Pregatirea Si Perfection Area Functionarilor Publici

  • Published on
    18-Jun-2015

  • View
    1.616

  • Download
    9

Embed Size (px)

DESCRIPTION

proiect

Transcript

<p>Motto: Cine deine informaia, deine puterea CAPITOLUL I CONSIDERAII ASUPRA PREGTIRII SI PERFECIONRII PROFESIONALE</p> <p>I.1.MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DEFINIRE, CARACTERISTICI</p> <p>Managementul Resurselor Umane reprezint acea latur specializat a managementului general al organizaiei n care problematica personalului este abordat ntr-o viziune integratoare, globalist, interdisciplinar i profesional i care const n asigurarea ndeplinirii obiectivelor organizaiei prin recrutarea, selecionarea, dezvoltarea i utilizarea adecvat a resurselor umane ale acesteia astfel nct s se pun integral n valoare potenialul profesional i creativ al tuturor membrilor1. Managementul resurselor umane este o tiin pentru c formuleaz i generalizeaz concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici i instrumente de conducere, i art pentru c la aplicarea lor n practic ine seama de condiiile specifice ale fiecrei firme. De modul n care se aplic n viaa firmei tiina i arta managementului resurselor umane depinde, n mare msur, punerea n oper a mijloacelor financiare, tehnice, materiale i, n final, succesul firmei, gradul ei de competitivitate, nivelul profitului i a eficienei sale. O alt definiie a Managementului Resurselor Umane este aceea c reprezint o disciplin managerial, o component a tiinei managementului ce se ocup de studiul proceselor i relaiilor manageriale care se refer nemijlocit la resursele umane ale firmei, cu descoperirea legitilor specifice care le guverneaz i cu conceperea de metode, tehnici, proceduri etc., n vederea dimensionrii, previzionrii, asigurrii, utilizrii, motivrii i dezvoltrii eficace a resurselor umane, subordonat amplificrii competitivitii firmei. 21</p> <p>Ileana Gheorghe, Managementul Resurselor Umane- suport de curs pentru anul II facultatea de Management a Universitii Petrol i Gaze Ploieti, 2006, p.5 2 Ovidiu Nicolescu, Managerii i Managementul Resurselor Umane, Ed.Economic, 2004, p.56</p> <p>Pregatirea si perfectionarea functionarilor publici</p> <p>2</p> <p>Principalele caracteristici ale managementului resurselor umane ca disciplin tiinific de sine stttoare sunt: -</p> <p>concentrarea sa numai asupra proceselor i relaiilor manageriale ce abordarea resurselor umane i a ansamblului elementelor manageriale focalizarea sa asupra obinerii unei eficaciti ct mai mari, prin subordonarea abordrilor, deciziilor i aciunilor viznd resursele umane</p> <p>vizeaz nemijlocit resursele umane ale organizaiei; aferente lor ca o component a managementului general al firmei; utilizarea resurselor umane;-</p> <p>unor obinerii performane i a unei competitiviti ridicate la nivelul organizaiei n ansamblu. Managementul resurselor umane tinde s manifeste un impact crescnd asupra managementului de ansamblu al organizaiei i concomitent asupra funcionalitii i performanei organizaiei.</p> <p>I.2.Evoluia managementului resurselor umane in sectorul public</p> <p>Public - Privat - delimitri conceptuale Dwight Waldo(1980, p.164) afirma:Public i privat nu semnific categorii naturale; este vorba de categorii construite de istorie, cultur i lege . Cu alte cuvinte linia de demarcaie ntre sectorul public i cel privat nu este imuabil; ea se modific n funcie de forele istorice i politice prezente. Misiunea unei organizaii publice este produsul unui sistem juridic i politic dat i traduce valorile recunoscute de acest sistem. Cum rolul guvernului nu este determinat doar de consideraii economice ci i de factori culturali i politici organizaiile publice trebuie s promoveze i protejeze valorile culturale i economice ale societii n care sunt implantate. n ceea ce privete organizaiile publice trebuie semnalat faptul c politicile economice sunt adoptate mai ales datorit faptului c ele sunt acceptabile din punct de vedere politic i nu pentru c sunt conforme teoriei economice. De fapt, politicile</p> <p>Pregatirea si perfectionarea functionarilor publici</p> <p>3</p> <p>economice sunt adoptate nainte de toate ca un mijloc de a atinge scopuri avizate din punct de vedere politic3. Pe de alt parte, organizaiile publice nu au, n totalitatea lor, funcii economice i urmresc deseori obiective ce nu au nimic de-a face cu economia4. Bineneles, putem obiecta considernd c aceste politici au i consecine economice; acest lucru este adevrat dar nu i esenial. Contrar firmelor a cror obiective sunt n primul rnd economice i viznd realizarea profitului, obiectivele organizaiilor publice sunt foarte variate. Pe de alt parte, organizaiile publice fac parte integrant din sistemul guvernamental i sunt, datorit acestui fapt, asociate mult mai puternic procesului politic. Functionarea intern a tuturor organizaiilor publice este n mod direct afectat de decizii politice, mai ales n ceea ce privete misiunile, structurile i operaiunile proprii. Raiunea de a fi a organizaiilor publice este de a elabora politici publice sau de a face ca legea s fie respectat; ele particip n mod direct la procesul de producie politic. Exist diferene importante ntre organizaiile publice i firme, n special n ceea ce privete procesul de fixare a obiectivelor( mult mai numeroase i mai puin clare n sectorul public), relaia cu clientela/ grupurile de presiune i rolul manager. Noiune Resursele umane din sectorul public sunt reprezentate de funcionarii publici. Serviciile publice sunt concepute de o manier capabil a face ct mai impersonale posibil relaiile ntre cei ce activeaz n cadrul lor (recrutarea prin concurs, avansarea odat cu vrsta, organigrama construit i impus unitilor de concentrate, respectarea procedurilor, diferitele grile, protecia funcionarilor, etc.); locul fiecruia precum i atribuiile sunt fixate prin reglementari diferite. Aceast preocupare pentru neutralitate, ludabil n multe privine(independenta funcionarilor, minimizarea presiunilor externe, protecia fondurilor publice, egalitatea n tratarea cetenilor, etc.), nu este ns foarte stimulativ pentru managerii publici n ceea ce privete animarea echipei pe care o conduc, concentrndu-se mai degrab pe respectarea regulilor i tradiiilor.</p> <p>Embargoul comercial contra Cubei decretat de ctre guvernul american, sanciunile economice aplicate Africii de Sud sau Yugoslaviei de ctre diferite ri reprezint exemple de utilizare a politicilor economice n scopuri de natur politic. 4 Aplicarea legilor ce vizeaz angajarea, protecia speciilor aflate n pericol, administrarea alegerilor sunt exemple semnificative n aceast direcie. Educaia, privit ca un mecanism de integrare cultural este un alt exemplu.</p> <p>3</p> <p>Pregatirea si perfectionarea functionarilor publici</p> <p>4</p> <p>Este de asemenea interesant de observat faptul c, n multe cazuri, profesionitii serviciului public sunt tehnicieni (ingineri, juriti, economiti, contabili, statisticieni, etc.) perfect formai, n teorie, pentru exercitarea funciilor lor tehnice; dimensiunea uman a exercitrii misiunilor lor este, dimpotriv, n mare parte absent din formarea lor de baz. Munca i mobilizarea echipelor nu este numai o practic mai puin rspndit i recent n cadrul serviciul public ci este chiar contrar culturii funciei publice. Concepia tradiional a angajatului n administraie este aceea a unuia care trateaz tehnic datele, face analize i redacteaz note, ia decizii operaionale constnd n aplicarea procedurilor, dar care trebuie s se fereasc de promovarea unei dimensiuni personalizate n relaiile cu colaboratorii si. Tehnicile manageriale pot fi privite, cel puin ntr-o prim faz, cu nencredere de ctre responsabilii administrativi, chiar i de ctre aceia care sunt convini de necesitatea schimbrii modului de funcionare existent. Aplicarea acestor tehnici cere, n cea mai mare parte a cazurilor, mult timp pentru a produce rezultate, dat fiind faptul c ele rareori se nscriu ntr-o strategie de schimbare coerent, acest lucru ducnd la diminuarea eforturilor ntreprinse. Rezultatele sunt cu att mai vizibile i mai rapide cu ct sunt reunite anumite condiii: o real voin de schimbare i o puternic implicare a conductorilor, delimitarea provocrilor i a schimbrilor cu care sunt confruntate serviciile publice, existenta unor programe adaptate fiecrui nivel, o buna ealonare n timp, o concentrare bine plasat a eforturilor, etc. Sectorul public cuprinde o serie de elemente specifice n ceea ce privete politica de personal . Logica dominant aplicat managementului public se bazeaz pe existena unor proceduri i reguli conform crora ,,managementul organizaiei publice ateapt o contribuie pozitiv la realizarea scopurilor acesteia , de obicei cu cel mai mic cost posibil iar, pe de alt parte funcionarii publici i angajaii ateapt ca funcionarii departamentelor de personal s le apere interesele5. Sfritul anilor 1990 a fost caracterizat de reformele managementului resurselor umane n sectorul public . Acestea au fost determinate de: </p> <p>constrngerile economice asupra sectorului public; necesitatea creterii calitii i eficienei serviciilor publice; factorul esenial - integrarea managementului resurselor umane n activitatea deMatei Lucica Management public , Editura economic , Buc 2000 , p 246</p> <p>baz a funciei publice.5</p> <p>Pregatirea si perfectionarea functionarilor publici</p> <p>5</p> <p>Principalele tendine ale managementului resurselor umane evideniate n rile membre UE: Descentralizarea 6 responsabilitii7 privind resursele umane n sectorul public de la organismele centrale de management la departamente i ageni operaionale. Desconcentrarea responsabilitii privind resursele umane n cadrul departamentelor i ageniilor spre nivelul operativ; Crearea principiilor i normelor generale privind instrumentarea politicilor de personal n sectorul public; Fundamentarea unor sisteme mai flexibile pentru angajare, promovare, motivare, remunerare; Dezvoltarea politicilor de pregtire i perfecionare n scopul crerii abilitilor, competenelor i mobilitii angajailor din sectorul public. Reformele managementului resurselor umane au ca scop o performan mai bun i obinerea unui serviciu public eficient, real, bazat pe costuri minime. Totodat specificul reformelor manageriale ale resurselor umane din sectorul public se regsesc i n: dezvoltarea serviciului public orientat spre cetean i manifestarea unei globalizarea ; stabilitatea forei de munc calificate n sectorul public i dezvoltarea planului de Creterea eficienei organizaiei publice prin reducerea numrului de angajai restricii bugetare, sub form de constrngeri privind remunerarea, presiunile asupra departamentelor poate stimula realizarea reformelor managementului resurselor umane doar cu condiia ca acesta s fie strns legat de strategiile globale ale reformei organizaiei publice. Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace includ urmtoarele: </p> <p>receptiviti i adaptabiliti la nevoile acestuia ;</p> <p>carier al funcionarului public.</p> <p>s ajute organizaia s i ating scopurile s foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc s ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc s dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul</p> <p>de angajat6</p> <p>Descentralizarea : acordarea unei mai mari autoriti decizionale i autonomii ministerelor i ageniilor operaionale de ctre organismele centrale de management 7 Responsabilitatea este utilizat n sensul descrierii unei relaii ierarhicve caracterizat de obligaia unei pri de a rspunde n faa alteia (o persoan sau un organism) pentru realizarea sarcinilor sau funciilor conferite .</p> <p>Pregatirea si perfectionarea functionarilor publici</p> <p>6</p> <p>ntr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare s comunice politicile de personal tuturor angajailor s ajute la meninerea eticii profesionale s ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i Toate aceste obiective formeaz un ntreg. In momentul n care sunt atinse,</p> <p>pentru public atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerat eficient i folositoare organizaiei n care are loc. Politicile de personal n administraia public Dac n domeniul privat orice firm poate s vin cu orice fel de politici de personal, n domeniul administraiei publice libertatea respectiv este mai restrns; exist legi, reguli i regulamente care mai degrab pun accentul pe uniformizare dect pe flexibilitate. Tradiional, rolul departamentului de personal punea accentul pe dou funcii:</p> <p>procesarea rutinier a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare i supravegherea respectrii unui crescnd set de legi, regulamente i reguli. Ce conta era respectarea regulilor i nu inovarea activitii de management al</p> <p>alte beneficii ; </p> <p>resurselor umane. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea ndeplini obiectivele amintite mai sus (de altfel, nici nu i propunea s le ndeplineasc). Aceast problem era ntlnit nu doar la noi ci cam peste tot, n orice sistem administrativ. Rezultatele nefiind la nivelul ateptrilor, n contextul n care administraia public trecea printr-un proces general de reform ce avea drept scop umanizarea, flexibilizarea i eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care s aduc reforma i n domeniul managementul resurselor umane.</p> <p>Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se centreaz asupra modului n care departamentul de personal i ndeplinete munca. Modelul presupune c departamentul va ndeplini aceleai funcii</p> <p>Pregatirea si perfectionarea functionarilor publici</p> <p>7</p> <p>ca i pn acum dar o va face mai bine i mai rapid, contientiznd faptul c managerul organizaiei i angajaii si sunt clienii departamentului i se va comporta ca atare. Modelul bazat pe dezvoltarea organizaional sau pe consulting. Acest model focalizeaz pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere, membrii departamentului de personal ar trebui s i asume noi funcii n interiorul organizaiei, devenind nite consultani interni ntr-o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include i sugestia conform creia trebuie s se renune la cteva dintre atributele tradiionale ale departamentului de personal.</p> <p>Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentreaz asupra poziiei departamentului de personal (DP) n organizaie, a puterii i a rolului su n cadrul politicilor organizaionale. Modelul susine c membrii DP ar trebui s fie i s acioneze ca parte a echipei de management, fcnd legtura dintre resursa uman i scopurile i politicile organizaiei8.</p> <p>Cele doua orizonturi ale managementului Orice manager sau conductor trebuie s asigure funcionarea cotidiana a echipei pe care o conduce. Avem de-a face deci cu o perspectiva pe termen scurt; acest domeniu de activitate este desemnat prin termenul de management operaional. In acelai timp managerul trebuie s si lrgeasc orizontul, perspectiva i s depeasc imediatul in timp i spaiu; el trebuie s nscrie aciunea proprie precum i cea a echipei intr-un orizont pe termen mediu i lung. Acest domeniu de activitate este desemnat ca fiind managementul strategic.</p> <p>I.3.PREGTIREA SI PERFECIONAREA PROFESIONAL A FUNCIONARILOR PUBLICIn organizaiile mari, procedurile...</p>