Paper Results Controls

  • Published on
    30-Sep-2015

  • View
    184

  • Download
    90

Embed Size (px)

DESCRIPTION

SPM

Transcript

RESULTS CONTROLSPaper mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Disusun Oleh:Cahyo Adhi Nugroho (6)Ikhsantino Akbar (15)Masria Hanum (19)Tri Kristia M (28)Kelas 8F DIV Akuntansi

Sekolah Tinggi Akuntansi Negara2014

8

RESULTS CONTROLS

Jika diminta untuk memikirkan tentang cara-cara ampuh untuk mempengaruhi perilaku dalam organisasi, kebanyakan orang mungkin akan langsung berpikir tentang pay for performance. Dan, tidak diragukan lagi, pay for performance merupakan dorongan yang efektif. Sebagai contoh, pada Thor Industries, produsen terbesar kendaraan rekreasi di dunia, Wade Thompson, CEO, banyak atribut keberhasilan perusahaan untuk sistem kompensasinya. Antara lain, perusahaan membagi 15% dari keuntungan sebelum pajak masing-masing divisi kepada manajer divisi, karena itu, Mr. Thompson menjelaskan, "Saya ingin setiap orang di perusahaan kami merasa ini adalah bisnis mereka, dan dalam kendali mereka. Jika mereka tidak perform, mereka dibayar sedikit. Tapi jika mereka perform, maka mereka akan dibayar dengan jumlah yang besar." Pay for performance adalah contoh yang menonjol dari jenis kontrol yang disebut results controls karena melibatkan karyawan untuk menghasilkan hasil yang baik.

Tapi reward yang dapat dikaitkan kepada hasil bukan hanya terkait kompensasi moneter. Reward lain yang dapat dihubungkan dengan pengukuran kinerja meliputi keamanan kerja, promosi, otonomi, dan pengakuan.

Results Controls menciptakan meritokrasi. Dalam meritokrasi, penghargaan diberikan kepada karyawan paling berbakat dan paling bekerja keras, daripada mereka yang punya masa jabatan terpanjang atau koneksi yang tepat. Kombinasi dari imbalan yang dikaitkan dengan hasil menginformasikan atau mengingatkan karyawan seperti apa hasil yang penting dan memotivasi mereka untuk menghasilkan bagi organisasi. Results controls mempengaruhi tindakan karena menyebabkan karyawan peduli tentang konsekuensi dari tindakan yang mereka ambil. Organisasi tidak mendikte karyawan tindakan apa yang harus mereka ambil; melainkan karyawan diberi wewenang untuk mengambil tindakan-tindakan yang terbaik yang akan menghasilkan hasil yang diinginkan. Results Controls juga mendorong karyawan untuk menemukan dan mengembangkan bakat mereka dan untuk ditempatkan dalam pekerjaan di mana mereka akan mampu perform dengan baik. Untuk semua alasan ini, sistem results controls yang dirancang dengan baik akan membantu menghasilkan hasil yang diinginkan.

Ada banyak contoh peningkatan kinerja yang dramatis setelah pengenalan sistem results controls. Pada tahun 1995, US West Communications Group menerapkan sistem pay-for-performance yang menjanjikan agen penjualan kenaikan kompensasi sebesar 20% atau lebih jika mereka memenuhi target kinerja. Dalam tiga tahun berikutnya, pendapatan per karyawan meningkat sebesar 47%. Ini konsisten dengan review meta-analisis dari 45 studi penelitian lapangan tentang penggunaan insentif untuk memotivasi kinerja, yang mengatakan bahwa rata-rata keseluruhan efek dari semua program insentif pada semua pengaturan kerja dan pada semua tugas pekerjaan adalah keuntungan 22% dalam kinerja.

Seperti semua bentuk lain dari kontrol, bagaimanapun, hasil kontrol tidak dapat digunakan dalam setiap situasi. Mereka efektif hanya apabila hasil yang diinginkan dapat dikendalikan (hingga batas tertentu) dengan karyawan yang tindakannya dipengaruhi dan di mana hasilnya dapat diukur secara efektif.

PREVALENSI RESULTS CONTROLSResults Controls biasanya digunakan untuk mengendalikan perilaku karyawan di berbagai tingkatan organisasi. Hal tersebut merupakan elemen penting dalam pendekatan pemberdayaan karyawan untuk manajemen, yang menjadi tren manajemen utama dimulai pada 1990-an. Results Controls sangat dominan sebagai sarana mengendalikan perilaku karyawan profesional; mereka yang memiliki wewenang keputusan, seperti manajer. Reengineering guru Michael Hammer bahkan mendefinisikan profesional sebagai "seseorang yang bertanggung jawab untuk mencapai hasil daripada [untuk] melakukan tugas."

Results Controls yang konsisten dengan, dan bahkan diperlukan untuk, pelaksanaan bentuk desentralisasi organisasi dengan entitas otonom atau responsibility center (yang kita bahas secara lebih rinci dalam Bab 7). Sebagai contoh, pelopor bisnis Alfred P. Sloan mengamati bahwa ia mencari cara untuk melakukan kontrol yang efektif atas seluruh perusahaan namun tetap menjaga filosofi desentralisasi. Di General Motors (dan banyak perusahaan lain yang diikuti)membangun results controls di atas pengukuran kinerja return-on-investment (ROI). Dengan menggunakan jenis sistem kontrol, manajemen perusahaan bisa mereviu dan menilai efektivitas berbagai entitas organisasi sementara menyerahkan pelaksanaan aktual dari operasi kepada orang yang bertanggung jawab atas kinerja entitas; manajer entitas.

DuPont, Merrill Lynch, Boeing, Coca-Cola, Alcoa, dan Sunrise Medis adalah salah satu dari banyak perusahaan yang telah melalui proses pelembagaan bentuk organisasi yang lebih terdesentralisasi dengan peningkatan penekanan pada results controls. Pada tahun 1993, CEO DuPont menggantikan hirarki manajemen yang kompleks dengan memisahkan perusahaan menjadi 21 unit bisnis strategis (SBU), yang masing-masing beroperasi sebagai unit yang berdiri sendiri. Manajer SBU diberi tanggung jawab lebih besar dan diminta untuk lebih mandiri dan lebih berfokus pada pelanggan. Mereka juga diminta untuk lebih menanggung risiko, karena sebagian besar kompensasi manajer SBU didasarkan pada kinerja SBU (penjualan dan profitabilitas).

Pada tahun 2003 dan 2004, Merrill Lynch membuat penekanan baru pada hasil keuangan. Mereka memindahkan miliaran dolar biaya administrasi pusat ke dalam laporan laba-rugi bisnis unit mereka, menggunakan target dan pengukuran kinerja untuk meningkatkan disiplin operasi, dan diperkuat perubahan dengan bonus kinerja yang lebih menguntungkan dan lebih transparan.

Phil Condit, CEO Boeing, "Tentang senioritas, bukan kinerja. Dalam budaya keluarga, Anda tidak pernah membuang karyawan yang buruk." Di antara perubahan pertama yang dilakukannya adalah untuk mengubah budaya paternalistik Boeing menjadi yang berfokus pada akuntabilitas kinerja.

Memang, banyak perusahaan telah menemukan bahwa manajer akan bertindak dengan cara yang diperlukan secara mandiri untuk berkembang di pasar yang bergerak cepat hanya jika mereka dihadapkan pada kekuatan pasar yang sama dan mereka dijanjikan imbalan yang sepadan untuk risiko yang harus ditanggung.

Dengan demikian, desentralisasi atau pelimpahan wewenang atau keputusan hak kepada manajer, di satu sisi, dan di sisi lain desain sistem insentif untuk memastikan bahwa para manajer ini tidak menyalahgunakan kebijaksanaan mereka dan secara tepat dihargai sepadan dengan risiko yang mereka tanggung merupakan dua pilihan desain organisasi yang kritis dalam konteks results control. Kedua keputusan itu merupakan bagian dari apa yang beberapa ahli teori organisasi sebut sebagai arsitektur organisasi. Literatur ini menyatakan bahwa keputusan tentang desentralisasi dan insentif sistem harus dibuat bersama. Selanjutnya, literatur ini berpendapat bahwa pilihan perusahaan akan arsitektur organisasi adalah spesifik konteks, tergantung pada faktor-faktor seperti struktur pasar, strategi organisasi, proses produksi atau jasa, dan tingkat asimetri informasi. Faktor-faktor yang diidentifikasi sebagai pendukung desentralisasi mencakup informasi yang lebih lokal, pembatasan waktu manajemen atas, kebutuhan yang lebih besar untuk pelatihan manajer tingkat yang lebih rendah, biaya insentif layak, proses produksi atau jasa proses yang membutuhkan sedikit koordinasi di seluruh unit organisasi, dan rendahnya tingkat informasi terpusat yang diperlukan untuk unit lokal.

Pada tingkat organisasi menengah, results controls seringkali dilaksanakan dalam kerangka sistem management-by-objectives (MBO). Dalam bentuk yang paling dasar, MBO adalah:

Sebuah proses dimana manajer atasan dan bawahan dari sebuah organisasi bersama-sama mengidentifikasi tujuan bersama, mendefinisikan tanggung jawab setiap karyawan dalam hasil yang diharapkan bersama, dan menggunakan pengukuran ini sebagai panduan untuk mengoperasikan unit dan menilai kontribusi dari masing-masing anggotanya.

Results controls juga dapat diterapkan ke tingkat terendah dalam organisasi, karena banyak perusahaan telah melakukannya dengan efek yang baik. Dalam sebuah survei terhadap produsen menengah (dengan penjualan tahunan antara $ 10 juta dan $ 500 juta) yang disponsori oleh perusahaan jasa profesional Grant Thornton, 80% dari responden melaporkan bahwa mereka bekerja pada program untuk memberikan pekerja mereka lebih banyak wewenang dan tanggung jawab di toko.

Sebagai contoh, personil pengiriman yang harus dibayar berdasarkan komisi. Pada divisi Frito-Lay Pepsi Cola, deliverymen hanya menerima gaji mingguan kecil tapi dibayar komisi 10% untuk semua chip yang mereka jual. Studi telah menemukan bahwa sistem ini mendorong mereka untuk melayani kepentingan perusahaan dengan lebih baik.

Waralaba adalah pendekatan lain untuk melaksanakan results controls. Dengan waralaba, kepemilikan usaha, dengan semua risiko dan manfaatnya, akan diteruskan ke franchisee. Begitu juga hak keputusan, meskipun dibatasi oleh kontrak waralaba untuk memastikan bahwa franchisee tidak menyimpang dari konsep waralaba. Tetapi keuntungan kontrol waralaba adalah bahwa franchiser dapat menyebarkan penggunaan konsep mereka dan mendapatkan biaya dan royalti dengan risiko pengendalian minimum karena imbalan franchisee berasal langsung dari keuntungan yang mereka peroleh. Imbalan memotivasi franchisee untuk menjadi pekerja keras, efisien, responsif terhadap pelanggan, dan entrepreneurial.

RESULTS CONTROLS DAN MASALAH KONTROLResults controls adalah kontrol jenis-preventif yang dapat mengatasi setiap kategor