Morosini, Porte y Galbraith

  • Published on
    14-Dec-2015

  • View
    80

  • Download
    4

Embed Size (px)

DESCRIPTION

modelos Morosini, Porte y Galbraith

Transcript

8

Los conceptos de los modelos de Morosini, las cinco fuerzas de Porter y la estrella de Galbraith: se complementan para crear diseos estratgicos?En los ltimos aos, el Per se ha visto beneficiado por una corriente de crecimiento de la macroeconoma, reduccin de pobreza y surgimiento de pequeas y medianas empresas. Todo lo anterior resulta ser muy favorable para todos, sin embargo puede quedar en una simple ancdota si no se investiga, se capacita y se desarrolla una slida formacin de diseo estratgico de las organizaciones para que stas sean sostenibles en el tiempo. Por ello, el presente ensayo tiene por objeto demostrar que los modelos de estudio de las siete llaves de Morosini, las cinco fuerzas de Porter y la estrella de Galbraith s se complementan para crear diseos estratgicos. Se sabe que con el modelo Morosini se busca un visionario, luego con el modelo de Galbraith a partir de la visin se disea la estrategia y una estructura, y por ltimo las cinco fuerzas de Porter analizan las herramientas para la industria. Para argumentar este enunciado, primero, se fundamentar la necesidad de tener un visionario que detecte la oportunidad y luego acte un lder para llevar a cabo esta visin, segundo, disear la estrategia y la estructura de la organizacin, teniendo como activo ms valioso a la gente, tercero, analizar los procesos internos y los competidores para determinar si el negocio es atractivo y s vale la pena emprenderlo.Segn George, Sims, McLean y Mayer (2007) todos tenemos la capacidad de inspirar y empoderar a otros. Sin embargo, debemos estar dispuestos a dedicarnos a nuestro crecimiento y desarrollo personal como lderes. Las personas no nacen con las caractersticas de los lderes, este liderazgo se va formando con la propia historia de vida de estos individuos, por ello la habilidad ms importante que un lder debe tener el conocimiento de s mismo. De all entonces que se obtiene a los lderes genuinos, lderes autnticos que sern quienes tengan la visin de ver las oportunidades que otros no lo ven. Luego, los lderes tienen la misin de lograr alcanzar resultados superiores en el largo plazo, construir su equipo de trabajo, ya que un lder no puede tener xito por s solo a pesar de tener las mejores cualidades, el equipo de trabajo ayudar a conservar el rumbo, colaborar en tiempo de dificultad y celebrar en tiempos de xito.Morosini (2007) describe claramente las el rol de los lderes como parte de una de las siete llaves de la imaginacin.La visin que una organizacin define, significa hacia dnde quiere llegar la organizacin en algunos aos ms, esto se acompaa de una misin para que todos los colaboradores conozcan este lenguaje y se involucren en el logro del objetivo. Estos puntos es lo que la organizacin quiere dar a conocer, la imagen futura que desea mostrar. Desarrollar e implantar una visin es uno de los principales roles que un lder debe tener. (Martnez & Milla, 2005) seala que el primer paso que una organizacin debe dar es definir una visin genuina y autentica que la diferencia de las otras.Hammer (2004) seala que un cambio profundo puede transformar a las organizaciones, sobre todo un cambio operacional, en la actualidad empresas que no invierten o potencien la innovacin y desarrollo estn condenadas a detenerse en el tiempo y el corto plazo a fracasar. Es tiempo de romper paradigmas, salir de la zona de confort, escalar de una manera gil no slo dentro una misma organizacin. Cabe mencionar que no slo la mejora continua es suficiente en este mundo tan competitivo, porque no atreverse a realizar un cambio radical en las operaciones, esta jugada rompe esquemas y destruye a los competidores. Se reporta una serie de beneficios estratgicos:1. Mayor retencin de clientes.2. Mayor participacin de mercado.3. Capacidad para ejecutar estrategias.4. Capacidad para abrirse a nuevos mercados.Por lo tanto, las organizaciones se hacen sostenibles en el tiempo. Obligan a los competidores a seguir el modelo, se da el gran salto de calidad que permite estar un paso delante de la competencia.Iborra, Das, Dolz y Ferrer (2014) explica que el efecto de dirigir es lograr una ptima integracin de la organizacin con su entorno socio-econmico, y esto ahora es conseguirlo en un entorno externo cada vez ms complejo, dinmico e incierto es todo un reto para los directivos. El comportamiento humano, individual y grupal, y el papel que ello representa en el interior de toda organizacin son aportes fundamentales en el logro de los objetivos y explica los resultados de las empresas (p. 19).Para Moscoso (2006), en estos tiempos existen muchos mercados que ya no crecen, exceso de capacidad y aparicin de competidores en todo momento. Por ello, el salvavidas para esta situacin asfixiante viene a ser la innovacin operativa, hacer bien las cosas hoy a la larga cuesta menos. Sin embargo, se tiene obstculos para lleva a cabo esta innovacin, sobre todo cuando existen ejecutivos reacios al cambio, que pueden tener extraordinarias cualidades para dirigir pero no entienden el cambio operativo. El modelo de Porter, bien indica la necesidad de analizar la industria y los competidores, en base a ello, surgen las siguientes interrogantes para buscar la innovacin: Qu valora realmente el cliente?, Qu actividades y procesos fundamentan las operaciones?, Por qu se opera de esta forma? Y Qu se hace en otros sectores de la industria? De lo anterior, se observa que los procesos en algunas ocasiones evolucionan sin un plan pre establecido, sino ms bien debido a una serie de acontecimientos, incluso existen supuestos no aceptados hasta la fecha, por ejemplo hoy muchos ponen en tela de juicio el modelo de Zara.Somoggi (2005) en su entrevista a los altos ejecutivos de la compaa Natura, resalta que la estrategia tiene un significado tan grande que se convierte en una filosofa, en un estilo de vida o en una forma de hacer las cosas. Hoy en da el factor social ha cobrado un papel preponderante a la hora de desarrollar un plan estratgico, escuchamos muy de moda los trminos de responsabilidad social, preservacin del medio ambiente, anlisis de los aspectos e impactos ambientales, etc. Tal y como lo describe Kates y Galbraith (2007) una vez que la estrategia se adopte luego esto llevar a definir la estructura. Entonces, la responsabilidad social estar ntimamente ligada a la estrategia que la organizacin decida aplicar. La gente, el entorno y el medio ambiente enmarcarn la estrategia, se dice que el factor social no slo ser una estrategia sino que se convertir en un estilo de vida, en una filosofa. Aqu un claro ejemplo de cmo se complementan estos factores.En lnea con el prrafo anterior, Guzmn, Becker-Olsen y Hill (2008) manifiestan que las empresas tienen responsabilidades hacia sus accionistas, sin embargo estas mismas responsabilidades se ejercen de una mejor forma si las empresas se preocupan por convivir favorablemente con su entorno, con la comunidad que rodea la planta industrial del negocio. Un tema muy de moda viene a ser la responsabilidad social de la empresas, armonizar la explotacin de los recursos y respetar el medio que nos rodea debe ser prioridad a la hora de definir el plan estratgico de las organizaciones, toma tal fuerza que muchas organizaciones consideran este punto como un pilar de la estrategia, colocndolo a la par de los temas de seguridad y rentabilidad.La comunicacin en el momento correcto y de manera asertiva es muy importante, los proyectos de inversin slo pueden llegar a buen puerto si existe una fluida comunicacin y participacin activa con la comunidad. Se puede citar un ejemplo concreto acontecido en el Per, se trata de la construccin de una central de generacin elctrica cerca de la playa de Chilca al sur de Lima, en un primer momento el impacto noticioso resulta desfavorable para la ejecucin, el dicho popular que se van a contaminar las playas y la fauna marina, sin embargo con un correcto estudio de impacto ambiental y la adecuada comunicacin a la poblacin, sumando esfuerzos y participacin en la obra misma lograron que este megaproyecto se concrete y finalmente se ponga en funcionamiento. Como seala el modelo de Porter, se analiz el entorno, la industria y a los competidores para luego ya en marcha con el modelo de Galbraith establecer la estrategia y estructura respetando a la gente y brindando la recompensa que esta clase de proyectos conlleva. Ahora bien, es suficiente esperar que las grandes organizaciones enmarquen los canales de dialogo en la actualidad, como bien considera Vives (2008) hay que involucrarse, es nuestra responsabilidad?, el rol del estado cobra fuerza en este punto, como ente regulador y promotor de la inversin. La participacin activa de la gente es clave, mientras mayor difusin tenga la estrategia de la organizacin con la gente y con los gobiernos locales, menores sern las probabilidades de corrupcin, no se puede acortar los mecanismos establecidos para los permisos correspondientes, de ninguna manera el soborno a los funcionarios puede estar permitido. Por ello, las empresas que invierten aqu se comprometen con el pas y con el desarrollo de sus pueblos. El anlisis de las cinco fuerzas de Porter como explica Allen & Georgeon (2007) es clave, la situacin tanto nacional como internacional inclinan las decisiones de las organizaciones.Finalmente, se puede concluir que los tres modelos mencionados como las siete llaves de Morosini, las cinco fuerzas de Porter y el modelo estrela de Galbraith se complementan de forma armoniosa y completa. La visin y el liderazgo encuentran la oportunidad y concretan las metas respectivamente. Una vez llegado al tiempo de establecimiento, luego de haber pasado por la etapa de mortandad infantil estamos en una zona de confort donde se requiere el anlisis del entorno, la competencia, proveedores y los nuevos clientes para que las organizaciones se reinventen, se realice innovacin y desarrollo, para de esta forma llegar a establecer nuevas estrategias, tales como: innovar, invertir, ganarse el respeto de la sociedad y crear la propia cultura de la organizacin. A continuacin se define una nueva estructura, los procesos no pueden quedarse en el tiempo, a romper esquemas y paradigmas porque es el momento de la innovacin sobre todo en el proceso core del negocio, en el proceso operativo que genera la mayor rentabilidad del negocio, por s solo se obtendrn los reconocimientos de parte de los accionistas y de los propios colaboradores. Por ltimo, y contradictoriamente el activo ms importante de toda organizacin es la gente, el personal se desarrolla, se capacita y se vuelve cada vez ms competitiva. Como corolario, esto es el diseo organizacional que se busca, el alineamiento de todos los factores mencionados para llegar a tomar buenas decisiones.

ReferenciasAllen, D. &Gorgeon, A. (2008). Las Cinco Fuerzas Como Herramienta Analtica. Madrid, Espaa. Editado por el Departamento de Publicaciones del IE Maria de Molina 13, 28006.George, B., Sims, M., McLean, A., & Mayer, D. (2007). Descubra su liderazgo autentico. Harvard Business Review.Guzmn, F., Becker-Olsen, K.,& Hill, R. (2008). Desarrollar un programa de RSC a la manera correcta. Harvard Business Review.Hammer, M. (2004). Cambio profundo. Cmo la innovacin operacional puede transformar su empresa. Harvard Business Review.Iborra, M., Das, A.,Dolz, C., & Ferrer, C. (2014). Fundamentos de direccin de empresas Conceptos y habilidades directivas. Madrid: EdicionesParaninfo.Kates.A ., &Galbraith,J. (2007). Designin Your Organization. EstadosUnidos: Jossey -Bass Wiley Imprint 989 Market Street, San Francisco.Martnez, D., &Milla, A. (2005). La elaboracin del plan estratgico y su implantacin a travs del cuadro de mando integral (p. 21). Madrid, Espaa: Ediciones Daz de Santos.Morosini, P. (2010). Las Siete Llaves de la Imaginacin. Madrid. Espaa: LID Editorial Empresarial, S.L 2010.Moscoso, P. (2006). Innovar en operaciones, fuente de ventaja competitiva. Universia Business Review. Actualidad econmica. Tercer trimestre 2006.Somoggi, L. (2005). Ms que una estrategia, una filosofa. Harvard Business Review America Latina.Vives, A. (2008). RSC a la medida Latinoamericana. Harvard Business Review.