Proces planiranja

  • Published on
    06-Jun-2015

  • View
    12.250

  • Download
    3

Embed Size (px)

Transcript

<p>Seminarski radTema: Proces planiranja u proizvodnim organizacijama Srbije</p> <p>.</p> <p>Sadraj: Seminarskirad .................................................................................................................. 1 UVOD........................................................................................................................................2 PLANIRANJE...........................................................................................................................4 ODLUIVANJE........................................................................................................................8 ORGANIZOVANJE.................................................................................................................11 VOENJE................................................................................................................................14 KONTROLA............................................................................................................................16</p> <p>UVOD</p> <p>Od kraja XIX veka vladala je opta praksa da se menadment definie kao proces koji se sastoji iz etiri osnovne faze ( koje se nazivaju jo i funkcije). To su: 1. Planiranje, 2. Organizovanje, 3. Voenje i 4. Kontrola. 2</p> <p>Slika 1. ilustruje interaktivnu prirodu procesa menadmenta. Navedeni okvir je predmet razmatranja, ali je jo uvek prihvaen.</p> <p>PLANIRANJE Menaderi koriste logiku i metode da bi promislili o ciljevima i akcijama ORGANIZOVANJE Menaderi araniraju i rasporeuju posao, autoritet i sredstva da bi ostvarili ciljeve organizacije VOSTVO Menaderi usmeravaju, motiviu i utiu na zaposlene na obave osnovne zadatke.</p> <p>KONTROLA Menaderi proveravaju da li se organizacija kree ka svojim ciljevima.</p> <p>Slika 1. Interaktivna priroda procesa menadmenta Izvor: [3, str. 11.]</p> <p>3</p> <p>PLANIRANJE</p> <p>Planiranje je formalizovana procedura koja rezultira integralnim sistemom odluka kako bi se ostvarila eljena budunost. Pored toga to je planiranje jedna od funkcija procesa menadmenta, ono je i nauna disciplina koja ima svoju metodologiju, koncepte i kategorijalni sistem. Menaderi definiu ta je potrebno da se uradi, kada, kako i ko to treba da uini. Menader proizvodnje planira nain korienja kapaciteta, marketing menader planira nain uvoenja novog proizvoda, kanale distribucije i cenu proizvoda, finansijski menader izvore i alokaciju sredstava. Potreba za planiranjem postoji na svim nivoima organizacione strukture, a izraenija je na viim nivoima zbog veeg uticaja na uspeh preduzea. Planovi se mogu razlikovati po fokusu, formi, stepenu obuhvaenih detalja, vremenskom horizontu, funkcionalnom podruju, pristupima. Slika 2. ilustruje hijerarhiju planova u preduzeu. Planiranjem se dobija poeljna slika buduih okolnosti, uzimajui u obzir trenutno raspoloiva sredstva, prola iskustva i brojne druge faktore. Osnovne aktivnosti procesa planiranja [4, str. 35-36.]: 1. Definisanje ciljeva, 2. Opis sadanjeg stanja utvrivanje gapa izmeu sadanjeg stanja i ciljeva kako bi se determinisali resursi i preduzele korektivne akcije, 3. Identifikovanje podsticaja i ogranienja identifikovanje faktora u internom i eksternom okruenju koji utiu na ostvarivanje ciljeva, 4. Odreivanje akcija potrebno je alocirati vreme, ljude i novac na nain koji obezbeuje ostvarenje razliitih ciljeva, 5. Faza ocene i kontrole.</p> <p>4</p> <p>CILJEVI</p> <p>STRATEGIJSKI PLANOVI</p> <p>OPERATIVNI PLANOVI</p> <p>JEDNOKRATNI PLANOVI PROGRAMI BUDETI PROJEKTI</p> <p>PERMANENTNI PLANOVI</p> <p>POLITIKE</p> <p>STANDARDNI POSTUPCI I METODE</p> <p>PRAVILA</p> <p>Slika 2. Hijerarhija planova Izvor: [4, str.42]</p> <p>Strategijsko planiranje predstavlja sistematski i u odreenoj meri formalizovan napor preduzea da uspostavi osnovnu svrhu poslovanja, ciljeve i strategije i razvije detaljne planove za ostvarenje strategija. Operativni planovi koji preciziraju detalje ostvarenja strategijskih planova. Kod jednokratnih planova menader odluuje unapred koje e se akcije preduzeti u datoj situaciji. Program determinie glavne akcije da bi se ostvario cilj, ljude koji su za to odgovorni i konkretan redosled faza. Projekat predstavlja sloen poslovni poduhvat koji se izvodi sa ogranienim resursima u odreenom periodu vremena.</p> <p>5</p> <p>Budet je finansijski plan koji obuhvata buduu alokaciju resursa na odreene programe i aktivnosti u odreenom vremenskom periodu. Permanentni planovi pomau menaderima da donesu odluke koje se ponavljaju. Za usmeravanje akcija i parametara u okviru kojih se donose odluke slue poslovne politike. Procedure pokazuju kako bi politike trebale da se sprovedu. Pravila su unapred odreena uputstva za pravac delovanja. Do '70-ih godina XX veka funkcionisalo je tradicionalno planiranje u kojem je osnovna pretpostavka da su sve relevantne informacije dostupne na poetku procesa. Strategijski pristup planiranju koristi nove informacije onda kad su one raspoloive. [2, str.49] Strategijsko planiranje je orijentisano na dui vremenski period (3-5 godina) i odnosi se na preduzee u celini. U literaturi ne postoji opte prihvaena definicija strategijskog planiranja, ali svakako postoje znaajne karakteristike koje ga diferenciraju od operativnog planiranja [1, str.248]: Odraava misiju preduzea, Predstavlja okvir za svakodnevno operativno planiranje, U osnovi je dugorono orijentisano, Predstavlja osnovu za strategijsko razmiljanje i delovanje, Uglavnom se vezuje za top menadment.</p> <p>OKRUENJE</p> <p>INFORMACIJE</p> <p>STRATEGIJSKI PLAN MISIJA CILJEVI STRATEGIJE PORTFOLIO PLAN</p> <p>OSTVARENJE</p> <p>Slika3. Proces strategijskog planiranja Izvor: [2 , str.50]</p> <p>6</p> <p>Znaaj planiranja: Planiranje pomae anticipiranju rizika i neizvesnosti i omoguava adekvatno prilagoavanje. Posebno je vano u kriznim situacijama, a pomae i u reavanju mnogih problema sa kojima se preduzea suoavaju. Omoguava sagledavanje zahteva trita i suoavanju sa konkurencijom, Neophodno je radi koordiniranja aktivnosti. Doprinosi poveavanju odgovornosti menadera. Planiranje u najveoj meri od svih funkcija menadmenta doprinosi uspehu novog preduzetnikog poduhvata. S obzirom da su resursi obino mali, planiranjem se spreavaju vee greke. Takoe potrebno je da preduzetnik analizira eksterno okruenje, konkurenciju, potencijalne kupce, kao i snage i slabosti novog posla. Planiranje novog poslovnog poduhvata daje odgovore na sledea pitanja [2, str. 17]: 1. Koji e se proizvod proizvoditi? 2. Na kom tritu e se vriti plasman? 3. Kako e se posao pokrenuti? 4. Kako e se obaviti poslovanje? 5. Kako e se posao finansirati? Preduzetnik potencijalnom investitoru prezentira poslovni plan.</p> <p>7</p> <p>ODLUIVANJE</p> <p>Donoenje odluka je znaajan deo procesa menadmenta. Obuhvata izbor najboljeg toka akcija kako bi se postigao eljeni cilj. Odluivanje je proces donoenja odluka radi reavanja identifikovanih problema. injenica je da svi donosimo odluke, ta je karakterino za menadere? Menaderi poklanjaju posebnu panju odluivanju i prilaze problemu na sistematian nain. Potrebno da skrenuti panju na tri momenta: 1. Za odluivanje je potrebna mogunost izbora izmeu vie varijanti. 2. Odluivanje je svestan proces na koji utiu: znanje, iskustvo, informacije, interesi, emocije, intuicija i mnogi drugi faktori. 3. Odluke se usmerene ka ostvarivanju ciljeva.</p> <p>Slika 4. ilustruje osnovne faze procesa odluivanja.</p> <p>8</p> <p>Identifikovanje potrebe i definisanja problema/ prikupljanje injenica i razvoj alternativa</p> <p>Procena alternativa/ izbor najbolje alternative</p> <p>Realizovanje izabrane alternative/procena sprovoenja alternative</p> <p>Slika 4. Proces donoenja odluka Izvor: [2, str.3]</p> <p>Problem predstavlja situaciju kad se stanje razlikuje od planiranog. Prema nekim autorima proces otkrivanja problema je neformalan i intuitivan, pri emu postoje etiri situacije koje upozoravaju menadera na pojavu problema: odstupanje od prethodnog iskustva, odstupanje od zacrtanog plana, drugi ljudi (kupci, zaposleni...), konkurencija. Ne moe se sa sigurnou tvrditi da li je situacija pred kojom se menader nalazi problem ili prilika. Pod prilikom podrazumevamo splet okolnosti u kojima je javlja ansa da se planirani ciljevi preduzea premae. Pristupi donoenju odluka se grubo klasifikuju na: 1. Metode i tehnike zasnovane na korienju kvantitativnih tehnika (ekonometrijski modeli, statistike metode, mreni modeli odluivanja, operaciona istraivanja i dr.). 2. Metode i tehnike zasnovane na intuiciji i subjektivnim procenama (brainstorming, Delfi metod, metod scenarija). U sutini postoje dva osnovna naina za objanjavanje donoenja odluka od strane menadera: Normativni koji je dominirao do polovine XX veka i prema kojem je postajao set pravila za ponaanje menadera u datoj situaciji. Opisuju ta bi trebali da rade donosioci odluka. Deskriptivni pristup opisuje situacije i ponaanja menadera u konkretnim sluajevima, posebno prilikom reavanja nestrukturiranih problema. Za svoj doprinos istraivanjima iz oblasti donoenja odluka Herbert Sajmon je 1977.godine dobio Nobelovu nagradu iz ekonomije. Odluivanje se moe posmatrati po hijerarhijskim nivoima, odnosno poslovnim podrujima u preduzeu. U tabeli 1. su prikazane karakteristike upravljakih odluka u odnosu 9</p> <p>na nivo strategije, pri emu smo razlikovali tri osnovna nivoa: strategija preduzea u celini, strategija poslovnih jedinica i strategija poslovnih funkcija.</p> <p>Tabela 1. Karakteristike strategijskih upravljakih odluka na razliitim nivoima</p> <p>Karakteristike odluka Tip Merljivost Uestalost Adaptabilnost Odnos prema sadanjim aktivnostima Rizik Profitni potencijal Trokovi Vremenski horizont Fleksibilnost Zahtevana kooperacija</p> <p>Preduzee Konceptualne Vrednosni sudovi Periodina ili sporadina Niska Inovativne</p> <p>SPJ Kombinacija Polukvantitativne Periodina ili sporadina Osrednja Kombinacija</p> <p>Funkcije Operativne Obino kvantitativne Periodina Visoka Suplementarne</p> <p>irok raspon Veliki Znaajni Dugoroan Visoka Znaajna</p> <p>Osrednji Osrednji Osrednji Srednji Srednja Osrednja</p> <p>Nizak Mali Manji Kratkoroan Niska Manja</p> <p>Izvor: [4, str.154.]</p> <p>10</p> <p>ORGANIZOVANJE</p> <p>Faza koja sledi nakon planiranja je organizovanje. Ovo je veoma heterogena funkcija, jer menaderi treba da odrede resurse, definiu poslove i zadatke, izvre podelu rada, odrede aktivnosti i ljudi potrebne za ostvarenje postavljenih ciljeva. Procesom organizovanja menaderi oblikuju odnose unutar organizacije formirajui njenu strukturu i na taj nain vode zaposlene u budunost organizacije. Prvi korak u pravcu organizacije, koji je logian nastavak planiranja je proces stvaranja dizajna organizacije. Rezultat je specifina shema odnosa koju menaderi kreiraju tokom ovog procesa je organizaciona struktura. Ona je okvir koji menaderi izrauju za podelu i koordinaciju aktivnosti lanova organizacije. Poto su strategije i uslovi okruenja razliiti za svaku organizaciju, postoji veliki broj moguih organizacionih struktura. Potrebno je doneti odluku o shemi organizacione strukture. Osnovni koraci u procesu organizovanja su: ispitivanje planova formiranje liste poslova koje treba uraditi podela poslova u grupe po izvriocima grupisanje povezanih poslova na logian i efikasan nain dodela radnih zadataka pojedincima delegiranje autoriteta i odgovornosti</p> <p>Odluka o dizajnu organizacije predstavlja izbor organizacione strukture koja odgovara strategiji i okruenju u kojem e lanovi realizovati strategiju. Pojam dizajn organizacije je evoluiraju tokom XX veka. Prvobitno je fokus bio na internom funkcionisanju organizacije. Meutim, dizajn organizacije postavlja menadere u poloaj u kome moraju istovremeno da prate ta se dogaa unutar organizacije, a ta izvan nje.</p> <p>11</p> <p>Organizacija je menaderski proces koji traje neprekidno. Bilo da preduzimaju korake na formiranju nove organizacije, ili na preureenju postojee, ili da radikalno menjaju sheme odnosa unutar organizacije, menaderi prilikom donoenja odluka o organizaciji koriste etiri mere [3, str.291] : 1. Dele sveukupni proces rada na zadatke koje realno i bez preteranog napora mogu da obave pojedinci ili grupe. Termin za ovo je podela posla. Zahtevi procesa rada i nivo obuenosti zaposlenih odreuju stepen specijalizacije. Obuhvata analizu, raspodelu, kontrolu i unapreenje poslova, kako bi se oni obavili efikasnije i sa veom produktivnou 2. Na logian i efikasan nain kombinuju zadatke. Formiranje grupe radnika i zadataka naziva se podela na sektore. 3. Preciziraju ko e kome unutar organizacije podnositi izvetaje. Povezivanje sektora naziva se organizaciona hijerarhija. 4. Postavljaju se mehanizmi koji e integrisati aktivnosti pojedinih sektora u koherentnu celinu i nadgledati efikasnost ove integracije. Ovaj proces se naziva koordinacija. Struktura organizacije podrazumeva nain na koji se aktivnosti organizacije dele, grupiu i koordiniraju na relaciji menader i radnici, menader i menader i radnik i radnik. Postoje tri vida formalne strukture organizacije: Funkcionalna organizacija je najloginiji i utemeljeni oblik za podelu na sektore. Koriste je uglavnom male firme koje nude ogranien broj proizvoda poto se ovakvom organizacijom efikasno koriste specijalizovani resursi. Olakava posao nadgledanja, jer je svaki menader struan za mali raspon kvalifikacija. Organizacija prema proizvod/trite esto se naziva i diviziona organizacija. Podela se moe vriti prema proizvodu, tritu, kupcu. Prednost je to su sve aktivnosti, kvalifikacije i strunost potrebne za proizvodnju i plasman odreenog proizvoda grupisane na jednom mestu pod jedinstvenim rukovodstvom, celokupan posao se veoma lako koordinira i odrava visok radni uinak. Nedostatak je to interesi divizije mogu da se postave iznad interesa preduzea. Matrina organizacija je hibrid kojim se kombinuju oba tipa shema, a pri tome izbegavaju njihovi nedostaci. Istovremeno egzistiraju dve vrste struktura, radnici imaju dva efa, dva lanca komandovanja, prvi vertikalni prema delatnosti ili podeli i horizontalni kombinuje ljude iz razliitih divizija u projekte ili poslovne timove. Matrina struktura je kompleksna, ali je efikasno sredstvo za reavanje problema koji zahtevaju strunjake razliitih kvalifikacija. Problem je prilagoavanje ljudi ovom sistemu. Zahvaljujui razvoju informacionih i komunikacionih tehnologija kao i promenama trinih uslova i potreba potroaa dolo je do stvaranja novijih koncepata organizovanja preduzea. Shvatanje rada ne vezuje se za odreeno vreme, detaljnu podelu rada niti za odreeno mesto. Novi pojmovi kao to su : fleksibilnost, timski rad, agilne fabrike, mrene i virtuelne organizacije ukazuju da je tehnoloki razvoj omoguio nove naine rada i organizovanja. 12</p> <p>Procesom delegiranja definie se ko e biti odgovoran za pojedine poslove, koji se realizuju u okviru formalne strukture organizacije. Menaderi prenose odreene poslove, prava i nadlenosti na saradnike ili podreene da odluuju o alokaciji i korienju organizacionih potencijala. Odgovornost je vaan aspekt delegiranja autoriteta. Oblik delegiranja autoriteta zavisi od stepena centralizacije ili decentralizacije organizacije i ostvarenog razvoja njene rukovodee funkcije. Moemo razlikovati: Komandni auto...</p>