Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments ... ? Optimiser lorganisation de la

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50, rue du faubourg St Antoine 75012 Paris Tl. : 01 53 33 32 60 Fax. 01 53 33 32 69 www.meah.sante.gouv.fr Chantier Pilote 2007-02 Optimiser lorganisation de la Optimiser lorganisation de la Optimiser lorganisation de la Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments dans maintenance des btiments dans maintenance des btiments dans maintenance des btiments dans les hpitaux et cliniquesles hpitaux et cliniquesles hpitaux et cliniquesles hpitaux et cliniques Rapport de phase 1 Diagnostic Janvier 2008 Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 2 sur 42 Ce document comporte 42 pages Contacts Pierre-Etienne HAAS Nolle BIRON pierre-etienne.haas@fr.oleane.com noelle.biron@fr.oleane.com Rsum La mission Constitu sous linfluence de problmatiques historiques, de conceptions et structures variables au gr de lvolution des technologies mdicales et des modalits de prise en charge qui en dcoulent, le patrimoine hospitalier se caractrise aujourdhui par son htrognit tant en termes darchitecture que de niveaux de vtust. Dune grande richesse mais vieillissants, diversifis mais parfois peu fonctionnels, les btiments hospitaliers sont au cur dune restructuration globale sinscrivant dans lhomognisation de loffre de soins voulue par les plans Hpital 2007 et Hpital 2012. Ds lors, toute dmarche lie au maintien oprationnel ou la conception dun btiment hospitalier se heurte la complexit inhrente aux activits mdicales, de recherche et dhbergement. A cela sajoutent bien souvent des contraintes lies au classement en monument historique, ainsi que le caractre constant de lactivit imposant entretien et rhabilitations en site occup. En exploitation dite normale , lentretien courant, la maintenance lgre et les rparations lourdes dun btiment peuvent reprsenter jusqu 4% du budget global de fonctionnement, et sinscrivent bien souvent dans le cadre dune politique globale de gestion des risques de lhpital. La phase 1 Sensibiliss cette problmatique, 8 tablissements se sont ports volontaires pour analyser et optimiser leur organisation dans le cadre dune dmarche impulse par la MeaH. Grce au soutien mthodologique de 2 socits de conseil, les quipes projets ont dans un premier temps ralis un diagnostic de leur organisation, dont le prsent rapport de phase relate les principaux constats. Mots-cls Maintenance, btiment, organisation Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 3 sur 42 SOMMAIRE 1. Avant-propos ..............................................................................................................................5 1.1. Position du problme...............................................................................................................................5 1.2. Les socits de conseil partenaires ........................................................................................................6 1.3. Le planning dintervention........................................................................................................................6 2. Les tablissements partenaires.................................................................................................8 2.1. Les attentes de chacun............................................................................................................................8 2.2. Les ressources internes mobilises ......................................................................................................10 2.3. Les caractristiques gnrales ..............................................................................................................10 3. Les grands enseignements......................................................................................................12 3.1. Le pilotage .............................................................................................................................................12 3.1.1. Tableaux de bord ..........................................................................................................................................13 3.1.2. Relation clients / fournisseurs .......................................................................................................................13 3.1.3. Internalisation / externalisation......................................................................................................................14 3.2. Les ressources humaines......................................................................................................................17 3.2.1. Management .................................................................................................................................................17 3.2.2. Gestion..........................................................................................................................................................18 3.3. Les techniques & outils..........................................................................................................................19 3.3.1. La maintenance prventive...........................................................................................................................20 3.3.2. La maintenance curative...............................................................................................................................21 3.3.3. Soutien aux interventions..............................................................................................................................22 3.3.4. Gros entretien ...............................................................................................................................................24 3.4. Les finances...........................................................................................................................................25 3.5. Synthse................................................................................................................................................29 4. Les principaux axes damlioration.........................................................................................31 4.1. Les enjeux majeurs................................................................................................................................31 4.1.1. Piloter son activit.........................................................................................................................................31 4.1.2. Valoriser & former ses agents.......................................................................................................................31 4.1.3. Stimuler les interventions prventives...........................................................................................................32 4.1.4. Se rapprocher de ses services clients ....................................................................................................33 4.2. Les indicateurs associs........................................................................................................................35 4.2.1. Dlai dintervention .......................................................................................................................................35 4.2.2. Temps de remise en service.........................................................................................................................36 4.2.3. Dlai global de prise en charge.....................................................................................................................37 4.2.4. Pourcentage de sollicitations non conformes................................................................................................38 4.2.5. Rpartition prventif / curatif / travaux ..........................................................................................................39 4.2.6. Leve des rserves lies aux contrles rglementaires ...............................................................................40 4.2.7. Niveau de qualit des prestataires................................................................................................................41 5. Conclusion intermdiaire .........................................................................................................42 Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 4 sur 42 GLOSSAIRE Glossaire : AMDEC Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit CH Centre Hospitalier CHRU Centre Hospitalier Rgional Universitaire EHPAD Etablissement d'Hbergement pour Personnes Ages Dpendantes GMAO Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur GPEC Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences GTC Gestion Technique Centralise MBF Maintenance Base sur la Fiabilit MCO Mdecine, Chirurgie, Obsttrique MeaH Mission nationale dExpertise et dAudit Hospitaliers RH Ressources Humaines SDO Surface Dans uvre SSR Soins de Suite et de Radaptation VRD Voirie et Rseaux Divers CHARTE ETHIQUE DES PROJETS DAMELIORATION DES ORGANISATIONS CONDUITS PAR LA MEAH - Lobjet des interventions MeaH est damliorer la qualit de la prise en charge des patients, de faon directe ou indirecte, et les conditions de travail des professionnels dans le contexte de vie relle ; - Les tablissements sont volontaires et informs des modalits de collaboration ; - En accord avec la MeaH, les professionnels dcident des actions damlioration et les conduisent en veillant leur impact sur la qualit des soins ; - Les donnes utiles au projet sont recueillies par les tablissements avec le concours des consultants ; - La diffusion des donnes est anonyme. Sur accord de ltablissement, cet anonymat peut tre lev ; - Le financement des chantiers est assur sur fonds publics (Fond de Modernisation des tablissements de Sant Publics et Privs) ; - La slection des consultants est ralise aprs appel doffres en application du Code des Marchs Publics ; - Les agents de la MeaH dclarent ne pas avoir de conflit dintrt avec les cabinets de conseil ; - Les documents produits sont relus par un comit de lecture interne la MeaH, incluant un mdecin si le thme impacte directement la prise en charge des patients ; - Dans un souci de qualit et dthique, chaque chantier fait lobjet dune valuation et dun rapport selon les recommandations de publication sur lamlioration de la qualit des soins. Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 5 sur 42 1. Avant-propos 1.1. Position du problme Entre hritage historique et modernit Constitu sous linfluence de problmatiques historiques, de conceptions et structures variables au gr de lvolution des technologies mdicales et des modalits de prise en charge qui en dcoulent, le patrimoine hospitalier se caractrise aujourdhui par son htrognit tant en termes darchitecture que de niveaux de vtust. Dune grande richesse mais vieillissants, diversifis mais parfois peu fonctionnels, les btiments hospitaliers sont au cur dune restructuration globale sinscrivant dans lhomognisation de loffre de soins voulue par les plans Hpital 2007 et Hpital 2012. Ainsi, la dmarche de modernisation de ce patrimoine peut prendre diffrentes formes : - Maintenance prventive accrue des locaux ; - Rhabilitation de btiments anciens et inadapts ; - Extension de locaux pour sadapter au niveau dactivit ; - Construction et reconstruction partielle ou totale de btiments, au regard des orientations prises dans le cadre de la nouvelle rpartition de loffre de soins. Le btiment hospitalier : simplement complexe Toute dmarche lie au maintien oprationnel ou la conception dun btiment hospitalier se heurte la complexit inhrente aux activits mdicales, de recherche et dhbergement. Outre les contraintes que lon retrouve couramment au sein des ouvrages industriels et dhbergement, citons notamment : - Les installations de traitement dair (climatisation, filtration, etc.) ; - Lisolation (pour des questions hyginiques / bactriologiques) de certains secteurs spcifiques ; - Les circuits de distribution de fluides spciaux (azote, oxygne, etc.) ; - Les liaisons verticales et transversales multiples entre les diffrentes entits (services cliniques, mdico-techniques, blanchisserie, cuisines, etc.) ; - Les rseaux dalimentation en courants forts (quipements mdicaux, luminaires, etc.) et faibles (tlphonie, vidosurveillance, etc.) ; - Etc. A cela sajoutent bien souvent des contraintes lies au classement en monument historique, ainsi que le caractre constant de lactivit imposant entretien et rhabilitations en site occup. En exploitation dite normale , lentretien courant, la maintenance lgre et les rparations lourdes dun btiment peuvent reprsenter jusqu 4% du budget global de fonctionnement, et sinscrivent bien souvent dans le cadre dune politique globale de gestion des risques de lhpital. Les orientations du chantier Ds lors, un certain nombre de problmatiques sont couramment rencontres lhpital : - Ractivit et anticipation : les interventions se font-elles dans un dlai raisonnable compter de la sollicitation par le service ? Ne gagneraient-elles pas tre prventives dfaut dtre curatives ? Observe-t-on des glissements de tches entre personnels techniques ? - Historique et traabilit de lentretien des locaux et des installations de scurit : quelles sont les pratiques mises en uvre ? Loutil informatique est-il utilis ? - Contractualisation : les services cliniques, mdico-techniques et supports sont-ils associs la rflexion sur lentretien des locaux ? Les modalits dintervention des quipes techniques sont-elles bien dfinies, connues et acceptes de tous ? - Pertinence et performance des accords passs avec les sous-traitants (liaisons verticales, scurit incendie, certifications, etc.) : o place-t-on le curseur entre gestion interne et externalisation. En outre, les conditions dintervention, de dlai et de facturation des prestataires ont-elles t optimises ? - Management : comment est assur lencadrement des diffrentes quipes techniques internes, le suivi des accords passs avec dventuels prestataires ? - Etc. Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 6 sur 42 Mene avec 8 tablissements publics et privs volontaires, la dmarche a pour ambition de mobiliser lensemble des acteurs intervenant dans le cadre de la maintenance des btiments autour dactions cibles, qui font chacune lobjet dune valuation chiffre et analyse. Notons que lentretien et la rparation des installations mdico-techniques, prestations spcifiques, sont exclus de cette tude. 1.2. Les socits de conseil partenaires Slectionnes lissue dun appel doffres, 2 socits de conseil accompagnent les tablissements : - SECTOR (chef de projet Monsieur Philippe MARTIN) ; - ALLIAGE (chef de projet Monsieur Lionel BERTRAND). 1.3. Le planning dintervention 4 phases rythment lintervention des consultants au sein des tablissements : Phase 1 : ralisation du diagnostic organisationnel - Objectif : dcrire et diagnostiquer lorganisation de ltablissement, dfinir et valuer les indicateurs phares en matire de pilotage de lactivit de maintenance ; - Moyens : 13 journes dappui conseil par tablissement (incluant back office & runions locales et nationales). Phase 2 : laboration des plans dactions - Objectif : pour chaque tablissement, choisir ses axes d'amlioration et laborer le plan d'actions mettre en uvre. Sont privilgies les actions fort contenu oprationnel pouvant tre mises en place et values dans les dlais impartis par l'tude ; - Moyens : 4 journes dappui conseil par tablissement (incluant back office & runions locales et nationales). Phase 3 : mise en uvre des plans dactions - Objectifs : mettre en uvre les plans d'actions ; - Moyens : 15 journes dappui conseil par tablissement (incluant back office & runions locales et nationales). Phase 4 : valuation et capitalisation - Objectifs : valuer les actions engages, modliser les organisations les plus efficientes et capitaliser sur les bonnes pratiques observes ; - Moyens : 4 journes dappui conseil par tablissement (incluant back office & runions locales et nationales). Outre les runions de travail entre socits de conseil et tablissements, consultants et quipe MeaH, des Comits Techniques Nationaux, runissant reprsentants des quipes projets locaux, consultants en lien avec les tablissements et chargs de projets MeaH jalonnent les grandes tapes du chantier : Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 7 sur 42 Enfin, chacune des grandes tapes de la mission donne lieu la production de documents, internes au chantier ou destination des professionnels : Documents internes, produits par les consultants, pour chaque tablissement - 1 monographie de diagnostic en fin de phase 1 ; - 1 plan dactions sous forme de fiches en fin de phase 2 ; - 1 monographie de description et dvaluation des actions mises en uvre en fin de phase 3. Documents externes (donnes anonymises), produits par la MeaH - 1 rapport dtape chaque fin de phase ; - 1 recueil des bonnes pratiques organisationnelles en fin de chantier. Avril 2007 Octobre 2007 Novembre 2007 Dcembre 2007 Janvier 2008 Octobre 2008 Novembre 2008 Dcembre 2008 Mars 2008 Juin 2008 Septembre 2008 Juin 2007 Comit Technique National 1 Comit Technique National 2 Comit Technique National 4 Comit Technique National 5 Comit Technique National 6 Comit Technique National 7 Comit Technique National 8 Comit Technique National 9 Comit Technique National 3 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 8 sur 42 2. Les tablissements partenaires Adhrant aux orientations proposes par la MeaH, 8 tablissements se sont ports volontaires pour analyser et optimiser leurs organisations : - CH de Falaise (14) ; - CH de Pontorson (50) ; - CH de Nevers (58) ; - CHRU de Lille (59) ; - Centre Rgional Lon Brard (69) ; - CH de Lagny Marne la Valle (77) ; - Polyclinique de la Fort (77) ; - Clinique Mdicale et Pdagogique Dupr (92). 2.1. Les attentes de chacun Cits anonymement dans la suite du document, les tablissements ont exprim des motivations diverses dans leur dossier de candidature. Ainsi, au-del de lanalyse plus prcise de chacun dentre eux, dveloppe dans la suite du rapport, les principaux lments souligner ressortant des candidatures sont les suivants : Etablissement H1 Son contexte - Nouvelle organisation des services techniques, de la maintenance et des travaux neufs en cours dtude ; - GMAO mise en place, puis dlaisse : projet de rappropriation venir ; - 5 groupes de travail mis en place pour dfinir les activits spcifiques de chaque mtier. Ses attentes par rapport au chantier - Apporter un soutien mthodologique la dmarche ; - Confronter lexprience de ltablissement celle des 7 autres tablissements partenaires. Etablissement H2 Son contexte - Plusieurs btiments fortement htrognes ; - Projet de construction horizon 2011 ; - Dmarche qualit norme FS 99-134 dmarre depuis janvier 2005. Ses attentes par rapport au chantier - Accompagner les quipes actuelles pour sadapter aux besoins du btiment en projet ; - Soutenir le management dans la revue de lensemble des contrats passs avec des prestataires externes ; - Donner lorganisation la capacit de suivre et de contrler les actions internes et externes. Etablissement H3 Son contexte - Rnovation rcente et complte des locaux ; - Accrditation V2 en dcembre 2008 ; - volution des missions du service : partage des connaissances techniques ; - Exploitation dun logiciel de gestion de la maintenance, des contrats et des suivis de travaux ; Territoire-de-Belfort90Yonne89Vosges88Haute-Vienne87Vienne86Vende85Vaucluse84Var83Tarn-et -Garonne82Tarn81Somme80Deux-Svres79Seine-M aritime76Haute-Savoie74Savoie73Sarthe72Sane-et -Loire71Haute-Sane70Rhne69Haut-Rhin68Bas-Rhin67Pyrnes-Orientales66Hautes-Pyrnes65Pyrnes-Atlant iques64Puy-de-Dme63Pas-de-Calais62Orne61Oise60Nord59Nivre58M oselle57M orbihan56M euse55M eurthe-et-M oselle54M ayenne53Haute-M arne52M arne51M anche50M aine-et-Loire49Lozre48Lot-et -Garonne47 Lot46Loiret45Loire-At lant ique44Haute-Loire43Loire42Loir-et-Cher41Landes40Jura39Isre38Indre-et -Loire37Indre36Ille-et -Vilaine35Hrault34Gironde33Gers32Haute-Garonne31Gard30Finistre29Eure-et -Loir28Eure27Drme26Doubs25Dordogne24Creuse23Ctes d'Armor22Cte-dOr21Haute-Corse2BCorse-du-Sud2ACorrze19Cher18Charente-M aritime17Charente16Cantal15Calvados14Bouches-du-Rhne13Aveyron12Aube10Arige09Ardennes08Ardche07Alpes-M arit imes06Hautes-Alpes05Alpes-de-Haute-Provence04Allier03Aisne02Ain01Seine-St-Denis93Yvelines78Val-dOise95Hauts-de-Seine92Val-De-M arne94Seine-et -M arne77Essonne91Ile-de-FranceCorseAude11MaintenanceOptimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 9 sur 42 - Staffs rguliers, implication de la direction et services de soins concerns, rfrents dans chaque service ; - Particularit : tablissement locataire dune SCI qui prend en charge directement les travaux de gros entretien des btiments sous le contrle du service technique. Ses attentes par rapport au chantier - Corriger ou amliorer des pratiques routinires ; - Apporter un complment ponctuel dexpertise sur certains domaines ; - Dfinir et mettre en place des indicateurs ; - valuer la performance de lorganisation par un regard extrieur. Etablissement H4 Son contexte - Btiments htrognes sur plusieurs sites, totalement rnovs rcemment ; - Gestion de lactivit familiale ; - Accrditation V2. Ses attentes par rapport au chantier - Mettre en place des cycles de maintenance plus labors / structuration de la maintenance prventive ; - Dfinir des indicateurs permettant de mesurer limpact financier de la maintenance ; - Raliser une valuation technique des actions de maintenance. Etablissement H5 Son contexte - Certification V2, second projet relatif aux problmatiques qualit/risques en prparation de la V3 ; - Commission de gestion des risques et des vigilances en place ; - Incidents rcents : dbut dincendie, panne de climatisation, etc. Ses attentes par rapport au chantier - Optimiser lorganisation des services techniques ; - Mettre en place des indicateurs pertinents. Etablissement H6 Son contexte - Btiments anciens ; - Maintenance plus corrective que prventive ; - Points forts : diminution des non conformits, mise en place dun outil informatique dvelopp en interne ; - Points faibles : dlais dintervention et traabilit. Ses attentes par rapport au chantier - Dvelopper une stratgie globale de maintenance ; - Intgrer lactivit de maintenance linvestissement ; - Mettre en place une base de donnes inter tablissements / publications. Etablissement H7 Son contexte - Mise en service rcente ; - Forte sous-traitance historique, puis r internalisation rcente : interventions dentretien courant par les services internes ; - GMAO en fonctionnement, utilisation actuellement limite / GTC installe sur 3000 points. Ses attentes par rapport au chantier - Redfinir lorganisation des quipes / intgration de lquipe du nouveau site ; - Repenser la gestion du temps et des interventions en privilgiant le prventif ; - Diminuer les cots de maintenance et de fonctionnement. Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 10 sur 42 Etablissement H8 Son contexte - Politique de mise aux normes scurit & environnement ; - Existence dune Direction des prestations htelires & dune Direction de larchitecture et de lurbanisme ; - Espace risque dans les oprations de travaux ; - Existence dune base de donnes gestion et suivi des oprations de travaux. Ses attentes par rapport au chantier - Auditer les activits de maintenance des btiments ; - Proposer une optimisation de lorganisation partir de procdures simples ; - Dcomposer en processus / impulser une dmarche de qualification des tapes cls ; - tablir lintgration de la maintenance ds linvestissement ; - uvrer pour une labellisation des locaux en fonction des risques ; - Renforcer les aspects RH (pyramide des ges, pnibilit du travail, etc.). 2.2. Les ressources internes mobilises Afin de mener bien les travaux au sein des tablissements, il a t demand chacun de constituer une quipe projet, pluridisciplinaire. Les fonctions reprsentes au sein de chaque quipe sont mentionnes ci-aprs : H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 Membres de lquipe projet : Responsable des services techniques Reprsentant du personnel des services techniques Rfrent qualit Reprsentant du personnel mdical Reprsentant du personnel soignant Ressources mobilisables ponctuellement : DAF ou son reprsentant DRH ou son reprsentant Rfrent CLIN et/ou CHSCT Reprsentants syndicaux Reprsentants des associations des usagers 2.3. Les caractristiques gnrales Les donnes gnrales, intrinsques chaque tablissement, sont releves : H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 Donnes gnrales : Nombre de lits et places 211 675 128 138 560 600 760 2906 Nombre de sites 1 1 1 1 1 4 3 2 Type dactivit dominante MCO MCO MCO Psy MCO, SSR, EHPAD Psy, APHAD MCO, EHPAD MCO Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 11 sur 42 Par ailleurs, un certain nombre de donnes plus prcises permettent de caractriser les niveaux dactivits des diffrents secteurs de la maintenance. Ces units duvre sont reportes ci-aprs : H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 Units duvre Surface SDO totale (nombre de m2 construits moins l'paisseur des murs) 46 950 64 000 8 580 8 432 30 000 30 000 95 822 445 000 Surface SDO totale climatise (nombre de m2 construits moins l'paisseur des murs) 46 950 19 207 515 675 660 Nombre d'appareils sanitaires 1 000 1 435 338 556 1 200 470 11 800 Nombre d'ascenseurs 20 29 7 5 13 6 21 135 Nombre d'ascenseurs x nombre de niveaux 102 119 31 16 66 48 98 800 Nombre de barrires automatiques 6 10 0 6 4 1 6 50 Nombre de portes automatiques 46 67 3 2 4 8 5 324 Nombre de postes tlphoniques 1 600 2 500 390 385 700 600 2 000 9 000 Nombre de prises de plomberie & fluides mdicaux 114 1 661 354 0 1 182 200 31 300 Nombre d'units de traitement d'eau 11 5 4 8 9 3 22 Puissance globale des groupes lectrognes (kWh) 3 150 1 760 300 0 900 500 2 500 11 500 Alimentation de secours, onduleurs et chargeurs batterie (kWh) 150 144 16 0 50 40 1 500 Surface d'espace extrieur (m2) 40 000 11 500 2 100 1 700 60 000 110 000 147 000 760 000 Surface d'espace vert (m2) 12 000 6 000 380 900 30 000 30 000 103 000 220 000 Enfin, un certain nombre de particularits locales font que les services techniques nont pas ncessairement dun tablissement lautre les mmes primtres dintervention et zones de comptences : H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 Les services techniques ont-ils en charge la gestion des domaines suivants : Gaz mdicaux Oui Oui Oui Oui Production deau pour hmodialyse Oui Autoclaves Oui Oui Oui Tlphonie Oui Oui Oui Oui Oui Lits mdicaliss Oui Oui Oui Oui Oui Oui Les services techniques ont-ils en charge la maintenance des quipements relatifs : La blanchisserie Oui Oui Oui La cuisine Oui Oui Oui Oui Oui Ces prcisions apportes, la suite du rapport sarticule en 2 temps : - Les grands enseignements : le rendu des diagnostics particuliers et du diagnostic compar des 8 tablissements du panel, factuel et sans parti pris, illustr par les exemples les plus significatifs qui ont pu tre rencontrs chez les uns et les autres ; - Les principaux axes damlioration : les orientations que le groupe de travail et la MeaH souhaitent donner la suite des travaux, au regard tant du diagnostic que des enjeux et volonts de chacun. Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 12 sur 42 3. Les grands enseignements Compte tenu du vocabulaire propre chacun, il est essentiel de saccorder sur une terminologie commune facilitant les comparaisons inter-tablissements. Le panorama de lensemble des problmatiques et activits composant la maintenance hospitalire a donc t mis plat, articul autour de 3 axes : - Le pilotage : dfinition des indicateurs pertinents pour piloter lactivit de maintenance, mesure de sa performance, stimulation de la relation clients / fournisseurs, pilotage efficace des prestataires extrieurs, stratgie claire dinternalisation / externalisation ; - Les ressources humaines : scurisation de la fonction maintenance avec des mthodes adaptes tels que la GPEC, les rfrentiels de comptence, les plans de formation, mais aussi animation et gestion des quipes au quotidien ; - Les techniques & outils : partage des expriences, validation des outils, harmonisation des pratiques. Relation clients / fournisseursRelation clients / fournisseursTableaux de bordTableaux de bordPilotageInternalisation / externalisationInternalisation / externalisationManagementManagement GestionGestionR. H.Animation dquipeAnimation dquipeArbre dcisionnelArbre dcisionnelGPECGPECPlans de formationPlans de formationlaborationdun projetlaborationdun projetTravaux derhabilitationTravaux derhabilitationGros entretienGros entretienHORIZONSMaintenanceHORIZONSMaintenancePlanificationPlanification Programmation pluriannuelleProgrammation pluriannuelleBase de connaissanceBase de connaissanceProtocolesProtocolesInterventionsInterventionsCurativesCurativesPrventivesPrventivesGestion des stocksGestion des stocksTech. & outilsMthodesMthodes Dans la suite du rapport, chaque graphique ou tableau sera illustr selon le code couleur suivant : 3.1. Le pilotage Lensemble des donnes consolides sur les 8 tablissements du panel permet dtablir le constat suivant en termes dvaluation globale des aspects pilotage de la maintenance. Relation clients / fournisseursRelation clients / fournisseursTableaux de bordTableaux de bordPilotageInternalisation / externalisationInternalisation / externalisationManagementManagement GestionGestionR. H.Animation dquipeAnimation dquipeArbre dcisionnelArbre dcisionnelGPECGPECPlans de formationPlans de formationlaborationdun projetlaborationdun projetTravaux derhabilitationTravaux derhabilitationGros entretienGros entretienHORIZONSMaintenanceHORIZONSMaintenancePlanificationPlanification Programmation pluriannuelleProgrammation pluriannuelleBase de connaissanceBase de connaissanceProtocolesProtocolesInterventionsInterventionsCurativesCurativesPrventivesPrventivesGestion des stocksGestion des stocksTech. & outilsMthodesMthodes Marge de progression = Dans la moyenne + Plutt bon Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 13 sur 42 3.1.1. Tableaux de bord Le responsable dun service technique, sil veut pouvoir assumer sa fonction dans les meilleures conditions, doit avoir sa disposition un certain nombre doutils lui permettant tant dapprhender le fonctionnement de son activit au quotidien que danticiper et de se projeter dans lavenir. Lensemble de ces indicateurs est regroup de manire synthtique dans un tableau de bord. Le rsultat des investigations auprs des 8 tablissements est prsent ci-aprs. H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 Tableaux de bord : Suivi des budgets + + + Contrle des prestations internes = = + + + + Suivi dindicateurs de pilotage = + Le principal constat qui peut tre fait lissue de cette phase de diagnostic est que si la majorit des tablissements ont entam une dmarche de cration de tableau de bord, celle-ci reste bien souvent embryonnaire et relativement disparate dune structure lautre : - H8 dispose dun suivi budgtaire annuel et pluriannuel, dtaill. A contrario, aucune donne financire nest transmise aux services techniques sur H1 ; - Un certain nombre dindicateurs (suivi des temps dintervention) existe sur H6, qui pourra tre consolid dans un tableau de bord. A linverse, tout reste faire sur ce sujet sur H5 et H7 ; - Etc. A ce stade du chantier, la rflexion sur la dfinition et la production de tableaux de bord est essentielle. Elle permettra dans un premier temps de renforcer le leadership du responsable de la maintenance, en lui donnant des moyens objectifs dapprcier son activit et en lui faisant prendre du recul par rapport au fonctionnement quotidien de son service. Elle permettra dans un second temps dobjectiver les amliorations et rsultats qui pourront tre atteints dans le cadre du chantier MeaH (cf. Les enjeux majeurs / Piloter son activit , page 31). 3.1.2. Relation clients / fournisseurs En tant quactivit support dun tablissement de sant, la maintenance peut se concevoir comme une prestation que dlivreraient les services techniques aux services de soins et administratifs, alors clients Le rendu qui a pu tre tabli sur ce sujet est le suivant. H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 Relation clients / fournisseurs : Ressenti de la qualit de la prestation = = + = + = + = Gestion des interfaces avec les activits de soins + + + = Il semble, mme si ce propos est nuancer dun tablissement lautre, que les services clients sont globalement satisfaits des interventions des services techniques. Cette satisfaction porte sur la qualit des interventions elles-mmes, et sur leur ralisation concerte avec les soignants pour les rendre le moins invasives possible. En revanche, cette apprciation reste souvent purement subjective, et nest que trs rarement appuye par des valuations objectives de la prestation : - Aucune forme dvaluation formelle des services techniques par les soignants sur H5, H6 et H7 ; - Pas dintgration de la fonction maintenance dans le plan qualit sur H1. Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 14 sur 42 De surcrot, toute dmarche dvaluation ne peut tre constructive que si elle est conjointe et partage, et non sens unique comme cela a pu tre observ sur certains tablissements. En effet, sil est primordial que les services de soins valuent la qualit de la prestation dlivre par le service technique, il est galement important que le service technique value la qualit de sa sollicitation. Un incident sera dautant mieux pris en charge quil aura t rapidement et correctement communiqu aux agents de maintenance. Dans cet esprit, H2 tente dimpulser une relation clients / fournisseurs dabord cible sur le service biomdical, pour ensuite, en fonction des rsultats obtenus, dployer la dmarche sur dautres services. Cette stimulation des engagements rciproques est lun des enjeux du chantier MeaH (cf. Les enjeux majeurs / Se rapprocher de ses services clients , page 33). 3.1.3. Internalisation / externalisation La maintenance est un domaine dactivit dans lequel exerce un grand nombre de prestataires privs, en capacit dintervenir lhpital. Ds lors, le choix de recourir ou non ces prestataires, les motivations de ce choix ainsi que la manire dacheter et de contrler ces prestations sont variables dun tablissement lautre. H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 Internalisation / externalisation : Stratgie dexternalisation = + + + + Contrle des prestations externalises + + + Traabilit des actions externes = = + = + Le choix de recourir ou non un prestataire extrieur pour assumer une partie de lactivit de maintenance devrait thoriquement tre un choix clair, bas sur un certain nombre de critres objectifs : - Capacit et comptences des quipes internes assumer ou non cette charge ; - Standardisation ou savoir-faire spcifique aux hpitaux, voire ltablissement en particulier ; - Ncessit ou non dun niveau de ractivit non ngociable avec un prestataire ; - Cot complet de la prestation ; - Etc. En tout tat de cause, il a pu tre observ quau sein de la majorit des 8 tablissements du chantier MeaH (hors H8), les activits internes et externes sont plus le fruit dun hritage historique que dune vritable rflexion proactive sur le sujet. De surcrot, il faut souligner que la taille des tablissements, donc lintensit de lactivit maintenance, explique en partie les configurations observes : - Un petit tablissement aura cur de ne pas multiplier les prestataires, et prfrera privilgier la polyvalence de ses agents internes (H3) ; - Un gros tablissement pourra bnficier de leviers et dconomies dchelles avec ses prestataires, et privilgiera alors le recentrage de ses ressources internes sur certains corps de mtiers spcifiques ; - Certains tablissements trs tendus pourront galement choisir de privilgier une maintenance de proximit sur certaines activits, dcentralise et gre en interne, en parallle de la sous-traitance sur dautres activits (H8). En revanche, le relev des cots de maintenance au sein de 7 des 8 tablissements (donnes non disponibles sur H1, H8 non pris en compte car hors chelle sur les graphiques suivants) tend montrer que sil existe des disparits de rpartitions des cots internes / externes, expliques par des politiques diffrentes, la somme interne + externe reste relativement linaire par rapport aux m2 de surface SDO. Ainsi, limpact financier global, lchelle de ltablissement, dune internalisation ou dune externalisation nest pas clairement tabli (cf. Les grands enseignements / Les finances , page 29 pour le dtail des donnes financires). Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 15 sur 42 Ainsi, les orientations internalisation / externalisation prises par les tablissements ne sont pas homognes dune structure lautre. Cette htrognit se retrouve au sein mme des structures entre les diffrents secteurs de maintenance. Observons les pratiques (apprhension uniquement sur des donnes financires) de chaque tablissement, compares la moyenne du panel sur 3 secteurs arbitrairement dfinis : btiments & VRD, gnie climatique et fluides, lectricit. Abaque TOTAL Maintenance interne & externe y = 24,63xR2 = 0,91930 500 000 1 000 000 1 500 000 2 000 000 2 500 000 3 000 000 0 20 000 40 000 60 000 80 000 100 000 120 000Surface m2Cot annuelAbaque TOTAL Maintenance externe y = 10,958xR2 = 0,80910 500 000 1 000 000 1 500 000 2 000 000 2 500 000 3 000 000 0 20 000 40 000 60 000 80 000 100 000 120 000Surface m2Cot annuelAbaque TOTAL Maintenance interne y = 13,672xR2 = 0,84110 500 000 1 000 000 1 500 000 2 000 000 2 500 000 3 000 000 0 20 000 40 000 60 000 80 000 100 000 120 000Surface m2Cot annuelOptimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 16 sur 42 -50%-30%-10%10%30%50%H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8TOTAL Btiment & VRD+ d'int.+ d'ext.-50%-30%-10%10%30%50%H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8TOTAL Gnie climatique & fluides+ d'int.+ d'ext.-50%-30%-10%10%30%50%H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8TOTAL Electricit (courants forts & faibles)+ d'int.+ d'ext. A la lecture de ces graphiques, il semble que les politiques dinternalisation / externalisation des tablissements soient plus complexes quil ny parat : - H3, H5 et H6 sont relativement homognes dans leurs pratiques. Quils aient choisi plus dinternalisation ou plus dexternalisation, ils ont un comportement identique sur chacun des secteurs ; - En revanche, H4 se dmarque : du reste du panel, forte internalisation sur le secteur btiment & VRD tandis que les secteurs gnie climatique & fluides et lectricit ont plus tendance tre assums par de la sous-traitance ; - De mme, H7 se dmarque, mais cette fois en opposition de phase par rapport H4. Enfin, que ce soit dans le cadre de mandatements au cas par cas pour raliser des travaux ponctuels, ou bien dans le cadre dune relation suivie de longue date, lenjeu reste le mme. Il sagit de rellement piloter la prestation achete et non de subir par manque dintrt, de temps, ou de comptence lintervention des fournisseurs, au moins sur les 2 aspects suivants : - Contrle des prestations : toute intervention doit faire lobjet dune commande prcise, et tre value par ltablissement acheteur. Au sein de certaines structures, par manque dencadrement ou de vigilance, les fournisseurs jouissent dune libert dintervention quasi-totale (grosses difficults de contrle sur H2, peu de connaissance des interventions des sous-traitants sur H8) ; - Traabilit des interventions : lensemble des entretiens / rparations fait sur les quipements doit tre port la connaissance de ltablissement : un trop grand laxisme ou une trop grande dlgation de pouvoir dun responsable maintenance sur un prestataire peut le rendre captif de celui-ci (H1, H4). Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 17 sur 42 A ce stade de ltude, il apparat que seule la connaissance des spcificits, de lhistorique et des pratiques locales dun tablissement peut permettre dmettre des recommandations sur la meilleure stratgie en termes dinternalisation / externalisation. En revanche, une liste (non exhaustive) des opportunits et des risques quil convient de garder en mmoire au moment dacter une dcision peut tre tablie. Internalisation Externalisation Opportunits Matriser lensemble des actions Assurer une grande ractivit Dvelopper un savoir-faire Etc. Bnficier dune expertise externe Recentrer les comptences internes sur les actions relle valeur ajoute Etc. Risques Se priver de comptences externes Conserver des corps de mtiers peu utiliss Etc. Ne pas savoir faire-faire Subir une prestation sans la contrler Devenir captif dun prestataire Etc. 3.2. Les ressources humaines Les investigations faites sur les aspects RH sarticulent autour de 2 notions : le management et la gestion. Le management illustre la manire dont les quipes sont encadres au quotidien dans leur activit. La gestion renseigne sur la manire dont sont optimises les comptences des uns et des autres, la fois dans une approche particulire de chaque agent et dans une vision plus globale des orientations du service technique. Relation clients / fournisseursRelation clients / fournisseursTableaux de bordTableaux de bordPilotageInternalisation / externalisationInternalisation / externalisationManagementManagement GestionGestionR. H.Animation dquipeAnimation dquipeArbre dcisionnelArbre dcisionnelGPECGPECPlans de formationPlans de formationlaborationdun projetlaborationdun projetTravaux derhabilitationTravaux derhabilitationGros entretienGros entretienHORIZONSMaintenanceHORIZONSMaintenancePlanificationPlanification Programmation pluriannuelleProgrammation pluriannuelleBase de connaissanceBase de connaissanceProtocolesProtocolesInterventionsInterventionsCurativesCurativesPrventivesPrventivesGestion des stocksGestion des stocksTech. & outilsMthodesMthodes3.2.1. Management Un service quel quil soit, et a fortiori un service technique, est avant tout une quipe qui travaille sur un objectif commun. La cohsion de groupe, la rpartition quitable des tches, responsabilits et charges de travail sont des facteurs incontournables pour permettre aux agents de travailler dans de bonnes conditions. Dans cet esprit, un certain nombre dlments ont fait lobjet dinvestigations de la part des consultants. H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 Management Cohsion, esprit dquipe & climat social = = + + + Plan de charge interne / planning de travail = = + = = = Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 18 sur 42 Animation dquipe Beaucoup de choses divisent naturellement les agents : corps de mtiers diffrents, anciennet variable, zones daffectations, etc. Il est donc primordial, aussi dlicats soient-ils organiser, de mnager des temps dchanges formels entre les quipes. Ces rencontres permettent dchanger sur des techniques de travail, harmoniser les interventions, mais galement de stimuler une vritable cohsion de groupe et renforcer les liens entre les agents. Ces temps dchanges peuvent prendre la forme de staffs dquipe, dont la frquence rgulire est un gage de succs, au cours desquels peuvent tre abords un certain nombre de thmes : - Revue des incidents : des interventions se sont-elles mal droules ? Quelles solutions ont pu tre trouves, quels enseignements en tirer ? - Veille technique : de nouveaux quipements ont-ils t installs ? Y a-t-il de nouvelles procdures appliquer par les agents ? - Veille rglementaire : la rglementation foisonnante sest-elle enrichie de nouveaux textes et/ou nouvelles normes qui doivent tre ports la connaissance des agents ? - Etc. Ces runions priodiques sont loccasion de favoriser tant les liens transversaux entre techniciens que verticaux entre manager et manags . Signalons que cette pratique est peu dveloppe au sein des 8 tablissements du panel. Arbre dcisionnel Un climat de travail serein ne saurait tre entretenu sans dfinition claire et prcise des rles, responsabilits et zones de comptences de chacun. En effet, variables selon les tablissements, les structures hirarchiques peuvent parfois induire des difficults ou zones dombres prjudiciables. A titre dexemple : - Morcellement historique des quipes de maintenance sur H2 ; - Centralisation excessive de lactivit sur H5 qui pose des problmes de dlgation ; - Gestion des plans de charge trs court terme sur H7 ; - Etc. Ces problmes, relatifs des sujets plus que sensibles, ne sauraient tre occults. Il conviendra dtre vigilant sur lattention porte par les tablissements cette problmatique lors de la dfinition des plans dactions. Il serait dommage que des actions techniques pertinentes ne puissent porter leur fruit faute dune rflexion managriale simultane. 3.2.2. Gestion GPEC Lhpital est en perptuelle volution, et les services techniques nchappent pas la rgle. Les besoins en termes de corps de mtiers (plombiers, lectriciens, peintres, etc.) sont naturellement appels voluer. Il est primordial que ces changements soient anticips par les responsables afin de mettre en uvre ds aujourdhui la politique de ressources humaines qui permettra au service technique de rpondre ses missions de demain. Par exemple, la majorit du savoir-faire technique et historique de ltablissement H3 est dtenu par 2 personnes : quadviendra-t-il si ces dernires quittent un jour ltablissement sans que la transmission de leurs comptences ait t organise ? Notons que lun des volets de cette problmatique relve du domaine de la qualit des bases de connaissances, aspect voqu plus loin dans le rapport. De mme, un grand nombre dagents est proche de la retraite sur H8, augurant de forts mouvements RH dans les annes venir. Il est essentiel que la gestion des ressources humaines anticipe les mouvements en orientant les recrutements, en formant ou faisant monter en comptence un certain nombre dagents, au moment opportun. Le tuilage, la diffusion des connaissances et la continuit de service nen seront que mieux assurs. Notons que certains Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 19 sur 42 tablissements, conscients de ces enjeux, ont dores et dj entam ou mis en place un certain nombre dactions : - Rflexion en cours sur la GPEC et la base de comptences sur H6 et H8; - Mise plat des postes et comptences ralise avec succs il y a quelques annes sur H3, tablissement trs mature sur le sujet. Plans de formation La formation continue des agents est, au-del dune obligation lgale, une vritable opportunit damliorer la qualit de la prestation des services techniques. Celle-ci voit son caractre essentiel confort par 2 aspects : - Le renforcement des comptences des agents : volutions rglementaires incessantes, complexit toujours plus grande des nouveaux quipements, techniques et mthodes de travail toujours en mouvement, etc. ; - La valorisation et les perspectives offertes aux agents : volutions de carrires, prises de responsabilits, etc. Ces rflexions posent galement le problme de larbitrage qui doit tre fait par les tablissements entre spcialisation et pluridisciplinarit des quipes. En effet, le renforcement des comptences peut tre envisag soit en termes daugmentation de lexpertise sur un domaine particulier, le domaine demploi dorigine de la ressource, soit en termes dlargissement des comptences pour permettre un technicien dassumer des tches en dehors de son champ dintervention initial. Quelques opportunits et risques lis ces 2 approches peuvent tre synthtiss dans le tableau rcapitulatif ci-aprs. Spcialisation Pluridisciplinarit Opportunits Renforcer lexpertise sur des domaines prcis Couvrir un maximum de champs dintervention Lisser la charge de travail des agents Risques Dresponsabiliser les agents par une trop grande sectorisation technique des activits Disperser les agents sur des tches trop htroclites Notons que ces aspects RH, si dlicats aborder soient-ils, feront lobjet dune attention toute particulire dans la suite du chantier MeaH (cf. Les enjeux majeurs / Valoriser & former ses agents , page 31). 3.3. Les techniques & outils Les techniques et outils propres lactivit de maintenance sont structurs en fonction du stade davancement dans le cycle de vie des btiments : du projet au gros entretien, en passant par les interventions prventives, puis curatives, jusquaux travaux de rhabilitation. Notons que 2 aspects ont t volontairement carts lors des investigations sur les 8 tablissements, et donc naturellement occults dans la suite de ce rapport : - Elaboration des projets dinvestissement : lune des grandes problmatiques qui a pu tre voque par les professionnels lors des nombreux changes en runions et ateliers de travail est labsence de prise en compte des aspects maintenance dans les rflexions relatives aux projets dinvestissement. Consciente de cette lacune et soucieuse dapporter aux tablissements une assistance concrte sur le sujet, la MeaH envisage la cration dun outil daide la dcision reprenant les mmes concepts quun autre outil MeaH, HorizonS Bloc . Cet outil, baptis HorizonS Maintenance , devra voir le jour courant 2008. - Travaux de rhabilitation : les travaux, constructions ou rparations lourdes, nentrent plus dans le champ de ce que lon appelle communment la maintenance. De surcrot, en dpit des passerelles Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 20 sur 42 possibles entre elles, ces 2 activits sont bien souvent tanches lune par rapport lautre, justifiant le fait que lon ne sattache dans le cadre du chantier MeaH ne dcrire que la maintenance proprement dite. Relation clients / fournisseursRelation clients / fournisseursTableaux de bordTableaux de bordPilotageInternalisation / externalisationInternalisation / externalisationManagementManagement GestionGestionR. H.Animation dquipeAnimation dquipeArbre dcisionnelArbre dcisionnelGPECGPECPlans de formationPlans de formationlaborationdun projetlaborationdun projetTravaux derhabilitationTravaux derhabilitationGros entretienGros entretienHORIZONSMaintenanceHORIZONSMaintenancePlanificationPlanification Programmation pluriannuelleProgrammation pluriannuelleBase de connaissanceBase de connaissanceProtocolesProtocolesInterventionsInterventionsCurativesCurativesPrventivesPrventivesGestion des stocksGestion des stocksTech. & outilsMthodesMthodes3.3.1. La maintenance prventive Intervenir sur un quipement pour assurer son entretien sans y tre contraint par une panne, une casse ou une usure prmature nest pas a priori une dmarche naturelle. Cela ncessite rflexion, anticipation, planification et organisation de la part du service technique. Cest pourtant, moyen et long terme, le meilleur moyen de garantir un maintien en condition oprationnelle optimal et une continuit de service maximum sur lensemble des quipements de ltablissement. Ci-aprs les constats qui ont pu tre raliss au cours du diagnostic. H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 Maintenance prventive : Plan de maintenance prventive = = = = + Equilibre prventif / curatif = = = Le diagnostic issu du chantier MeaH montre que la maintenance prventive, concept sduisant et recueillant lapprobation du groupe de travail, est trs peu voire pas dveloppe au sein des tablissements de sant du panel. A titre dexemple : - Pas de plans de maintenance prventive sur H1, H5, H6, H7 ; - Pas de volet prventif hors rglementaire dans le plan de maintenance de H3 ; - Peu dinterventions prventives en dehors des obligations strictement rglementaires sur H8. En outre, la dfinition dun plan de maintenance prventive devrait en thorie inclure un certain nombre daspects, pour lesquels la consolidation de nombreux lments dtaills dans dautres chapitres du rapport est essentielle. Une liste non exhaustive : - Linventaire des quipements et leurs dates de mise en service : le service technique a-t-il une connaissance exhaustive de lensemble des installations dont il a la charge, et dont il pourrait anticiper lentretien ? - Les obligations rglementaires dentretien courant : les installations rpondent-elles des normes dentretien prcises qui imposent des interventions prprogrammes ? - Lhistorique (prcdentes interventions prventives et/ou curatives) : quelles sont les dernires interventions ralises sur les quipements ? Appellent-elles de nouvelles vrifications rgulires ? Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 21 sur 42 - Les disponibilits des diffrentes comptences ncessaires : les interventions doivent-elles tre ralises par des agents particuliers ? Ces derniers sont-ils disponibles aux dates retenues ? Si sous-traitance, le prestataire est-il en mesure dintervenir dans la plage de temps qui aura t dfinie ? - Etc. Ainsi, tout tablissement souhaitant dvelopper le volet prventif de son activit se verra confront un certain nombre de difficults et darbitrages. Conscients des enjeux que reprsente cette dmarche, certains tablissements ont dores et dj identifis des premiers leviers : - Urgence de la remise plat de la gestion des plans de prvention des prestataires extrieurs sur H1 ; - Dplanification trop frquente des interventions prvues (car manque de visibilit sur les disponibilits des chambres) sur H5 ; - Renforcement de la planification des interventions sur H6 ; - Ncessit dune identification des dysfonctionnements chroniques sur H3, par une tude du registre des anomalies, couple une analyse de risques. Ces dmarches devront tre pour les uns confortes, pour les autres entames dans la suite du chantier MeaH (cf. Les enjeux majeurs / Stimuler les interventions prventives , page 32). 3.3.2. La maintenance curative La maintenance curative, contrairement la maintenance prventive, semble au premier abord moins complexe : incident dans une unit de soins, appel des services techniques, arrive dun agent qui rpare la panne. Cette vision simpliste occulte pourtant un certain nombre de problmatiques sur lesquelles il convient dapporter des rponses : les demandes sont-elles bien formules ? La hirarchisation des demandes, en cas dafflux massif, est-elle objective ? Linformation clients sur les modalits de prise en charge est-elle satisfaisante ? Ci-aprs quelques clairages issus des pratiques de 8 tablissements du panel. H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 Maintenance curative : Protocoles de maintenance curative + + + + + = Gestion des demandes clients = + = + = + Retour dinfo clients = + = Arbitrage des demandes + + + + A la lecture du tableau ci-dessus, il semble que les niveaux de maturit soient relativement htrognes dun tablissement lautre. En effet, en guise de prcisions par rapport aux valuations rapportes plus haut : - Gestion des demandes clients : H1 se voit submerg dappels tlphoniques beaucoup trop nombreux, concernant des demandes souvent peu prcises et donc dlicates traiter. De mme, les protocoles de sollicitation par un circuit courrier parfois trs long incitent les services de ltablissement H5 appeler en direct les agents de maintenance, drive engendrant dsorganisation et perte de traabilit de lactivit ; - Arbitrage des demandes : dans le cadre dune mise plat de ses procdures, H6 est en cours de dfinition dun certain nombre de niveaux durgence , qui obligerait les services objectiver limportance du problme et permettrait aux services techniques dadapter leur dlai de rponse ; - Etc. De surcrot, il est noter que toute maintenance curative nest pas obligatoirement une demande urgente et vitale, et quil est possible dtablir avec succs des procdures de signalements rguliers de petits problmes, avant quils nen deviennent de gros . Cest le cas notamment sur H4, o lensemble des personnels affects au nettoyage des chambres ralisera terme des contrles visuels lors de leur service et ventuellement des petits entretiens selon une procdure prdfinie. Cest galement le cas sur H8 o des agents ralisent tous les matins une ronde de contrle, mi chemin entre le curatif et le prventif, afin de localiser trs tt tous les petits travaux ou rparations diverses envisager. Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 22 sur 42 Notons que plusieurs tablissements, au regard du volume dactivit traiter, ont fait le choix de la solution informatique tant comme outil de communication avec les services clients que daide la gestion proprement dite des interventions. Cest le cas notamment de H7 et de H6, qui, cest signaler, a dvelopp en interne un outil informatique qui donne pleine satisfaction. L encore, rappelons que le succs dune telle dmarche ne peut tre assur qu la condition que cette informatisation soit vcue comme un outillage disposition dune organisation mature, et non comme une solution miraculeuse qui rglera lensemble des problmes. Cest lcueil qu rencontr H1, qui dispose depuis plusieurs annes dun logiciel de GMAO, jusqu prsent dlaiss par les quipes. 3.3.3. Soutien aux interventions Un certain nombre dactivits support permet doptimiser les interventions tant prventives que curatives. Parmi elles, dveloppons principalement la gestion des stocks, la consolidation des bases de connaissance ainsi que les aspects mthodes . Gestion des stocks Pices dtaches et consommables peuvent tre des lments critiques et bloquants dans le travail des techniciens. Ainsi, la plupart des tablissements ont naturellement opt pour la cration et la gestion dun stock de pices, dans lequel les techniciens peuvent puiser pour sapprovisionner. Notons, avant de dvelopper plus avant, quun tablissement, H8, a fait le choix dune politique de flux tendu avec ses fournisseurs, afin de rduire ses stocks leur plus simple expression. Cette dmarche de stock zro doit, pour offrir pleine satisfaction, faire lobjet dune vritable rflexion organisationnelle : arbres de dcision raccourcis, circuits de commande simplifis, engagements fermes des fournisseurs sur des dlais dapprovisionnement courts. Ceci afin de compenser la souplesse et les facilits que peuvent offrir la prsence dun stock tampon au sein de ltablissement. Il semblerait, lissue de la phase de diagnostic, que certaines marges damlioration subsistent sur H8. Plus gnralement, les opportunits et risques lis cette pratique peuvent tre synthtiss ci-aprs. Stockage Flux tendu Opportunits Disponibilit immdiate Optimisation de ladquation besoins/achats Risques Cot financier de limmobilisation de biens Aide de stockage / magasin Possibilit de rupture de chane En outre, le diagnostic qui peut tre fait sur les 7 autres tablissements ayant fait le choix du stockage est le suivant. H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 Gestion des stocks Qualit de la gestion des stocks = = + = Sans objet Il semble que la gestion des stocks observe au sein des tablissements du chantier soit perfectible. Notons que pour tre rellement efficiente, une vritable gestion proprement parler doit a minima intgrer les notions suivantes : - Nomenclature des rfrences en stock ; - Dlais dapprovisionnement de chacune des pices ; - Taux de rotation des pices ; - Seuils de rapprovisionnement ; - Criticit de certaines pices dtermines par analyse des risques ; - Etc. Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 23 sur 42 Ds lors, les rflexions autour du problme du stockage peuvent sarticuler autour de 2 axes majeurs : - La thorie : le stock idal, fruit dune stratgie dapprovisionnement base sur lensemble des paramtres cits ci avant (H3, H5, H6 et H7) ; - La pratique : les moyens de constituer et de maintenir ce stock idal, qui relvent de lorganisation et de lagencement du magasin, de la qualit et du respect des procdures dentres / sorties de pices, des relations et engagements des fournisseurs chargs des rapprovisionnements, etc. Cet aspect semble tre au cur des proccupations de H2. Base de connaissance Par base de connaissance on entend lensemble des dispositions rglementaires, normatives, mais galement les inventaires et les techniques particulires issues de lexpertise propre des agents, ainsi que lhistorique et la traabilit de leurs interventions sur les quipements de ltablissement. La consolidation de ces connaissances est incontournable pour permettre au service technique denvisager de maintenir son niveau de qualit et ventuellement de lamliorer. Le diagnostic des 8 tablissements du panel est prsent ci-dessous. H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 Base de connaissance Traabilit des actions internes = = = + Capitalisation de lexprience + = Plans de lexistant = = = = = = + Inventaire des quipements = + = = = = + Notices techniques quipements = + = = = = = + Intgration des nouveaux quipements = = = + = = = = Veille rglementaire = = = = = + Sur ce domaine, les tablissements semblent relativement homognes dans leurs niveaux de maturit. Quelques points saillants illustrant nanmoins les marges damlioration des uns et des autres : - Suivi morcel de la conformit rglementaire sur H1 ; - Accessibilit la base de connaissances amliorer sur H3 ; - Incertitudes sur la conformit rglementaire du plan de maintenance sur H4 ; - Peu dinventaire des quipements (hors scurit) sur H6. Notons que beaucoup de problmatiques sont communes lensemble des tablissements, notamment en ce qui concerne la veille rglementaire. Ainsi, une mutualisation de cette activit pourrait sembler opportune. Mthodes Enfin, les mthodes regroupent un certain nombre de techniques, protocoles et savoir-faire parfois propres chaque tablissement, et pour lesquels il est relativement dlicat de formaliser une analyse compare. Ainsi, ci-aprs quelques exemples de problmatiques locales qui ont pu tre identifies dans le cadre de la 1re phase du chantier MeaH : - Difficults de coordination des agents en cas de dclenchement des alarmes techniques sur H1 ; - Difficults dans les interfaces internes entre agents du service technique sur H2 ; - Problmes de gestion des cls (pertes rgulires des passes) et ncessit de rebtir un organigramme des cls plus oprationnel sur H4 ; - Niveaux de standing trs htrognes entre les diffrents btiments de H4 ; - Scurit des interventions amliorer sur H5. Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 24 sur 42 3.3.4. Gros entretien Les cycles de vie dun certain nombre dquipements sont connus lavance : il est donc en thorie possible danticiper sur une priode allant du moyen au long terme (de 3 30 ans) les renouvellements et dpenses associes. H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 Gros entretien : Plan de renouvellements programms = Force est de constater quaucun tablissement ne dispose ce jour de plan de renouvellement programm lui offrant une visibilit de ses dpenses majeures venir, linstar de H5 qui avoue de fortes difficults planifier les moindres travaux sur le moyen / long terme. Il est noter que le fort rythme de restructuration fonctionnelle des locaux, propre au milieu hospitalier, n'encourage pas les directions techniques planifier les renouvellements de composants, ce qui explique en partie ce diagnostic. Soucieux de samliorer sur cet aspect, ltablissement H4 a dcid de se doter dun outil dvaluation et de construction dune programmation pluriannuelle de renouvellement. Pour ce faire, 4 mthodes, non exclusives, sont envisages : - La recherche des dures de vie thoriques : mthode rapide mais peu prcise et purement thorique ; - Le diagnostic visuel : mthode plus prcise mais ncessitant du temps et un certain niveau dexpertise ; - Lutilisation des courbes dvolution des cots de maintenance : ces courbes en baignoire permettent danticiper les augmentations de cots venir sur les quipements, et peuvent donc orienter les dcisions de renouvellement ; - Lexploitation des statistiques dinterventions correctives : mthode permettant de juger du niveau dusure rel constat, et dainsi raliser des projections plus fiables des dures de vie probables des quipements. Lanticipation des travaux de renouvellement de composants et dquipements devra passer par une dfinition des chelles de temps, un inventaire et une qualification des constituants des btiments. La dmarche devra aussi intgrer des protocoles de remise jour pour accompagner la production du premier plan de renouvellement. Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 25 sur 42 3.4. Les finances Lensemble des donnes financires qui a pu tre rcolt auprs de 7 des 8 tablissements du chantier MeaH (donnes indisponibles sur H1) est prsent ci-aprs. Notons que : - La grille de recueil retenue est calque sur celle issue des travaux de la Commission Architecture et Ingnierie de la Confrence des Directeurs Gnraux de CHU ; - Les calculs relatifs la maintenance interne incluent les cots des agents ainsi que de lencadrement direct, auxquels est additionn le cot des fournitures associes. en K H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 Maintenance interne : Electricit 186 10 62 125 97 425 2 114 Plomberie + fluides mdicaux + traitement de leau + chauffage + climatisation 203 16 42 142 94 430 1 064 Serrurerie + maonnerie + peinture + menuiserie 269 48 80 269 228 215 1 324 Espaces verts 77 1 36 192 80 80 585 Tlphonie 53 3 0 2 14 80 70 TOTAL Maintenance interne 789 77 220 730 513 1 230 5 158 Maintenance externe : P2 189 9 11 0 7 0 867 P3 189 2 8 0 0 0 209 Sous-traitance froid 17 4 13 2 6 12 29 Ascenseurs 64 24 11 22 8 85 422 Installations tlphoniques (+ autocom) 37 7 35 11 4 31 272 Groupes lectrognes 4 3 0 0 6 3 112 Systme de scurit incendie 45 11 12 36 35 125 465 Gaz mdicaux 17 12 0 11 39 0 135 Appels malades courants faibles 0 6 0 0 0 0 314 Dispositifs barrires automatiques 6 0 1 0 0 0 156 Portes automatiques btiments 6 1 1 0 1 12 0 Alimentation de secours (onduleurs et chargeurs batteries) 3 0 0 0 0 7 0 Nettoyage de rseaux (air, eau, vacuation, hottes, bacs graisse) 93 2 2 2 17 3 20 Radio communication (ex : SMUR) 1 0 0 0 0 0 0 GTC, supervision technique et btiments 0 0 0 0 0 11 0 Maintenance entretien btiments (petits travaux, couverture, peinture, lectricit) 100 29 0 117 72 491 1 811 Contrles rglementaires des installations (hors cots de construction) 44 10 10 15 7 39 0 Entretien rparations divers quipements (61558) 111 1 209 28 58 110 700 TOTAL Maintenance externe 924 119 314 244 260 928 5 511 Total Maintenance interne + externe : TOTAL Maintenance interne + externe 1 712 197 533 974 773 2 158 10 669 Le recueil de ces cots a naturellement t rapproch des diffrentes units duvre (cf. Les tablissements partenaires / Les caractristiques gnrales , page 10) afin dvaluer les possibles corrlations. Force est de Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 26 sur 42 constater qu de trs rares exceptions (cots relatifs aux ascenseurs en fonction du nombre dascenseurs, cot des installations tlphoniques en fonction du nombre de postes), lunit duvre qui semble la plus pertinente, quel que soit le secteur concern, est le nombre de m2 de surface SDO. Ceci appelle plusieurs remarques : - Les particularits de chaque tablissement devraient probablement tre mieux prises en compte dans lanalyse cots / units duvre, afin dintgrer les spcificits du MCO par rapport au psy, du pavillonnaire par rapport au monobloc, etc. ; - La qualit de la prestation doit certainement tre introduite dans la rflexion, des variations de cots dun tablissement lautre pouvant tre le fruit de dimensionnements diffrents, mais galement de niveaux de qualit de la prestation diffrents ; - Enfin, les cots ont peut-tre tout simplement t renseigns avec sinon manque de prcision, au moins une certaine forme dhtrognit dun tablissement lautre, particulirement pour la partie maintenance interne . Ds lors, il a t dcid de poursuivre ltude en ralisant certains regroupements, qui gommeraient par une approche plus macro les alas des diffrentes lignes comptables. Ces regroupements ont t effectus suivant 4 catgories arbitrairement dfinies : Btiments & VRD Gnie clim. & fluides Electricit Equip. mca. Maintenance interne : Electricit Plomberie + fluides mdicaux + traitement de leau + chauffage + climatisation Serrurerie + maonnerie + peinture + menuiserie Espaces verts Tlphonie Maintenance externe : P2 P3 Sous-traitance froid Ascenseurs Installations tlphoniques (+ autocom) Groupes lectrognes Systme de scurit incendie Gaz mdicaux Appels malades courants faibles Dispositifs barrires automatiques Portes automatiques btiments Alimentation de secours (onduleurs et chargeurs batteries) Nettoyage de rseaux (air, eau, vacuation, hottes, bacs graisse) Radio communication (ex : SMUR) GTC, supervision technique et btiments Maintenance entretien btiments (petits travaux, couverture, peinture, lectricit) Contrles rglementaires des installations (hors cots de construction) Entretien rparations divers quipements (61558) Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 27 sur 42 Le rsultat de ces regroupements est prsent ci-aprs (concernant H3, les dpenses assures financirement par la SCI propritaire ne sont pas prises en compte). en K H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 Regroupement Maintenance interne + externe : Btiment & VRD 467 80 116 603 403 880 3 984 Gnie climatique & fluides 808 47 159 160 186 448 2 508 Electricit (courants forts & faibles) 347 42 217 184 171 715 3 515 Equipements mcaniques 91 28 42 27 12 115 662 Total Maintenance interne + externe : TOTAL Maintenance interne + externe 1 712 197 533 974 773 2 158 10 669 L encore, la simple tude en fonction des m2 de surface SDO, sans prendre en compte les particularits de locaux et dactivit de chacun des tablissements, semble insuffisante. En revanche, la linarit des cots globaux maintenance interne + externe, indpendamment du type dactivit principal (MCO, psy, etc.) et des tailles dtablissements, interpelle (coefficient de corrlation de 0,91), comme le montre le graphique ci-aprs. Abaque TOTAL Equipements mcaniquesy = 1,2207xR2 = 0,73940 100 000 200 000 300 000 400 000 500 000 600 000 700 000 800 000 900 000 1 000 000 0 20 000 40 000 60 000 80 000 100 000 120 000m2Cot annuelAbaque TOTAL Electricit (courants forts & faibles) y = 6,8029xR2 = 0,85840 100 000 200 000 300 000 400 000 500 000 600 000 700 000 800 000 900 000 1 000 000 0 20 000 40 000 60 000 80 000 100 000 120 000m2Cot annuelAbaque TOTAL Gnie climatique & fluides y = 7,0133xR2 = 0,5150 100 000 200 000 300 000 400 000 500 000 600 000 700 000 800 000 900 000 1 000 000 0 20 000 40 000 60 000 80 000 100 000 120 000m2Cot annuelAbaque TOTAL Btiment & VRD y = 9,5932xR2 = 0,69870 100 000 200 000 300 000 400 000 500 000 600 000 700 000 800 000 900 000 1 000 000 0 20 000 40 000 60 000 80 000 100 000 120 000m2Cot annuelOptimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 28 sur 42 En outre, les donnes prsentes sur le graphique ci avant peuvent tre compltes par celles issues des travaux de la Commission Architecture et Ingnierie de la Confrence des Directeurs Gnraux de CHU : Abaque TOTAL Maintenance interne & externe + donnesconf. des CHU0 2 000 000 4 000 000 6 000 000 8 000 000 10 000 000 12 000 000 14 000 000 16 000 000 0 100 000 200 000 300 000 400 000 500 000 600 000Surface m2Cot annuel Lune des explications possibles mentionne par les professionnels du chantier repose sur le fait que dventuelles conomies dchelles sur les grosses structures seraient attnues par des cots supplmentaires induits par les nombreuses installations (cots supplmentaires dus aux obligations dastreintes, etc.). Les 2 phnomnes se compenseraient lun lautre. Une autre explication avance serait la rationalisation suivant un mme pourcentage implicite des cots de maintenance par rapport au budget global de ltablissement. Au regard des dbats en cours, aucune de ces positions ne semble satisfaisante, et le sujet appelle dautres analyses plus fines, notamment en lien avec les travaux sur loutil HorizonS Maintenance . Abaque TOTAL Maintenance interne & externe y = 24,63xR2 = 0,91930 500 000 1 000 000 1 500 000 2 000 000 2 500 000 3 000 000 0 20 000 40 000 60 000 80 000 100 000 120 000Surface m2Cot annuelOptimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 29 sur 42 3.5. Synthse Afin damliorer la lisibilit globale des donnes compares recueillies sur le panel des 8 tablissements du chantier, lensemble des constats et donnes exposs jusquici dans le rapport est regroup dans le tableau rcapitulatif ci-dessous : < Infrieur la moyenne = Dans la moyenne > Suprieur la moyenne Marge de progression = Dans la moyenne + Plutt bon H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 Equipes projets : Ressources internes mobilises Caractristiques gnrales par rapport au panel MeaH Lits et places < = < < = = = > Complexit architecturale Tableaux de bord : Suivi des budgets + + + Contrle des prestations internes = = + + + + Indicateurs de pilotage = + Relation clients / fournisseur : Ressenti de la qualit de la prestation = = + = + = + = Gestion des interfaces avec les activits de soins + + + = Internalisation / externalisation : Stratgie dexternalisation = + + + + Contrle des prestations externalises + + + Traabilit des actions externes = = + = + Part dexternalisation Btiment & VRD < = < < < > = Gnie climatique & fluides > > >< = < = Electricit (courants forts & faibles) = > > = = = = Equipements mcaniques = = = = = = = Management Cohsion, esprit dquipe & climat social = = + + + Plan de charge interne / planning de travail = = + = = = Maintenance prventive : Plan de maintenance prventive = = = = + Equilibre prventif / curatif = = = Maintenance curative : Protocoles de maintenance curative + + + + + = Gestion des demandes clients = + = + = + Retour dinfo clients = + = Arbitrage des demandes + + + + Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 30 sur 42 Gestion des stocks Qualit de la gestion des stocks = = + = Sans objet Base de connaissance Traabilit des actions internes = = = + Capitalisation de lexprience + = Plans de lexistant = = = = = = + Inventaire des quipements = + = = = = + Notices techniques quipements = + = = = = = + Intgration des nouveaux quipements = = = + = = = = Veille rglementaire = = = = = + Gros entretien : Plan de renouvellements programms = Synthse globale : Relation clients / fournisseursRelation clients / fournisseursTableaux de bordTableaux de bordPilotageInternalisation / externalisationInternalisation / externalisationManagementManagement GestionGestionR. H.Animation dquipeAnimation dquipeArbre dcisionnelArbre dcisionnelGPECGPECPlans de formationPlans de formationlaborationdun projetlaborationdun projetTravaux derhabilitationTravaux derhabilitationGros entretienGros entretienHORIZONSMaintenanceHORIZONSMaintenancePlanificationPlanification Programmation pluriannuelleProgrammation pluriannuelleBase de connaissanceBase de connaissanceProtocolesProtocolesInterventionsInterventionsCurativesCurativesPrventivesPrventivesGestion des stocksGestion des stocksTech. & outilsMthodesMthodesOptimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 31 sur 42 4. Les principaux axes damlioration 4.1. Les enjeux majeurs A la vue des productions des 8 tablissements du panel lors dateliers de travail organiss rgulirement, et au regard des diffrentes priorits mergeant des changes lors de la phase de constitution des plans dactions, 4 enjeux majeurs apparaissent clairement traiter dans la suite du chantier : - Piloter son activit ; - Valoriser & former ses agents ; - Stimuler les interventions prventives ; - Se rapprocher de ses services clients . Relation clients / fournisseursRelation clients / fournisseursTableaux de bordTableaux de bordPilotageInternalisation / externalisationInternalisation / externalisationManagementManagement GestionGestionR. H.Animation dquipeAnimation dquipeArbre dcisionnelArbre dcisionnelGPECGPECPlans de formationPlans de formationlaborationdun projetlaborationdun projetTravaux derhabilitationTravaux derhabilitationGros entretienGros entretienHORIZONSMaintenanceHORIZONSMaintenancePlanificationPlanification Programmation pluriannuelleProgrammation pluriannuelleBase de connaissanceBase de connaissanceProtocolesProtocolesInterventionsInterventionsCurativesCurativesPrventivesPrventivesGestion des stocksGestion des stocksTech. & outilsMthodesMthodes4.1.1. Piloter son activit A linstar dun certain nombre dactivits support des tablissements de sant, la maintenance hospitalire souffre de lacunes, plus ou moins grandes, en matire de pilotage. Or le pilotage permet dassurer une matrise de son activit et de sa performance, une valuation de la pratique en interne et une communication institutionnelle : - Mesurer sa performance : vrifier que le niveau de prestation dlivr par le service technique est conforme ce que sont en droit dattendre les diffrentes units de ltablissement ; - Matriser ses process : contrler et optimiser ses procdures, mthodes et pratiques internes afin de garantir un fonctionnement optimal du service ; - Communiquer avec linstitution : valoriser lactivit de maintenance et sa contribution dans le fonctionnement global de ltablissement. Le pilotage de la maintenance ne ncessite pas forcment lutilisation de systmes dinformation sophistiqus (mme sils peuvent parfois constituer une aide prcieuse), mais se caractrise avant tout par le suivi en routine dindicateurs simples, peu coteux produire, dont la signification oprationnelle est partage par tous les acteurs et dont la mesure permet dapprocher lefficacit des actions mises en uvre. 4.1.2. Valoriser & former ses agents Il est communment constat que les agents du service technique sont peu mis en valeur, que les comptences acquises dans le cadre de leur activit sont rarement valorises, y compris en termes de salaires, et que les perspectives dvolution soffrant eux restent bien maigres. Ds lors, la dynamique et la motivation de ces personnels sen trouvent fortement affectes, et dans un second temps cest la performance globale de Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 32 sur 42 lactivit de maintenance qui en ptit. Il est sans doute opportun davoir une rflexion plus globale sur la manire dont sont gres les ressources humaines affectes au service technique, et notamment sur les points suivants : - Staffs : le bon fonctionnement dune quipe passe aussi par des moments de partage et dchanges entre les uns et les autres. Ce sont autant doccasions pour les responsables dasseoir leur leadership auprs des quipes, et pour les quipes de remonter des messages leurs dirigeants . Lorganisation de staffs rguliers est un bon moyen tant de stimuler la cohsion dquipe que de dsamorcer trs tt les situations conflictuelles inhrentes toute activit ou travail de groupe ; - Formation initiale & formation continue : il parat primordial que les agents, ventuellement leur embauche, puis tout au long de leur activit professionnelle, reoivent une formation continue. En effet, que ce soit en guise de remise niveau des notions lmentaires inhrentes leur corps de mtier, ou pour parfaire des connaissances dans un souci dvolution future des missions, la dmarche de formation est une dynamique vertueuse dans laquelle chacun doit trouver son compte. Scurit et hygine, techniques et principes permettant dviter les accidents professionnels, (r)volutions rglementaires sont des thmes majeurs aborder avec les techniciens ; - Perspectives de carrire : un certain nombre dvolutions peut tre envisag par un agent de maintenance, pour peu quil ait la motivation ncessaire pour sorienter vers des formations qualifiantes mais aussi et surtout pour peu quon lui en donne loccasion : rfrent dun secteur particulier, responsable / gestionnaire des stocks, interlocuteur privilgi dun ou plusieurs prestataires, etc. Les liens avec la GPEC doivent tre renforcs. 4.1.3. Stimuler les interventions prventives Prvenir ou gurir ? Si le bon sens commun plaide naturellement pour la premire option, sa mise en pratique sur le sujet de la maintenance hospitalire se heurte bien souvent un certain nombre de freins. Pouss lextrme, un comportement dviant, et pourtant maintes fois observ, consiste ne pas maintenir en condition oprationnelle un local jusqu atteindre un point critique de non retour qui obligera une rfection totale / rhabilitation / reconstruction, action pouvant donc tre assimile de prs ou de loin des travaux ou un nouvel investissement. Un certain nombre de barrages sopposent de fait la mise en uvre de la maintenance prventive : - La maintenance prventive est invisible : changer des joints de robinetterie avant lapparition de fuites, ravaler une faade avant que les premires lzardes napparaissent, vrifier une installation lectrique sans attendre la premire panne de courant, etc. La vritable valeur ajoute de ce type daction se situe dans la non-apparition dincident, phnomne bien plus dlicat mesurer et quantifier, puisque relatif des non-vnements ; - La maintenance prventive est coteuse court terme : phnomne naturel du pourquoi remettre au lendemain ce que lon peut faire le surlendemain , satteler une action prventive a un cot, dont lintrt financier ne se fera sentir que lorsque la somme de lensemble de ces cots aura dpass le montant dun hypothtique investissement ou palliatif vit. Ainsi, la pertinence du prventif ne peut sapprhender que sur une gestion de moyen long terme des installations, timing parfois incompatible avec un rythme institutionnel ax sur des conomies rapides et pourtant peu prennes ; - La maintenance prventive est invasive : restreindre laccs dun couloir pendant que lon vrifie les rseaux deau, faire sauter une vacation dune salle dun bloc opratoire dans le cadre dun plan de contrle des installations lectriques, toutes ces actions sont souvent perues par le personnel soignant comme des perturbations systmatiques de leur activit sans en voir rellement lintrt. Paradoxalement, une aile totalement condamne sur un grand laps de temps pour travaux de rhabilitation lourds mcontentera bien moins les quipes hospitalires quune multitude de petits drangements ayant nanmoins pour but de leur assurer des conditions de travail et de scurit optimales ; - La maintenance prventive est complique : raliser un planning dinterventions en fonction des niveaux de vtusts variables des locaux, intgrer les courbes dobsolescence dans la hirarchisation des oprations de contrle, etc. Lidentification et la prise en compte de lensemble des paramtres pertinents dans le cadre de la dfinition dune stratgie de maintenance prventive ne simprovise pas. Elle ncessite comptences et professionnalisme, et demande aux quipes comme linstitution dans sa globalit un effort supplmentaire. Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 33 sur 42 Il est indniable que des efforts particuliers doivent tre faits pour stimuler la maintenance prventive lhpital. Un certain nombre dinvestissements lourds, initis au motif de reconstruire ou rhabiliter des locaux qui nen seraient pas arrivs ce niveau de vtust par une maintenance prventive peuvent et doivent tre vits. Ainsi, lenjeu majeur de ce type de dmarche, outre le respect du cadre de vie des patients et des conditions de travail des professionnels, est galement de permettre linvestissement de jouer pleinement son rle dinnovation, de dveloppement et daugmentation des ressources disposition du systme de sant. 4.1.4. Se rapprocher de ses services clients La maintenance est une activit support dune structure dont le cur de mtier demeure la production de soins. Il convient de ne pas sous-estimer limpact de cette activit transverse sur le bon fonctionnement et les conditions de travail au sein des services de mdecine et plateaux techniques, ainsi que ses implications dans le bien-tre et le confort physique des malades. A ce titre, la prestation assure par les services techniques destination des diffrents services, et plus gnralement de linstitution, peut tre envisage comme celle que proposerait un fournisseur ses clients . Dans cet esprit, le cadre dune relation contractuelle saine est dfini par un primtre prcis de collaboration, des engagements rciproques (droits et devoirs de chacun), voire si le niveau de maturit des relations entre partenaires le permet dobjectifs chiffrs. Afin dentrer dans un dialogue proactif et ainsi de sceller les bases dune relation clients / fournisseur entre le service technique et les diffrentes units, un certain nombre de thmes doit tre abord de manire formelle. Parmi eux, citons : - Les responsabilits de chacun : qui signale les incidents et suivant quelles procdures ? Quest-on en droit dattendre du service technique ? A contrario, quelles procdures doivent respecter les services clients afin de faciliter le travail de la maintenance ? Etc. - Les engagements rciproques : quels sont les objectifs, de prfrence chiffrs, sur lesquels sengage chacune des parties ? Les responsabilits de chacun Ci-aprs un tableau rcapitulatif qui peut servir de base pour entamer un dialogue entre agents de maintenance et personnels soignants et administratifs, en vue de clarifier le rle de chacun : Service technique Services clients Maintenance prventive Ses droits Ses devoirs Imposer des cycles dintervention planifier en concertation avec les utilisateurs Informer sur les obligations rglementaires Respecter lactivit du client Ses droits Ses devoirs Faire valoir ses contraintes fonctionnelles majeures lors de la planification des interventions Faciliter les interventions du service technique Maintenance curative Ses droits Ses devoirs Faire valoir son expertise pour apprcier la ralit de la situation Etre ractif Informer sur les dlais dintervention et de remise en service Ses droits Ses devoirs Jouir dune bonne ractivit du service technique Etre inform du suivi de lvnement Objectiver lurgence Assurer la mise en scurit Les engagements rciproques Toute activit ncessitant lintervention de 2 entits diffrentes est forcement sujette tiraillement entre les intrts propres de chacune delle, souvent divergents. Trs naturellement, une prestation idale pour un Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 34 sur 42 service de soins serait une disponibilit immdiate des agents de maintenance, pour tout type de problme indpendamment de sa gravit, tandis quune sollicitation idale pour le service technique serait justement de navoir aucune contrainte de dlais dintervention, afin de rpartir au mieux la charge sur les ressources en prsence. Dans ce contexte, la dfinition dengagements formaliss et chiffrs, partags par chacune des parties, constitue un bon moyen de trouver des compromis acceptables par tous. Par exemple : - Le service technique sengage sur un objectif : o Ex 1 : 80% des demandes urgentes sont suivies dune premire intervention dans les 2 heures ; o Ex 2 : Dlai global de prise en charge moyen infrieur 48 heures ; o Etc. - Les services de soins, mdico-techniques et administratifs sengagent sur un objectif : o Ex 1 : Signalement systmatique de tout problme ds son apparition afin daugmenter la rpartition prventif / curatif de 10 % ; o Ex 2 : Pourcentage de sollicitations non-conformes infrieur 5% ; o Etc. En tout tat de cause, la relation clients / fournisseur doit permettre au service technique de progresser dans une dmarche dvaluation mutuelle et partage (et sereine) avec les services clients . Cette relation ne pourra stablir quen respectant un certain nombre de principes mthodologiques inhrents toute dmarche se voulant constructive et prenne : transversalit et implication de lensemble des acteurs, pdagogie de la culture de changement et du rsultat (souvent un frein lhpital), principe de ralit (objectifs ralistes) et dfinition dindicateurs partags et mesurs en routine afin de procder rgulirement lvaluation des amliorations gnres. Cette mthodologie devra tre pense et tudie lors de la phase 2 du chantier MeaH, afin dtre pleinement oprationnelle pour la phase 3 de mise en uvre et de suivi des plans dactions. Dans cette optique, un catalogue dindicateurs, dfinis en groupes de travail avec les professionnels des 8 tablissements du chantier, est prsent ci-aprs : - Dlai dintervention ; - Temps de remise en service ; - Dlai global de prise en charge ; - Pourcentage de sollicitations non-conformes ; - Rpartition prventif / curatif / travaux ; - Leve des rserves lies aux contrles rglementaires ; - Niveau de qualit des prestataires. Optimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 35 sur 42 4.2. Les indicateurs associs 4.2.1. Dlai dintervention Dlai dintervention Dfinition : Dfinition Le temps entre la demande dintervention et la prise en charge effective du problme par le service technique (prsence sur place des agents ou diagnostic distance avec le service concern) Enjeu(x) associ(s) Piloter son activit Valoriser ses agents Stimuler les interventions prventives Se rapprocher de ses services clients Mthodologie de mesure : Mode de calcul (Prise en charge effective Demande dintervention) Nombre dinterventions Unit Heures / jours Recueil Exploitation des bons / dclaratif agents Priode de mesure Semaine Mois Trimestre Exploitation / diffusion Services techniques Services clients Institutionnel Prestataires Complments Il peut tre intressant de dissocier dans la mesure de cet indicateur les diffrents niveaux de ractivit ventuellement dfinis au sein de ltablissement. Par exemple : - Niveau 1 (urgence vitale) : pas de pertinence de mesure ; - Niveau 2 (grosses nuisances) : mesure + objectif de dlai dune journe ; - Niveau 3 (difficults de fonctionnement) : mesure + objectif de dlai dune semaine. Etc. Reprsentation(s) : Exemple 1 Dlai d'intervention moyen par semaine05101520Semaine 5Semaine 6Semaine 7Semaine 8Semaine 9Semaine 10Semaine 11Semaine 12Semaine 13Semaine 14HeuresObjectif atteindre : 7 heures Exemple 2 % d'interventions dont le dlai est suprieur 12 heures0%5%10%15%20%25%Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Sept.PourcentagesOptimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 36 sur 42 4.2.2. Temps de remise en service Temps de remise en service Dfinition : Dfinition Le temps entre la prise en charge effective du problme par le service technique (prsence sur place des agents ou diagnostic distance avec le service concern) et la remise en service (rparation dfinitive ou palliative) Enjeu(x) associ(s) Piloter son activit Valoriser ses agents Stimuler les interventions prventives Se rapprocher de ses services clients Mthodologie de mesure : Mode de calcul (Remise en service Prise en charge effective) Nombre dinterventions Unit Heures / jours Recueil Dclaratif agents Priode de mesure Semaine Mois Trimestre Exploitation / diffusion Services techniques Services clients Institutionnel Prestataires Complments Il peut tre intressant de dissocier dans la mesure de cet indicateur les diffrents corps de mtiers ou types de comptences concerns par lintervention. Par exemple : - 1re catgorie : entretien courant (ampoules, fusibles, joints, etc.) ; - 2me catgorie : rparations & renouvellements (lectromnager, canalisations, etc.). Etc. Reprsentation(s) : Exemple 05101520253035HeuresTrimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 41re catgorie2me catgorieTemps de remise en service moyen par trimestreOptimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 37 sur 42 4.2.3. Dlai global de prise en charge Dlai global de prise en charge Dfinition : Dfinition Le temps entre la demande dintervention et la remise en service (rparation dfinitive ou palliative) Enjeu(x) associ(s) Piloter son activit Valoriser ses agents Stimuler les interventions prventives Se rapprocher de ses services clients Mthodologie de mesure : Mode de calcul (Dlai dintervention + Temps de remise en service) Unit Heures / jours Recueil Priode de mesure Semaine Mois Trimestre Exploitation / diffusion Services techniques Services clients Institutionnel Prestataires Complments Cet indicateur englobe la fois le dlai dintervention, qui peut tre amlior par un certain nombre de leviers organisationnels, ainsi que le temps de remise en service, qui lui dpend dautres paramtres, tels que la disponibilit des stocks, le niveau de comptence des agents, etc. Ainsi, cet indicateur est trop macro pour apporter une aide probante au responsable des services techniques dans le pilotage de son activit. En revanche, il constitue un rel vecteur de communication institutionnel sur lactivit de maintenance au sein de ltablissement. Reprsentation(s) : Exemple 1 Mai Juin Juillet Aot Sept. Octobre0510152025HeuresDlai global de prise en charge moyen par mois Exemple 2 % d'interventions sur le mois d'octobre16%84%Dlai global de prise en chargeinfrieur 2 joursDlai global de prise en chargesuprieur 2 joursOptimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 38 sur 42 4.2.4. Pourcentage de sollicitations non conformes % de sollicitations non conformes Dfinition : Dfinition Le pourcentage de sollicitations du service technique qui compliquent lintervention par une non-conformit Enjeu(x) associ(s) Piloter son activit Valoriser ses agents Stimuler les interventions prventives Se rapprocher de ses services clients Mthodologie de mesure : Mode de calcul (Nombre de sollicitations non conformes) Nombre de sollicitations Unit % Recueil Exploitation des bons Priode de mesure Semaine Mois Trimestre Exploitation / diffusion Services techniques Services clients Institutionnel Prestataires Complments Il peut tre intressant de dissocier dans la mesure de cet indicateur les diffrents types de non-conformits retenues par ltablissement. Par exemple : - Sur le forme : demande par tlphone et non par bon, etc. ; - Sur le fond : mauvaise valuation du degr durgence, manque dinformation sur la localisation de la panne, etc. Dautres critres de non-conformit devront tre dfinis.. Reprsentation(s) : Exemple -20%-10%0%10%20%Semaine 8Semaine 9Semaine 10Semaine 11Semaine 12Semaine 13Semaine 14% de sollicitaitons non conformes par semaineSur la formeSur le fondOptimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 39 sur 42 4.2.5. Rpartition prventif / curatif / travaux Rpartition prventif / curatif / travaux Dfinition : Dfinition La rpartition de lactivit du service technique entre les 3 principales catgories dinterventions : la maintenance prventive, la maintenance curative et les travaux. Enjeu(x) associ(s) Piloter son activit Valoriser ses agents Stimuler les interventions prventives Se rapprocher de ses services clients Mthodologie de mesure : Mode de calcul (Nombre dinterventions selon les 3 catgories) - Catgorie 1 : maintenance prventive ; - Catgorie 2 : maintenance curative ; - Catgorie 3 : travaux. Unit Nombre dinterventions Recueil Exploitation des bons / dclaratif agents Priode de mesure Semaine Mois Trimestre Exploitation / diffusion Services techniques Services clients Institutionnel Prestataires Complments Cet indicateur, se basant sur le simple nombre dinterventions, est perfectible : chaque intervention pourrait en effet tre pondre par sa dure, cette dernire pourrait galement tre valorise financirement tant par linterruption de service quelle a entrane que par la mobilisation des agents quelle a provoque, auxquelles pourraient tre additionn le prix des ventuelles pices dtaches utilises pour lintervention, etc. Nanmoins, notons que le cot de production dun indicateur complet et exhaustif sur ce sujet serait tel quil ferait perdre de vue lobjectif premier de la dmarche : suivre en routine un indicateur signal dune drive des pratiques dans un sens ou dans un autre. A ce titre, le simple suivi des nombres dinterventions semble bien suffisant Reprsentation(s) : Exemple 050100150200Nombre d'intervent.MarsAvrilMaiJuinJuilletAotSeptembreOctobreNovembreRpartition prventif / curatif / travaux (valeurs absolues)TravauxCurratifPrventifAugmentat. d'activit0%20%40%60%80%100%Pourcentage d'intervent.MarsAvrilMaiJuinJuilletAotSeptembreOctobreNovembreRpartition prventif / curatif / travaux (valeurs relatives)TravauxCurratifPrventifProgression du prventifRgression du curatifOptimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 40 sur 42 4.2.6. Leve des rserves lies aux contrles rglementaires Leve des rserves lies aux contrles rglementaires Dfinition : Dfinition La leve rgulire des rserves lies aux contrles rglementaires qui ont pu tre mises par tel ou tel organisme (contrle, accrditation, etc.) Enjeu(x) associ(s) Piloter son activit Valoriser ses agents Stimuler les interventions prventives Se rapprocher de ses services clients Mthodologie de mesure : Mode de calcul (Nombre de rserves leves) Unit Nombre de rserves Recueil Exploitation des bons / dclaratif agents Priode de mesure Semaine Mois Trimestre Exploitation / diffusion Services techniques Services clients Institutionnel Prestataires Complments Les volutions rglementaires ainsi que les cycles de vie des matriels font que les rserves sont invitables, et se fixer un objectif de 0 rserve nest pas raliste. En revanche, le responsable des services techniques aura cur de prendre en compte et de traiter les rserves mises de manire continue et rgulire, afin que ces dernires ne se cumulent pas avec de nouvelles rserves qui pourraient tre issues dun nouveau contrle, et ainsi de suite Reprsentation(s) : Exemple 1 Nombre de rserves leves0510152025JanvierFvrierMarsAvril MaiJuinJuilletAotSeptembreOctobreNovembreDcembreJanvierFvrierMarsAvril MaiJuinJuillet Exemple 2 Nombre de rserves lever01020304050607080Trimestre 1Trimestre 2Trimestre 3Trimestre 4Trimestre 1Trimestre 2Trimestre 3Trimestre 4Trimestre 1Trimestre 2Trimestre 3Trimestre 4Nombre de rservesmisesNombre de rservesrestant traiterATTENTION :Tendance la hausseOptimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 41 sur 42 4.2.7. Niveau de qualit des prestataires Niveau de qualit des prestataires Dfinition : Dfinition Analyse du niveau de qualit des interventions des prestataires externes selon un certain nombre de critres prdfinis Enjeu(x) associ(s) Piloter son activit Valoriser ses agents Stimuler les interventions prventives Se rapprocher de ses services clients Mthodologie de mesure : Mode de calcul (Scores selon 4 critres) - Critre 1 : prise de rendez-vous pralable dans le dlai imparti ; - Critre 2 : respect de la procdure daccs lquipement ; - Critre 3 : respect des consignes de tranquillit ; - Critre 4 : respect des priodicits contractuelles. Pour chaque critre : - Score 0 : ne respecte pas ; - Score 1 : respecte trs partiellement ; - Score 2 : respecte convenablement ; - Score 3 : respecte totalement. Unit Score global de qualit Recueil Staffs agents Priode de mesure Semaine Mois Trimestre Exploitation / diffusion Services techniques Services clients Institutionnel Prestataires Complments Cet indicateur permet dapprcier la qualit de la prestation dun intervenant externe, et dainsi objectiver dventuels problmes ou drives. Ce dernier constitue donc un vritable outil de pilotage oprationnel : nanmoins, il est entendu que le pilotage stratgique de lactivit de maintenance (choix des secteurs ventuellement externaliser ou internaliser, choix des prestataires, etc.) doit intgrer beaucoup dautres critres (cot de la prestation, pratiques historiques de ltablissement, spcificits du tissu industriel local, etc.). Reprsentation(s) : Exemple Niveau de qualit des prestataires024681012Trimestre 3Trimestre 4Trimestre 1Trimestre 2Trimestre 3Trimestre 4Trimestre 1Score globalPrestataire 1Prestataire 2Prestataire 3Prestataire 4ATTENTION :Dgradation de la prestationBRAVO:Prestataire en amliorationOptimiser lorganisation de la maintenance des btiments Rapport de phase 1 Page 42 sur 42 5. Conclusion intermdiaire La phase de diagnostic des 8 tablissements du chantier MeaH sest tendue du mois davril au mois doctobre 2007. Elle fut loccasion pour les professionnels du chantier tant de se pencher sur leurs organisations propres que de confronter leurs pratiques lors dchanges dans le cadre de runions nationales ponctuant la dmarche. A lissue de cette phase de diagnostic, qui sest attache investiguer 3 principaux axes, un consensus semble stre dessin autour des grands leviers damlioration, au nombre de 4, quil conviendra dactionner dans la poursuite des travaux. 3 socles Afin daborder ltude de chaque organisation de manire pragmatique et structure, les observations et constats des professionnels hospitaliers, appuys par le soutien mthodologique des consultants, se sont articuls autour des 3 axes suivants : - Le pilotage ; - Les ressources humaines ; - Les techniques & outils. Les niveaux de maturit de chacune des structures, bien que relativement variables, ont comme dnominateur commun un certain nombre de lacunes, pourtant forte valeur ajoute potentielle, et qui deviennent de facto de vritables leviers damlioration des organisations. 4 leviers Ces leviers, principaux mais non exclusifs, sont les suivants : - Piloter son activit ; - Valoriser & former ses agents ; - Stimuler les interventions prventives ; - Se rapprocher de ses services clients . De surcrot, une rflexion pralable et conjointe sur les indicateurs qui peuvent tre associs ces diffrents leviers a t mene en atelier de travail. Un catalogue, l encore non exhaustif, pourra servir de base de dpart aux tablissements. Une volont dagir Etays par des objectifs oprationnels associs, ce diagnostic devra tre dclin par chacun des tablissements en plans dactions concrets et ralistes. Portes par les quipes projets locales, soutenues par lappui mthodologique des consultants, confortes par les changes en runions nationales la MeaH, les actions qui seront mises en uvre devront, afin de garantir leur succs, tre labores dans un souci de : - Cohrence avec la stratgie dtablissement : loin dtre une fin en soi, la mission MeaH doit sinscrire pleinement dans la dmarche stratgique globale de la structure, que ce soit en termes dorientation, de priorits et de ressources ; - Ralisme et faisabilit : sans aller vers des actions trop larges et ambitieuses, voues lchec, les quipes devront privilgier des actions pragmatiques mais suscitant adhsion et volont forte de mise en uvre ; - Evaluation et quantification dindicateurs associs : aussi dlicat que cela puisse paratre pour certains types dactions, les acteurs locaux devront sattacher dfinir des indicateurs qui leur permettront dvaluer les amliorations et progrs raliss dans le cadre de chacune des actions. Ainsi, en octobre 2007, la mission MeaH est entre dans sa 2me phase dite dlaboration des plans dactions, avec un objectif de dmarrage des actions en phase 3 ds dcembre 2007. A venir : Rapport de phase 2 Prsentation des plans dactions

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