, sino que tambin puede ser utilizado para innovar en emprendimientos que ya estn maduros.

    Podemos usar Lean Startup para crear proyectos innovadores en

    diversos mbitos de actuacin.

    Para esto, lo que necesitamos es poder armar un equipo de personas que lleve adelante el proyecto, de manera similar a un emprendimiento.

    Segn Ries, para lograrlo, se tienen que cumplir tres condiciones:

    Recursos escasos pero seguros

    Cuando somos parte de una empresa ya establecida, sabemos, por lo general, cul es el presupuesto con el que contamos, y planificamos y ejecutamos de acuerdo con eso. Sin embargo, puede suceder, muchas veces, que por un problema en la compaa, una reestructuracin o un cambio en las prioridades, esos presupuestos se modifique.

    Con la metodologa Lean Startup definimos una cierta cantidad de dinero para invertir en aprender sobre un modelo de negocios. Cuando manejamos un proyecto como si fuese un startup debemos asegurar el presupuesto para hacer esos aprendizajes.

    Si en una empresa debemos gastar un veinte por ciento menos en marketing, podemos acomodar nuestras acciones de marketing a ese presupuesto; pero gastar un veinte por ciento menos en un proyecto que estamos haciendo con metodologa Lean Startup puede implicar cortar la ltima parte de los aprendizajes y, por lo tanto, poner en riesgo el proyecto.

    Tambin es importante que el gasto sea acotado, para no invertir en gastos superfluos y, de alguna manera, tratar de tener ese espritu de escasez que caracteriza a los startup: la escasez nos hace ms cuidadosos respecto a cmo gastamos el dinero, a qu lo asignamos.

    He visto empresas en las que, a causa de mucha liquidez, los emprendedores gastan dinero en frusleras y no llegan a modelar un

  • 37

    negocio. Son empresas con hermosas oficinas, saln de juegos y secretarias, pero nunca llegan a encontrar un verdadero modelo de negocios.

    Independencia para desarrollar el producto o proyecto

    Los startups tienen que mantenerse flexibles, livianos, autnomos. Tener que esperar das para que un ejecutivo (o varios) apruebe algo, puede ser la sentencia de muerte de un proyecto dentro de una organizacin existente. Tener que esperar, hara muy lento todo el proceso, por eso hay que asegurarse de que la direccin de la empresa est cien por ciento decidida a apoyar el proyecto y la metodologa para activarlo. Esto muchas veces puede generar temor e incertidumbre en una empresa madura porque pareciera que se da un cheque en blanco a los empleados que estn participando del proyecto, pero no es as.

    Una parte personal en los resultados

    Una buena forma de evitar el problema planteado el punto anterior y, a su vez, de motivar al equipo, es haciendo que participe de las ganancias del proyecto.

    Un emprendedor, al ser dueo de su negocio, sabe que si todo funciona los beneficios pueden ser muchos, econmicos y profesionales. Al ser dueo del capital de la empresa puede ganar cuando se venda la empresa o por los pagos de dividendos de cada ejercicio.

    Cuando impulsamos un proyecto de innovacin dentro de una empresa existente, podemos usar beneficios econmicos, pero tambin otros, como el reconocimiento entre los pares y el logro profesional para su currculum.

    Los xitos de un proyecto innovador deben ser compartidos con

    todo el equipo que participa.

    Para poder crear un startup dentro de una organizacin consolidada es necesario tomar ciertas medidas. Segn Ries (2013), estas son:

    Cuidar a la organizacin madre

  • 38

    Muchas veces usar el mtodo de Construir Medir Aprender puede ser un riesgo, cuando los directivos no saben cmo usarlo, no entienden que los productos se hacen para aprender y no tanto para generar ingresos inmediatos, y se corre el riesgo de usar la informacin que generan los experimentos de manera equivocada. Si esto pasa, puede que caigamos en el error de usar indicadores vanidosos y tomar medidas equivocadas que impactarn en todo el negocio.

    Crear un entorno de prueba

    Asimismo, Ries indica que es peligroso separar al equipo de innovacin totalmente de la compaa, aislndola del resto. Lo mejor es crear un entorno de prueba (Sandbox en ingls), pero dejarlo dentro de la compaa para que se haga parte de la cultura.

    Para innovar dentro de organizaciones existentes hay que crear

    entornos de prueba.

    Para configurar ese entorno de prueba hay que seguir ciertos pasos:

    1) Cualquier equipo puede hacer pruebas divididas en los entornos de pruebas o dirigir las pruebas a ciertos segmentos de clientes o regiones. Esto siempre y cuando:

    2) Haya un equipo ocupado en todo el proceso de iteracin;

    3) El experimento tenga un perodo de tiempo determinado;

    4) Limitemos la cantidad de clientes que abarcar el experimento;

    5) Los experimentos deben usar entre cinco y diez indicadores;

    6) Todos los experimentos dentro del entorno de prueba se medirn con las mismas mtricas;

    7) El equipo que corre el experimento est a cargo de monitorearlo y detenerlo si algo terrible sucede (Ries, 2013).

    Segn Ries hay cuatro etapas en los proyectos de innovacin de producto o servicio que se dan en las empresas:

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    1) Los intraemprendedores que empezaron el proyecto tienen que estar listos para manejar el crecimiento.

    2) A medida que el proyecto crece, empieza a relacionarse pblicamente con la empresa matriz, lo que tiene que ser tenido en cuenta en trminos de que el nuevo proyecto impacta en el posicionamiento de la empresa.

    3) Es de esperarse que, a medida que el proyecto crezca, tenga ms y ms procesos y se vuelva ms rutinario.

    4) Finalmente, llega el momento de optimizar los costos, la tercerizacin, y la automatizacin.

    Muchas veces, quines comienzan con un proyecto, los creadores, las mentes innovadoras, siguen atados a ste durante toda su vida en la empresa, pasando a tareas ms repetitivas y rutinarias. Esto de alguna manera termina corriendo al talento innovador de la creacin porque los deja atados a su proyecto. La forma de solucionarlo es, segn Ries, mantener equipos que aborden las etapas que mejor puedan desarrollar. Algunos seguirn todo el proceso y otros dejarn el proyecto en manos de otros equipos para volver a crear cosas nuevas.

    En funcin de esto, Ries indica que Emprendedor podra ser un cargo en las empresas y en las organizaciones, y es la propuesta que se hace en esta la materia: t puedes ser emprendedor en un nuevo emprendimiento, pero tambin puedes ser intra-emprendedor en una organizacin creada por otros.

    Los intraemprendedores pueden crear nuevos proyectos en entornos de prueba, ponerlos a funcionar y entregarlos a la empresa para volver a empezar a crear algo nuevo.

  • 40

    5.7 - Pruebas y Experimentos

    A lo largo del Mdulo N 2 y 3, as como los mencionados del libro de Ries, hay varios ejemplos de experimentos que se pueden hacer para validar las hiptesis del canvas.

    T puedes aprender de estos casos y aplicar dichos experimentos para disear tus propios Productos Mnimos Viables y generar conocimiento validado.

  • 41

    Bibliografa Lectura 3

    Bibliografa obligatoria:

    Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Estados Unidos:

    John Wiley & Sons.

    Ries, E. (2013). El mtodo Lean Startup: Cmo crear empresas de xito utilizando

    la innovacin continua. Barcelona, Espaa: Deusto.

    Bibliografa Complementaria:

    Blank, S. y Dorf, B. (2012). The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide

    for Building a Great Company. Estados Unidos: K & S Ranch.

    Sampieri, R. (2006). Metodologa de la investigacin. Mxico: Ed. Mc Graw Hill.