Pozycja Pmo w Nowoczesnej Firmie

  • Published on
    22-Jul-2015

  • View
    63

  • Download
    5

Embed Size (px)

Transcript

<p>Pozycja PMO w nowoczesnej firmieZbigniew J. Traczyk, MBA, PMP, IBM CEE Integrated Technology Services, Delivery ExecutiveThings do not happen. Things are made to happen. - John F. Kennedy</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Plan prezentacji Wprowadzenie co to jest PMO? (Prba ustalenia jednolitego wzorca) Definicje Projekt, Program, Portfel (Powizanie PMO z metodyk zarzdzania projektami- standardy) Umiejscowienie PMO w strukturze firmy (Podzia dziaa midzy PMO a ca instytucj) Rodzaje PMO (Uprawnienia i delegacje zale ne od modelu dziaania) Klasyfikacja projektw, efektywno PMO (Sposoby dziaania PMO, a specyfika firmy) Wdro enie PMO przykady praktyczne Podsumowanie</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Pytania zwizane z PMO Jak rol powinno peni PMO (realizacja projektw, kontrola, edukacja)? Jak du y powinien by PMO? Gdzie umiejscowiony w organizacji? Jakie stosowa narzdzia? Jak zmierzy efektywno PMO?</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>WprowadzenieDziaalno operacyjna, a projektowa</p> <p>We are what we repeatedly do. Excellence, then, is a habit. - Socrates</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Specyfika ProjektwDziaalno Projektowa Unikalno Dziaalno tymczasowa Dziaalno operacyjna Powtarzalno (rutyna) Dziaalno ciga</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Zarzdzanie projektami, a dziaalno firmy (operacyjna, procesowa)Klienta</p> <p>Zarzdzanie procesem</p> <p>Zarzdzanie przez projekty</p> <p>Nastawienie na</p> <p>System</p> <p>Zarzdzanie operacyjne</p> <p>Zarzdzanie projektem</p> <p>Rutynowa Rodzaj aktywnoci</p> <p>Unikalna</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>DefinicjeProjekt, Program, PortfelIf you know the enemy and know yourself you need not fear the results of a hundred battles. - Sun Tzu</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Portfele, Programy i Projekty</p> <p>Relacje midzy Portfelem, Programem, a ProjektemPortfel</p> <p>Portfele</p> <p>Projekty</p> <p>Programy</p> <p>Programy</p> <p>Projekty</p> <p>Programy</p> <p>Projekty</p> <p>Prace inne</p> <p>Projekty</p> <p>Projekty</p> <p>rdo: The standard for Portfolio Management (PMI 2006)</p> <p>Trzy definicje PMO Portfolio Management Office Program Management Office Project Managemet Office</p> <p>Jakie PMO potrzebujesz? Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Podsumowanie definicjiA tak po ludzku!The key is not to prioritize what's on your schedule, but to schedule your priorities. Stephen Covey</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Definicje - uproszczone Projekt tymczasowe przedsiwzicie produkujce unikalny rezultat Program grupa projektw zarzdzanych razem realizujca wsplny cel Portfel - grupa projektw, programw realizujca cel biznesowy firmy</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Kluczowe cele projektw, programw i portfeli Projekt realizacja zgodnie z zakresem, bud etem i o czasie Program - zarzdzenie relacjami midzy projektami Portfel - wydajne i efektywne zarzdzanie zasobami (sprzt, ludzie, materiay itd.)</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Perspektywa PMO Zarzdzanie projektami i programami koncentruje si na wykonywaniu przedsiwzi waciwie (wydajnie). Zarzdzanie portfelem koncentruje si na wykonywaniu waciwych przedsiwzi (skutecznie).</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Jak to wyglda w dobie kryzysu</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Kryzys to zagro enie, a tak e szansa dla portfela projektw</p> <p> Kryzys= Wei Ji Wei = zagro enie" Ji = szansa".Kryzys = Zagro enie + Szansa</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Analiza zagro e</p> <p>NIWYStrata</p> <p>WYWY</p> <p>NINI</p> <p>WYNI</p> <p>Prawdopodobiestwo Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Podejcie do zagro ePrzenie NIWYStrata</p> <p>Unikaj WYWY</p> <p>NINI Zaakceptuj</p> <p>WYNI Zmniejsz</p> <p>Prawdopodobiestwo</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Podejcie do zagro ePrzenie NIWYStrata</p> <p>Unikaj WYWYTo le ra nc ja</p> <p>NINI Zaakceptuj</p> <p>WYNI Zmniejsz</p> <p>na</p> <p>ry zy ko</p> <p>Prawdopodobiestwo Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Analiza Szans</p> <p>NIWYZysk</p> <p>WYWY</p> <p>NINI</p> <p>WYNI</p> <p>Prawdopodobiestwo Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Podejcie do SzansZagraj NIWYZysk</p> <p>Inwestuj WYWY</p> <p>NINI Unikaj</p> <p>WYNI Rozwa</p> <p>Prawdopodobiestwo</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Podejcie do SzansZagraj NIWYZysk</p> <p>Inwestuj WYWYPo de jc</p> <p>NINI Unikaj</p> <p>WYNI Rozwa</p> <p>ie</p> <p>do</p> <p>in we st yc ji</p> <p>Prawdopodobiestwo Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Perspektywa Projektowa, a Organizacyjna?Organizacja Spojrzenie z perspektywy relacji Spojrzenie w ujciu realizacji celw rocznych, kwartalnych Zarzdzanie pul specjalistw Projekt Spojrzenie z perspektywy transakcji Spojrzenie w ujciu celw projektu Zarzdzanie zespoem projektowym</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Kluczowe funkcje PMO Projekt Administracja projektu Komunikacja Utrzymanie repozytorium projektu Wsparcie Kierownika projektu Program Koordynacja projektw Komunikacja Monitorowanie Raportowanie Ustanowienie standardu dla programu Portfel Zarzdzanie biznesem Efektywne wykorzystanie zasobw Realizacja celw biznesowych Ustanowienie standardw</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Pytanie Gdzie w organizacji powinno by umiejscowione PMO? Odpowied?</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Umiejscowienie PMO w strukturze firmyOd czego to zale y?The main thing is to keep the main thing the main thing. - Stephen Covey</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Klasyczny model organizacji</p> <p>V M O S T</p> <p>Wizja Organizacji</p> <p>Misja</p> <p>Portfele Programy Projekty</p> <p>Cele (Objectives)</p> <p>Strategia Inicjatywy Dziaania operacyjnotaktyczne</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Kontekst organizacyjny PMOWizja Misja Strategia i celeZarzdzanie i planowanie operacyjne Dziaalno operacyjna, ciga Zarzdzanie i planowanie portfela projektw Dziaalno projektowa Programy i Projekty</p> <p>Zasoby organizacji</p> <p>rdo: The standard for Portfolio Management (PMI 2006)</p> <p>Kluczowe trendy obserwowane w biznesie, majce wpyw na PMO Wzrost udziau usug w gospodarce Wzrost przychodw firm z dziaalnoci usugowej Wzrost zo onoci przedsiwzi Globalizacja i zwikszenie szybkoci zmian w gospodarce Ronie liczba projektw (zewntrznych jak i wewntrznych) realizowanych przez organizacje Innowacyjno jest coraz wa niejszym elementem przewagi konkurencyjnej</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Wpyw zmian na rol PMOWizja</p> <p>Wczoraj</p> <p>Misja Strategia i cele</p> <p>Zarzdzanie i planowanie operacyjne</p> <p>Dziaalno operacyjna, ciga</p> <p>Dziaalno projektowa Programy i Projektyrdo: The standard for Portfolio Management (PMI 2006)</p> <p>Zasoby organizacji</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Wpyw zmian na rol PMOWizja</p> <p>DzisiajZarzdzanie i planowanie operacyjne Dziaalno operacyjna, ciga</p> <p>Misja Strategia i celeZarzdzanie i planowanie portfela projektw Dziaalno projektowa Programy i Projekty</p> <p>Zasoby organizacji</p> <p>rdo: The standard for Portfolio Management (PMI 2006)</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Wpyw zmian na rol PMOWizja</p> <p>JutroZarzdzanie i planowanie operacyjne Dziaalno operacyjna, ciga</p> <p>Misja Strategia i celeZarzdzanie i planowanie portfela projektw</p> <p>Dziaalno projektowa Programy i Projekty</p> <p>Zasoby organizacji</p> <p>rdo: The standard for Portfolio Management (PMI 2006)</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Rodzaje PMORola PMO w strukturze organizacji</p> <p>Risk comes from not knowing what you're doing. - Warren Buffett</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Typy PMOOdpowiedzialno za realizacj zada</p> <p>Niewolnik Rola wykonawcza, brak decyzyjnoci</p> <p>Lekarz Kluczowe decyzje dotyczce jednostki biznesowej Policjant Nadzr i kontrola</p> <p>Du a Maa</p> <p>Nauczyciel Wsparcie projektw</p> <p>Maa Wadza - Uprawnienia</p> <p>Du a</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>PMO (Projekt) - funkcja wsparcia i nadzoru projektu Monitorowanie aspektw finansowych Monitorowanie przestrzegania harmonogramu Zarzdzanie danymiDyrektor jednostki organizacyjnej</p> <p>Inne organizacje</p> <p>Kierownicy projektw</p> <p>Kierownicy funkcyjni</p> <p>Zwierzchnicy pracownikw</p> <p>PMO</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>PMO (Program) - funkcja wsparcia organizacyjnego Koordynuje szkolenia i ksztacenie Wskazuje metodyk i narzdzia wiadczy zespoowi kierowniczemu inne formy pomocy dotyczcej personeluDyrektor jednostki organizacyjnej Inne organizacje</p> <p>PMO</p> <p>Kierownicy projektw</p> <p>Kierownicy funkcyjni</p> <p>Zwierzchnicy pracownikw</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>PMO (Portfel) - funkcja bezporedniego zarzdzania i podejmowania decyzji Wskazuje projekty, ktre nale y realizowa Analizuje raporty i dokonuje przegldw Zarzdza caociowymi bud etami i rezerwami Podejmuje decyzje w sprawach ewentualnych zmian w projektach</p> <p>Dyrektor jednostki organizacyjnej</p> <p>Inne organizacje</p> <p>PMO</p> <p>Kierownicy projektw</p> <p>Kierownicy funkcyjni</p> <p>Zwierzchnicy pracownikw</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Klasyfikacja projektwEfektywno PMO?Money changes all the iron rules into rubber bands. Ryszard Kapuciski</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Co powoduje, e projekt w portfelu jest zo ony Wielko (zespou, finanse, itp..) Rozproszenie geograficzne Ilo interesariuszy Istotno z punktu widzenie strategii Ilo podwykonawcw Warunki kontraktowe Ilo funkcji (obszarw)</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Przykadowy raport projektuObszarRelacje z klientem Finanse</p> <p>Sty</p> <p>Lut</p> <p>Mar</p> <p>Kwi</p> <p>Maj</p> <p>Cze</p> <p>Lip</p> <p>Sie</p> <p>Harmonogram</p> <p>Kwestie techniczne Podwykonawcy</p> <p>Personel</p> <p>Legenda:</p> <p>Brak problemw</p> <p>Potencjalne problemy</p> <p>Problemy</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Przykad podsumowania przegldu projektuA: Pod kontrol Mog si pojawia pewne niewielkie problemy, ale kierownik projektu dysponuje skutecznym planem ich rozwizywania. Nie zidentyfikowano adnych powa niejszych istniejcych ani potencjalnych problemw.</p> <p>B: Aktualnie pod kontrol Istniejce lub potencjalne problemy nale y rozwiza, aby unikn pogorszenia jakoci projektu</p> <p>C: Powa ne problemy Natychmiast s potrzebne plany korygujce. Prawdopodobiestwo przekroczenia szacunkw lub bud etu. Natychmiastowe aktywne zarzdzanie jest niezbdne dla odzyskania kontroli.</p> <p>D: Krytyczne problemy Zdecydowanie wpyw na stron finansow, bardzo powa ne problemy z akceptacj przez klienta lub negatywny wpyw na dziaalno biznesow klienta. Wymagana jest kompleksowa ocena z perspektywy zarzdzania. Kontakt z klientem ze strony kierownictwa najwy szego szczebla.Jedn z istotnych miar skutecznoci PMO (portfel, program) mo e by ilo projektw C lub D</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Wdro enie PMOA jak to wyglda w praktyce?I can make more generals, but horses cost money. - Abraham Lincoln</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Przykad 1PMO projektowe Projekt uruchomienia i migracji platformy IT banku detalicznego Jeden project manager PMO (project management office) 1 osoba Zesp 30 osb (2 liderw zespow) Bud et kilka M$ Zapewnienie jakoci 1 osoba Zakupy 1 osoba</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Przykad 2PMO programu Projekt w sektorze administracji publicznej w ramach wejcia Polski do strefy Schengen Siedem projektw, czterech project managerw PMO (program management office) 3 osoby Zesp 40 osb + 4 podwykonawcw Bud et kilkadziesit M$ Zapewnienie jakoci 1 osoba Zakupy i dostawy 1 osoba</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Przykad 3PMO portfel projektw Portfel usug IT wielobran owy PMO 14 project managerw, 3 project administrators Zesp techniczny 100 osb Bud et ponad 50 M$ Zapewnienie jakoci 2 osoby Finanse 1 osoba</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Przykad 4PMO midzynarodowy portfel projektw Portfel usug IT wielobran owy (ok.. 1000 kontraktw) 15 krajw PMO regionalne 6 osb 50 project managerw Zesp techniczny 500 osb Bud et ponad 200 M$ Zapewnienie jakoci 7 osb PMO w krajach jedna osoba na 20 FTE (ok. 20 osb) Zbigniew J. Traczyk</p> <p>PodsumowaniePraktyczne zasady wdro enia?Success does not consist in never making mistakes but in never making the same one a second time. - George Bernard Shaw</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p> KIS Keep it Simple Wprowadzaj etapami POT ustal procesy, organizacj i wsparcie techniczne Ustal priorytety i zasady przydziau PM Ustal zasady wsppracy (kontekst PMO) z innymi funkcjami w firmie (dzia zakupw, jakoci, zespoy techniczne, biznesowe, zarzd firmy itp.) Dobierz narzdzie do potrzeb</p> <p>Praktyczne zasady wdro enia PMO</p> <p>"Mae czyny, ale wykonane, s lepsze ni wielkie - ale tylko planowane" George Marshall</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>PodsumowaniePrezentacja adresowaa nastpujce tematy: Definicje Projekt, Program, Portfel Umiejscowienie PMO w strukturze firmy Rodzaje PMO Klasyfikacja projektw, efektywno PMO Wdro enie PMO przykady praktyczne</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Pytania i Odpowiedzi</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Dzikuj za uwagZbigniew J. Traczyk, MBA, PMP CEE Integrated Technology Services Delivery Executive IBM Polska Sp. z o.o. mobile: +48 (601) 606729; phone: +48 (22) 8786729 email: zbigniew.traczyk@pl.ibm.com</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Grupy Procesw zarzdzania portfelemWedug standardu PMI</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Grupy Procesw Zarzdzania portfelem Grupa procesw dopasowania do strategii Realizacja programw i projektw oraz innych skadnikw portfela</p> <p> Grupa procesw monitorowania i kontroli Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Grupa procesw dopasowania do strategii:1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Identyfikacja skadnikw portfela utworzenie listy nowych i uzupenienie istniejcej listy skadnikw portfela wedug ustalonej definicji. Kategoryzacja - pogrupowanie wedug kategorii biznesowych zdefiniowanych w strategii. Ocena zbieranie informacji w celu oceny skadnikw portfela i rekomendacja do procesu selekcji Wybr opracowanie krtkiej listy skadnikw portfela. Priorytety uszeregowanie skadnikw portfela wedug wa noci w danej kategorii strategii lub funduszy. Balansowanie portfela opracowanie struktury portfela z najwikszym potencjaem osignicia celw strategicznych. Autoryzacja - formalnie przydzielenie zasobw finansowych i ludzkich do realizacji skadnika portfela. Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Grupa procesw monitorowania i kontroli1. Przegld i raportowanie stanu portfela zbieranie i raportowanie wskanikw wydajnociowych portfela w celu zapewnienia spjnoci ze strategi i efektywnego wykorzystania zasobw. Strategiczne zmiany Reagowanie na zmiany strategii.</p> <p>2.</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>Proces zarzdzania portfelemGrupa procesw dopasowania do strategii Identyfikacja skadnikw portfela</p> <p>Realizacja Programw i Projektw</p> <p>Kategoryzacja</p> <p>Balansowanie Portfela</p> <p>Strategia</p> <p>Autoryzacja</p> <p>Priorytety</p> <p>Grupa procesw monitorowania i kontrolirdo: The standard for Portfolio Management (PMI 2006)</p> <p>Ocena</p> <p>Wybr T</p> <p>N Przegldy i raportowanie Czy zmiana strategii ?</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p> <p>PrelegentZbigniew J. Traczyk, MBA, PMP IBM CEE Integrated Technology Services Delivery Executive IBM Certified Senior Project Manager Absolwent Politechniki Warszawskiej Wydziau Elektroniki, PMI Project Management Professional, Master in Project Management George Washington University, Master of Business Administration Henley School of Business UK, Sponsor/Zao yciel Project Management Institute, Warsaw Poland Chapter oraz Prezes Stowarzyszenia 2003/05. Mentor PMI dla regionu Europy Poudniowej, Wschodniej i Afryki. Czonek PMI Ethics Standard Development Committee 2005/06, Przewodniczcy Komisji Rewizyjnej PMI WPC 2005/06/07, Czonek Komitetu Sterujcego globalnego projektu PMI Community Transformation Project (CTP). 1989-98 USA - Projekty wdro eniowe infrastruktury kontrolnej i teleinformatycznej w sektorze produkcyjnym i rzdowym (midzy innymi US DoD, New York City Transit Authority, Stainway Piano). Od 1998 Kierownik Projektw wdro eniowych IBM zwizanych z oprogramowaniem Tivoli, autoryzacj internetowych patnoci kartami kredytowymi, uruchomieniem nowego banku detalicznego. Dyrektor Projektw doradczych w obszarze Zarzdzania Projektami oraz Dyrektor Programu IT w administracji publicznej w ramach wejcia Polski do strefy Schengen.</p> <p> Zbigniew J. Traczyk</p>