Problematica Managementului

  • Published on
    26-Nov-2015

  • View
    16

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

introducere manageriala

Transcript

<ul><li><p>Note de curs Managementul Relatiilor publice</p><p>CAPITOLUL I PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI</p><p>1.1. Concept i practic managerial</p><p>Managementul reprezinta un cumul de activitati efectuate pentru atingerea obiectivelor organizatiei intr-o maniera eficace si eficienta prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea si controlul resurselor organizatiei.</p><p>Aceasta definitie are avantajul de a specifica cele doua elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea si eficienta si de a nominaliza cele cinci functii ale personalului de conducere.</p><p>Eficacitatea (effectivnes) reprezinta masura in care organizatia isi indeplineste obiectivele propuse fiind cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizeaza prin acuratetea cu care se stabilesc obiectivele organizatiei, managerul eficace selectand doar obiective operante, stabilind apoi ce trebuie sa se faca si cum trebuie sa se actioneze, concentrand resursele in directiile respective.</p><p>Eficacitatea se calculeaza ca un raport intre rezultate maxime si obiective.</p><p>Eficienta (efficiency) sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizarii unei cantitati cat mai reduse de resurse materii prime, energie, forta de munca pentru a realiza un volum prestabilit de bunuri.</p><p>Eficienta se calculeaza ca un raport intre rezultate maxime si resurse minime.</p><p>Responsabilitatea manageriala reclama performanta atat in domeniul eficacitatii cat si al eficientei, insa, desi eficienta este importanta, lipsa eficacitatii nu poate fi compensata de nici un nivel inalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului intr-o organizatie, este viabilitatea sa pe termen lung.</p><p>Managementul- este un proces (un mod sistematic de a face lucrurile)- utilizeaza eficient resursele- obtine lucrurile prin si cu alte persoane- atinge un scop/obiectiv stabilit, fixat.</p><p>Managerul:- fixeaz standarde de performanta- analizeaz problemele pe baza informatiilor din mediul intern si extern al firmei, ia decizii privind finalitatea firmei- comunic obiectivele si deciziile si mparte sarcini si resurse angajatilor, le coordoneaz eforturile spre atingerea scopurilor propuse, le monitorizeaz si recompenseaz performanta si evalueaz modul n care s-au atins obiectivele si ia msuri corective n cazul n care nu s-a realizat performanta dorit.</p></li><li><p>Note de curs Managementul Relatiilor Publice</p><p>2</p><p>Eficiena conducerii se bazeaz pe rezultatele structurrii i corelrii optime a funciilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea i funciile sale, cea mai util este perspectiva eficienei, n temeiul creia sunt ordonate activitile vitale ale conducerii: </p><p> cunoaterea domeniului condus, a totalitii problemelor care sunt supuse soluionrii, prin diagnoz; </p><p> detectarea tendinelor evolutive ale organizaiei i construirea proiectului evoluiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunt, prin prognoz i construcie prospectiv; </p><p> momentul esenial al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluionarea unei probleme sau la viaa ntregii organizaii; </p><p> organizarea implementrii deciziei, n primul rnd prin planificare i asigurarea cooperrii n interiorul organizaiei i ntre organizaii; </p><p> motivarea personalului organizaiei pentru a se obine aciunea eficient a acestuia; controlul, drept funcie a conducerii, prin care rezultatele sunt msurate, sunt </p><p>comparate cu costurile i se stabilesc msurile de corecie corespunztoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influennd noua diagnoz .a.m.d. </p><p>Diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substana problemei respective), a factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat.</p><p>Prognoza organizaional (ca funcie a conducerii organizaiei) se ntemeiaz pe corelarea a dou categorii de caracteristici ale organizaiei (variabile organizaionale):- Variabile dependente, prin care este descris starea intern a organizaiei (structur, membrii i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c depind, sunt determinate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente sunt i ieirile (output-urile) organizaiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizaiei;- Variabile independente, n cadrul crora sunt inventariate influenele actuale i cele posibile (idei viitoare) asupra organizaiei; variabilele independente, necontrolate de ctre organizaie, provin din exteriorul organizaiei i sunt vizibile la intrarea n aceasta (comanda social, decizii strategice ale macrosistemului n care este inclus organizaia, modificri n mediul natural i social etc).</p><p>Cea mai cunoscut clasificare a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se refer:A. Motivaia extrinsec e generat de factori sau stimuli exteriori activitii (recompense sau sanciuni) cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor etc. Motivaia se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n consecin, motivaia extrinsec este fie pozitiv (atunci cnd se urmresc recompensele), fie negativ (atunci cnd se evit sanciunile).B. Motivaia intrinsec a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de dobndire a unor beneficii i devine un scop al existenei omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman.</p></li><li><p>Note de curs Managementul Relatiilor Publice</p><p>3</p><p>Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaii sau a unei subuniti a acesteia i care trebuie s i asume una sau mai multe dintre funciunile manageriale identificate de H. Fayol: planificare, organizare, conducere i control.</p><p>Previziunea este functia care vizeaza adoptarea deciziilor referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organizatiei si la mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabileste cu ce resurse si cu ce activitati se pot indeplini obiectivele organizatiei, cat de aproape sau de departe se situeaza ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce actiuni corective se impun in cazul abaterilor de la telurile propuse.</p><p>Organizarea vizeaza actiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor si actiunilor de coordonare efectiva a resurselor catre manager. Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora in departamente functionale si alocarea resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt activitati care apartin functiei manageriale de organizare.</p><p>Conducerea (antrenarea si coordonarea) reprezinta functia care implica utilizarea influentei conducatorului pentru atragerea, motivarea si stimularea actiunilor angajatilorpentru realizarea obiectivelor propuse.</p><p>Coordonarea reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si a subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este o organizare in dinamica, a carei realizare depinde de existenta unei comunicari adecvate la toate nivelele organizationale.</p><p>Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat (influentat) sa participe eficace la realizarea scopurilor organizatiei, luand in considerare factorii care ii motiveaza. Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii nevoilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. </p><p>Controlul implica actiuni prin care se stabilesc standardele de performanta ale membrilor organizatiei, se compara performanta curenta cu standardele si se adopta actiuni corective in cazul abaterilor fata de standarde.</p><p>Managerii se deosebesc unii de altii prin nivelul organizational la care se situeaza si care le defineste aria responsabilitatilor si prin natura activitatilor coordonate.</p><p>a) Managerii de prima linie sau supraveghetorii fac legatura intre executanti si managerii de pe nivelul superior lor. Ei raspund de productia curenta a bunurilor si serviciilor si petrec cea mai mare parte a timpului comunicand si rezolvand problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuti sub denumiri ca: sef de sectie, sef de atelier, supraveghetor, maistru etc. Prima linie managerial formeaz conducerea operativ a organizaiei.</p><p>b) Managerii de nivel mediu transforma strategiile si politicile globale comunicate de catre managerii de varf in obiective si programe specifice. Timpul lor este dedicat in principal diferitelor intalniri de lucru, intocmirii unor rapoarte si comunicari cu nivelele manageriale superior si inferior lor; sunt cunoscui sub numele de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operaii.</p><p>c) Managerii de varf stabilesc obiectivele, strategiile si politicile, reprezinta organizatia in raporturile cu administratia centrala si/sau locala si cu partenerii de afaceri, fiind raspunzatori de procesele decizionale de ansamblu ale organizatiei. La nivelul III se gsesc puini oameni, incluznd n mod obinuit pe preedintele firmei i vicepreedinii. Cea mai mare parte a timpului de munca o petrec comunicand cu alti manageri de varf din cadrul firmei si/sau cu persoanele importante din afara firmei. </p></li><li><p>Note de curs Managementul Relatiilor Publice</p><p>4</p><p>Dupa natura activitatii coordonate managerii pot fi clasificati in:a) Manageri functionali (sau specialisti) cand sunt responsabilii unor arii specializate </p><p>in operatiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, productie, cercetare-dezvoltare.</p><p>b) Manageri generali detin pozitii cu unele responsabilitati multifunctionale.</p><p>Structura de autoritate i responsabilitate </p><p>O problem esenial a organizrii const n structurarea relaiilor de autoritate, putere, rspundere i responsabilitate. </p><p>Autoritatea, n perspectiv organizaional, nseamn dreptul unui conductor de a lua decizii i de a solicita subordonailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor organizaionale. Reversul funcional a autoritii formale este legitimitatea, aceastasemnificnd msura n care o persoan (un grup de persoane) accept s fie condus i influenat comportamental prin decizii luate n afara sa (de ctre conductor, de ctre cel investit cu autoritate). </p><p>Autoritatea direct este specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de conducere, dau ordine i dispoziiuni subordonailor lor direci; ea se realizeaz n sens descendent, de la vrf spre baz. </p><p>Autoritatea auxiliar ("staff authority") semnific autoritatea staff-ului, a echipei de experi nsrcinate cu asistena i consultana acordat conductorului (echipei de conductori); n perioada de pregtire a deciziilor, n organizaiile moderne, este tot mai numeros i mai intens folosit personalul "auxiliar" cu rol de susinere a "personalului de baz", de conducere. </p><p>Dac autoritatea direct este, n principiu, nelimitat, autoritatea auxiliar este limitat la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite i diferena de intensitate n exercitare au condus la aa numitul conflict ntre personalul de baz i cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin ntemeierea diferit a autoritii celor dou categorii de personal. Autoritatea direct este legitimat prin funcia deinut, n timp ce autoritatea auxiliar este bazat pe competena profesional a specialitilor. </p><p>Adesea conflictul este amplificat i de diferenele de vrst i generaie profesional, de conservatorismul unora sau fora imaginativ a altora. Riscurile unor relaii conflictuale pot fi depite, n cea mai mare msur, de organizarea comunicrii interumane, de existena unui flux consistent i biunivoc de comunicare profesional, de realizare a unui echilibru funcional ntre decizii (ordine) i sfaturi (consultan) pe baza asumrii de ctre fiecare categorie n parte a rspunderii ce-i revine. </p><p>Autoritatea funcional este autoritatea conferit unei persoane sau unui departament ntr-o anumit faz a procesului de realizare a unor activiti; ea este limitat la o anumit perioad de timp i la un obiectiv anume i este acordat numai celor care dispun de capacitatea realizrii unor expertize de specialitate n scopul mbuntirii eficienei organizaionale. </p><p>Autoritatea funcional este un caz particular de delegare a autoritii (ctre o persoan i doar pentru o faz a procesului). n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care un conductor distribuie subordonailor sarcini de munc mpreun cu autoritatea necesar realizrii lor.</p><p>Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate. Responsabilitatea funcioneaz ca datorie a unui individ fa de el nsui de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile ce-i revin i, prin aceasta, este o condiie necesar pentru realizarea eficient a obiectivelor organizaiei. </p></li><li><p>Note de curs Managementul Relatiilor Publice</p><p>5</p><p>Puterea si autoritatea managerului</p><p>Specialitii au identificat c exist 6 surse de putere: Poziia n organizaie; Controlul resurselor acesteia; Relaiile sociale; Expertiza (tehnic sau procedural); Controlul informaiilor; Caracteristici personale (carism, elocven, integritate, etc.)</p><p>1.2. Stiluri, roluri i abiliti ale manageruluiStilul de conducere este definit ca fiind mecanismul cognitiv i social de luare a </p><p>deciziilor n cadrul unei organizaii; dimensiunile stilului: Practicile de decizie. Este dimensiunea cea mai elocvent i totodat criteriul </p><p>de ncadrare a stilului de conducere n majoritatea tipologiilor; Competena. Este o variabil important, care poate fi abordat n acest caz mai multe </p><p>sensuri: a. Competena profesional - se refer strict la competena managerului (liderului) n </p><p>domeniul de specialitate pe care este profilat organizaia; b. Competena organizatoric - se refer la calitile (managerului) liderului n </p><p>privina formrii de echipe adecvate, a elaborrii unor strategii de selectare i de motivare a angajailor, de formare a unei structuri n care s fie plasat "omul potrivit la locul potrivit"; </p><p>c. Competena social-uman - sensul cel mai puin dezvoltat dar n ultim perioad considerat cel mai important; practic, acest sens se refer la modalitatea de a interaciona cu ceilali membri ai organizaiei, la capacitatea liderului de a ntreine o atmosfer colegial, de a preveni i rezolva conflictele de munc.</p><p> Atitudinea fa de obiectivele colect...</p></li></ul>