Procesul de Management Si Functiile Managementului

  • Published on
    27-Jun-2015

  • View
    1.338

  • Download
    4

Transcript

PROIECT MANAGEMENT GENERAL TEMA PROIECT: PROCESUL DE MANAGEMENT SI FUNCTIILE MANAGEMENTULUI15.10.20101Procesul de Management si Functiile ManagementuluiManagementulManagementul reprezint arta de a conduce, de a organiza i direciona diferitele sectoare ale unui agent economic pentru ca acestea, luate mpreun, s conduc la obinerea produselor finite sau a serviciilor pe care acel agent economic i le-a propus, i implicit, pentru a fi eficient pe pia. Dezvoltarea i individualizarea n timp a ceea ce numim astzi management s-a cristalizat treptat ca o expresie direct a necesitii unei mai bune utilizri a resurselor la nivel de organizaie. Unii autori consider c primele cristalizri ale managementului trebuiesc identificate nc din sec. XV-XVI, dar marea majoritate a specialitilor situeaz individualizarea managementului n jurul anului 1900, deci cu aproximativ 1 secol n urm. Pentru a contura problematica managementului, respectiv aspectele eseniale specifice acestui domeniu, trebuie s facem distincie ntre: - noiunea de organizaie, ca noiune ce include orice structur organizat a unei colectiviti umane (firm, asociaie, primrie, spital, club etc.) ; - noiunea de firm (ntreprindere, companie), ca tip particular de organizaie, care este orientat spre obinerea de profit n urma activitii desfurate (are scop lucrativ). O alt distincie naional este cea ntre tiina managementului i managementul tiinific la nivel de firm. Astfel, tiina managementului vizeaz tot ceea ce implic cunotine de management, indiferent c se raporteaz la firm sau alt tip de organizaie pe cand , managementul firmei se ocup exclusiv de aplicarea managementului tiinific la nivel de firm.2Termenul de management este preluat din limba englez, dar izvorul su este cuvntul manus din latin care nseamn mn i implic aciunea de manevrare. n italian, s-a format apoi cuvntul mannegio care se refer la prelucrarea cu mna i de aici, a aprut termenul francez mange cu semnificaia de loc unde sunt dresai caii. Ulterior, a aprut n limba englez cuvntul manage care exprim activitatea de administrare, de conducere i are substantivul management, care nseamn conductor. Managerul sau Conducatorul reprezint acea persoan care se afl n fruntea unei echipe ce trebuie s fac ca un agent economic s funcioneze ntr-o economie de pia. Conducerea managerial presupune att activiti de sintetizare i generalizare a experienei de conducere, de cutare de formule i idei noi, ct i gsirea celor mai bune ci i metode de conducere a agenilor economici. Conceptul de management cunoate 3 accepiuni: activitate, grup de oameni care conduc o ntreprindere i tiina. Managementul ca activitate a fost identificat mai nti n sfera sportiv. Ulterior, a fost adoptat n tiina militar, n politic, ziaristic, administraie public. Termenul de management s-a impus n activitatea economic prin rspndirea lucrrii The Managerial Revolution a lui James Burnham, n anul 1941.1) Ca activitate, managementul se poate identifica odat cu procesul de concentrarea activitii colective de munc a oamenilor, adic odat cu procesul de adncire a diviziunii muncii. Coninutul activitii de management poate fi neles dac se ncearc o analiz comparativ ntre aceasta i activiti cu care se confund: organizare, ndrumare, dirijare, administrare, leadership.Prin urmare:3- managementul nu se identific cu activitatea de organizare. Pentru ca un sistem economic s fie bine organizat, este necesar o decizie managerial n acest sens, dar pentru a beneficia de o conducere adecvat este necesar o organizare corespunztoare; - managementul nu se confund cu activitatea de ndrumare, respectiv supravegherea. Aceasta din urm presupune o latur a conducerii valabil n condiiile n care munca este perceput ca aciune uman necesar pentru existen dar lipsit de contiin i devotament profesional; - managementul nu nseamn activitatea de dirijare. Aceasta presupune orientarea unui sistem economic spre atingerea de noi trepte n dezvoltarea sa i reprezint un segment al activitii manageriale; - managementul nu se identific cu activitatea de administrare. Aceasta presupune o abordare static a ntreprinderii n care accentul cade pe munca de birou, n timp ce activitatea de management urmrete capacitatea ntreprinderii de a se adapta la schimbri ; 2) Managementul, ca grup de oameni care conduce un sistem economic (o direcie, un departament, o secie, o ntreprindere, un minister etc.) se difereniaz cel puin dup dou criterii i anume: - domeniul de activitate n care lucreaz managerul; - nivelul ierarhic din cadrul organizaiei n care activeaz. Este evident c un manager nu face acelai lucru cu un altul din alt domeniu de activitate i nici n acelai domeniu, doi manageri nu realizeaz aceeai munc dac se situeaz pe trepte diferite ale piramidei conducerii. Un ministru nu desfoar aceeai activitate cu un rector sau un director de spital sau un preedinte de banc. n plus, rectorul nu desfoar o activitate identic cu un decan sau ef de catedr sau ef de lucrri. Cu ct managerul se situeaz pe o treapt mai nalt a piramidei conducerii, cu att ponderea funciilor tehnice, de execuie scade i crete ponderea funciilor manageriale.3) Ca tiin, managementul reprezint o tiin economic de firm, ca i marketingul. Locul su n cadrul sistemului tiinelor economice nu este central, dar coninutul su se dezvolt prin prelucrarea conceptelor de baz de la alte tiine economice pe care le interpreteaz ntr-o manier proprie i la rndul su, ofer idei, teorii i principii care pot fi preluate de alte tiine ale sistemului.4Managementul, ca tiin are un obiect de studiu specific. Obiectul de studiu al tiinei managementului l reprezint relaiile de conducere adic totalitatea raporturilor dintre elementele implicate ntr-o organizaie i dintre acetia i factorii exteriori. n acest fel, managementul privete att firma i variabilele intrinseci respectiv organizarea ei i procesele care se deruleaz n interiorul unei organizaii, ct i conjunctura n care acioneaz firma, respectiv factorii extrinseci care nseamn elementele de micro i macromediu ale ntreprinderii. Fr. Taylor, considerat unul dintre prinii managementului tiinific, spunea c acele cunotine exacte formeaz tiina iar aplicarea lor, n practic, pentru atingerea anumitor scopuri, reprezint o art. n cadrul managementului tiinific exist patru direcii de activitate, i anume: creativ; aplicativ; tehnico - material i socio - uman . Aceste direcii de activitate ale managementului tiinific se afl n interdependen unele cu altele. n concluzie, managementul reprezint un ansamblu de activiti desfurate cu scopul de a se asigura funcionalitatea normal, eficient a sistemelor economice de ctre unul sau mai muli indivizi i care fac obiectul unei tiine.Procesul de management5Managementul ca proces urmrete atingerea unor obiective (scopuri) utiliznd resurse: oameni, materiale, spaii, timp. Resursele sunt considerate inputuri (intrri) n proces, iar obiectivele outputuri (ieiri), succesul unei bune conduceri (management) fiind dat de raportul dintre ieiri i intrri, care indic productivitatea organizaiei. Pentru ca procesele de munc s fie executate cu eficien maxim este necesar, ca activitile de conducere s se desfoare n condiii optime, aceasta implicnd i un proces informaional adecvat. Procesele de munc se mpart n raport de coninutul lor i de efectele produse n trei categorii, i anume: - 1) Procese de execuie - 2) Procese manageriale - 3) Procese informaionale1) Procesele de execuie, din cadrul unui agent economic, se concretizeaz prin apariia de produse finite i servicii, datorate combinrii factorilor de producie pmnt i capital, asupra crora acioneaz cel de al treilea, acesta fiind i cel fr de care nu se poate realiza producia, i anume munca. 2) Spre deosebire de procesul de execuie, procesul de management este realizat de ctre manager, adic acea persoan special mputernicit care cu ajutorul celor cinci funcii ale managementului reuete s orienteze activitatea salariailor ctre ndeplinirea obiectivelor propuse. 3) Procesul informaional este reprezentat de totalitatea datelor, a informaiilor, a fluxurilor informaionale, a procedurilor, metodelor i tehnicilor de combinare a informaiei necesare pentru a lua decizii favorabile agentului economic. Procesul de management are un caracter ciclic. Acesta ncepe n momentul n care se stabilesc obiectivele, continu cu trasarea sarcinilor ce revin celor angrenai n procesul de execuie i se ncheie cu realizarea obiectivelor.n orice ntreprindere procesul muncii n sens larg cunoate dou laturi:6- de execuie, prin care resursele umane acioneaz asupra elementelor materiale; - de conducere, prin care o parte a resursei umane acioneaz asupra celeilalte pri de factor uman. Prin urmare, procesul de management const ntr-un ansamblu de aciuni prin care managerul individual sau de grup prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea salariailor n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii. Coninutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de vedere: a) sub aspect metodologic, procesul managerial const n succesiunea urmtoarelor etape: - definirea scopului, adic a strii dorite sistemului - analiza situaiei actuale, adic nelegerea strii sistemului n prezent - determinarea problemei, respectiv a contradiciei dintre situaia actual i scopul propus - adoptarea deciziei prin care se ncearc rezolvarea contradiciei b) din punct de vedere economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizeaz corelaia nevoi-resurse i anume: - determinarea necesitilor ntreprinderii - analiza resurselor disponibile - repartizarea resurselor - folosirea resurselor n vederea satisfacerii nevoilor c) din punct de vedere social, procesul managerial const n implicarea omului n toate segmentele activitii dintr-o ntreprindere n ntregul proces de atragere i administrare a resurselor; d) din punct de vedere informaional, procesul de management vizeaz parcurgerea urmtoarelor etape: - cercetarea informaiilor disponibile7- completarea informaiilor utile - prelucrarea informaiilor - transmiterea informaiilor e) sub aspect organizaional, procesul de management include totalitatea regulilor de funcionare a ntreprinderii, aflate n vigoare la un moment dat, care confer raionalitate aciunilor omului i anume: - ansamblul reglementrilor i normelor - totalitatea metodelor de instruire - principiile de stabilire a rspunderii - ansamblul relaiilor de cooperare ntre diverse verigi ale organizaiei f) din punct de vedere funcional, procesul de management include: - previziunea -n cadrul creia activitile de management sunt orientate n sensul aprecierii activitii viitoare a agentului economic; - organizarea -n cadrul creia este cuprins ansamblul tuturor activitilor ce stabilesc procesele de munc, gruparea lor pe compartimente; - coordonarea -are menirea de a asigura adaptarea agentului economic la condiiile existente pe pia n orice moment al existenei acestuia; - decizia -n realizarea acestei funcii managerul avnd un rol foarte important n a se face neles prin diferite metode de ctre subalterni - controlul -const n ansamblul aciunilor prin care se verific performanele agentului economic, sau ale diferitelor compartimente ale acestuia n orice moment, n comparaie cu ceea ce a fost prevzut a se realiza. n practic, aceste abordri ale activitii de conducere sunt dificil de identificat distinct, dintr-un punct de vedere sau altul. Aceasta, deoarece procesul de management are un caracter complex care se manifest prin multiple ntreptrunderi ale zonei economicului cu socialul, juridicul, informaionalul etc. Cu alte cuvinte, orice proces de management se manifest dup anumite reguli comune, dar difer8de la o firm la alta, fiind mai mult sau mai puin eficient. Aceast diversitate se explic pe de o parte n funcie de factorii obiectivi care influeneaz ntreprinderea (resursele disponibile, informaia cunoscut, calitatea factorului uman etc.) iar pe de alt parte n funcie de abilitatea ntreprinztorului de a face fa conjuncturii, respectiv schimbrilor din mediul de afaceri al ntreprinderii.Complexitatea i diversitatea procesului de management se completeaz cu alte trsturi ale sale i anume: - dinamism; - stabilitate; - continuitate; - consecven; - ciclicitate.Procesul de management este dinamic deoarece problematica unei organizaii, relaiile de conducere, metodele de management etc. se schimb permanent. El este n acelai timp i stabil deoarece urmrete folosirea unor structuri cunoscute n preluarea informaiilor i adoptarea deciziilor. Este de asemenea, continuu avndu-se n vedere continuitatea activitilor de producie, reparaii, schimb i consum. Totodat, procesul de management se caracterizeaz prin consecven, n sensul c fiecare etap a sa este obligatorie i prin ciclicitate, deoarece n urma unei decizii este posibil ca scopul atins s devin noua situaie fa de care se stabilesc noi obiective i are loc astfel, reluarea procesului de management.Functiile ManagementuluiManagementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor activiti pe care trebuie s le nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n funciile(atributele) sale. Formarea acestor funcii ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui Henri9Fayol. El a delimitat cinci funcii al managementului care prin coninutul lor, n general, i pstreaz i azi valabilitatea. previziune, organizare, comand, coordonare, control.Abordrile din ara noastr, dei cunosc anumite deosebiri, totui, cele mai multe dintre prerile formulate converg ctre urmtoarele funcii: 1) Previziune, 2) Organizare, 3) Coordonare, 4) Antrenare-motivare, 5) Control-evaluare. n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de desfurare a evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul de management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, se continu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenii uniti i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor. n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-o succesiune logic, anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul celor cinci funcii ale managementului. 1) Funcia de previziuneA ntrezri i, eventual, a cuantifica evoluia viitoare a unor fenomene de natur economico-social, prezint o importan deosebit pentru activitatea unei uniti economice.10Funcia de previziune are n vedere un efort de gndire i aciune a managerilor n scopul de a identifica anticipativele problemele care vor interveni n activitatea unitii, din interiorul i/sau din afara ei. Se creeaz astfel, datorit timpului aflat la dispoziie, posibiliti mai mari de soluionare a problemelor, de ncercare de adaptare la evoluia mediului n care funcioneaz unitatea economic. Managerul trebuie s orienteze permanent unitatea pentru obinerea unor performane superioare prin anticiparea modalitilor de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obinute i experiena acumulat. n general, manifestarea funciei de previziune presupune sistematizarea activitilor i parcurgerea urmtoarelor etape: a) Stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie dirijat aciunea, urmrind identificarea ntregului set de informaii necesar, pe baza crora se formuleaz aciunile posibile de iniiat. n aceast etap se prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea mijloacelor de producie, n funcie de noua structur a activitilor ce se va desfura n unitate. b) Definirea obiectivelor, pe baza informaiilor analizate n etapa anterioar, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unitii economice, ct i cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate n realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se realizeaz numai cnd previziunea se refer la o perioad de timp mai mic. c) Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integrant din programul general. d) Definirea mijloacelor materiale i financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomand ca n aceast etap, managerul s efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii i / sau indicatori, o analiz amnunit a eficienei economice privind utilizarea factorilor de producie implicai n realizarea obiectivelor propuse. e) Evaluarea consecinelor deciziilor adoptate, care va cuprinde att aspecte privind desfurarea proceselor economice din unitate ct i valorificarea rezultatelor obinute. Previziunile se materializeaz n: prognoze, planuri i programe.11 Prognozele, form de manifestare a acestei funcii, reflect estimarea evoluiei condiiilor n care vor funciona unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puin ndeprtat. Gradul n care rezultatele obinute prin prognoza nivelului unor procese i fenomene vor corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit numr de ani, depinde de mai muli factori, cum ar fi: metodele de prognoz utilizate, gradul de cunoatere a complexitii condiiilor n care vor evolua procesele i fenomenele cercetate, tehnica utilizat n prelucrarea datelor etc. Este cunoscut faptul c prognozele, n funcie de orizontul de timp, pentru care se elaboreaz, pot fi: pe termen scurt, mediu i lung.Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei uniti economice pot fi punctul de plecare al adoptrii unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele ofer o anumit orientare, fr a avea un caracter imperativ. Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative, etc. Optarea pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoatere a evenimentelor, de nivelul de pregtire n domeniu al managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. Folosirea unor metode moderne i tratarea corespunztoare a informaiilor disponibile au menirea de a asigura mari anse n obinerea unor soluii viabile, un rezultat conform cu realitile ulterioare care vor caracteriza perioada de timp pentru care se elaboreaz prognozele. Planurile reprezint componenta funciei de previziune cel mai frecvent ntlnit n unitile economice. Importana activitii de planificare const n faptul c prin intermediul acesteia managerul identific obiectivele unitii, determin programele de activitate, stabilete nivelul bugetului de venituri i cheltuieli, cutnd s realizeze performanele prestabilite. Fr a cuprinde anumite exagerri, un plan fundamentat pe realiti tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei uniti economice prin care s se orienteze n activitatea sa pentru o anumit perioad, asigurnd atingerea unor obiective prestabilite, strns legate, deci, de ceea ce trebuie s fac, cum s fac, cu ce s fac, etc. o unitate pentru a supravieui. Identificarea i stabilirea nivelului unor obiective se poate face n perioade mult mai scurte de timp dect n cazul precedent, prin anumite programe.12 Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funciei de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurnd i o coordonare mai strict a aciunilor din unitatea economic. n general, programul se definete prin ansamblul de activiti, lucrri ealonate precis n timp, avnd fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s conduc la realizarea unui obiectiv prestabilit. Dup coninutul lor, pot fi: programe operative pe campanii i programe de lucru. Programele operative pe campanii sunt specifice unitilor agricole i cuprind lucrrile agricole ce urmeaz a se executa n perioada de referin, obiectivele se repartizeaz pe subdiviziuni organizatorice. Specific unitilor agricole este faptul c apare fenomenul de paralelism a grupelor de activiti, adic n acelai interval de timp asistm la desfurarea a dou grupe mari de activiti - campania de ntreinere se desfoar n paralel cu recoltarea sau recoltrile de toamn coincid cu nsmnrile pentru anul urmtor - fenomen ce determin un grad mai mare de dificultate i solicit un adevrat profesionalism la elaborarea lor. Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile, sptmni sau luni n care personalul unitii economice lucreaz. Elaborarea programelor de lucru reprezint o activitate cu multiple implicaii asupra deciziilor cu caracter organizatoric, n special, pentru armonizarea intereselor unitii cu cele ale persoanelor care lucreaz n acest domeniu.2) Funcia de organizare Funcia de organizare reprezint componenta cea mai complex a managementului. Aportul su se manifest n cea ce privete realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestrii funciei de previziune. Mai mult, are menirea s indice cum s fac unitatea economic pentru a atinge obiectivele prestabilite. Organizarea, ca funcie a managementului poate fi definit prinmansamblul aciunilor ntreprinse n vederea utilizrii cu maximum de eficien a resurselor materiale, umane i financiare pe care le are la dispoziie unitatea economic. Pentru utilizarea eficient a factorilor de producie, managerul trebuie s iniieze aciuni i s adopte decizii menite s asigure raporturi i proporii optime ntre toate categoriile de resurse, s13elaboreze i s aplice n practic structuri raionale de organizare i s practice cel mai potrivit sistem informaional. Orict de mic ar fi o unitate economic, cu personalitate juridic, funcia de organizare se manifest sub toate componentele sale. n general, exercitarea funciei de organizare presupune urmtoarele: Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) n care se vor desfura activiti de obinere a produselor sau a serviciilor pentru uniti sau teri. Compartimentarea unitii, raionalizarea acestora asigur o bun punere n valoare a resurselor de care dispune. n acest sens, prezint interes aspecte cum sunt: numrul, felul i dimensiunea, ca locuri n care se desfoar activitatea productiv. Stabilirea posturilor, care se delimiteaz pe baza unor norme i a volumului lucrrilor necesare de executat ntr-o perioad dat. Aceste lucrri sunt grupate dup anumite criterii, dnd natere funciunilor unitilor economice. Precizarea sistemului de relaii organizatorice care au menirea, ntre altele, s asigure unitatea de conducere i cooperarea ntre posturi sau compartimente. Definirea sistemului informaional, fr de care nu se poate concepe desfurarea procesului decizional i n consecin procesul de management. Organizarea ca funcie a managementului se exercit la nivelul unitii ct i la principalele sale componente. Profilul, specializarea, structura de producie, organizarea muncii i a sistemului de management existent n unitate, este rodul manifestrii funciei de organizare. n condiiile trecerii la economia de pia, cnd fiecare unitate existent sau cea care se nfiineaz i caut identitatea, organizarea prezint un anumit dinamism, ea trebuie s se adapteze la noile cerine i s ofere rspunsul la unele probleme de funcionalitate a unitii.3) Funcia de coordonare n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n14subordine, n condiiile impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare. Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoatere privind: structura personalului din subordine, poziia acestuia n organizarea unitii, sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare subordonat i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n care i exercit atribuiile i responsabilitile circumscrise postului pe care-l ocup. Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem de comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii uniti economice i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia.Importana existenei unui sistem de comunicaii ntr-o unitate economic, pentru exercitarea funciei de coordonare, rezult din faptul c, pe aceast cale, managerul i nelege mai bine colaboratorii i se face neles de acetia. Exercitarea funciei de coordonare ntr-un climat favorabil de munc asigur managerului un plus de competen n acest domeniu. n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite cerine cum ar fi: echilibrarea sarcinilor ntre subordonai; asigurarea creterii nivelului de competen a subordonailor; practicarea unor metode de management i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate. Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape: a) determinarea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i responsabilitilor individuale; b) stabilirea sistemului de comunicaii; c) determinarea standardelor de performan ale personalului; d) proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele de munc; e) precizarea modalitilor de motivare a personalului.15Exercitarea funciei de coordonare presupune existena unor instrumente pe care managerul s le utilizeze n activitatea sa. Trebuie totodat, s cunoasc evoluia diferitelor procese i fenomene din unitate i modul de a aciona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degaj, de aici, necesitatea unui sistem informaional cu o funcionalitate ireproabil, apt s asigure furnizarea informaiei n timp optim. Coordonarea activitilor dintr-o unitate economic se realizeaz sub dou forme: - Bilateral, exercitat ntre un ef i un subordonat, i - Multilateral, manifestat ntre un ef i mai muli subordonai. Coordonarea bilateral, prin modul direct n care se realizeaz, prezint avantajul evitrii apariiei filtrajului i a distorsiunii informaiilor, iar managerul are posibilitatea s cunoasc imediat reacia celui pe care l coordoneaz. Dezavantajul const n aceea c genereaz un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonrii fiecrui subordonat. Coordonarea multilateral se realizeaz, mai ales, prin intermediul unor reuniuni n acelai timp, realizndu-se un proces de comunicare cu mai muli subordonai, ceea ce face s se evite dezavantajul primei modaliti de realizare a coordonrii. Fiind vorba de un sistem de relaii ntre cel care coordoneaz i subordonaii si, deci ntre oameni, calitatea realizrilor n acest domeniu, efectele obinute, vor depinde de trsturile managerilor i climatul de munc creat ntre componenii colectivului pe care-l conduce. Dat fiind faptul c, exercitarea funciei de coordonare implic i factorul timp, momentul n care se realizeaz poate s influeneze pozitiv sau nu desfurarea unor activiti, evitndu-se sau nu irosirea de eforturi i de timp. n acest sens, poate s acioneze i iniiativa, n limitele responsabilitilor sale, manifestat de ctre cel care se afl n relaii de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care in de o anumit suplee i flexibilitate n modul de aciune a componenilor din unitate. Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de o anumit libertate de aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative, mrind operativitatea n desfurarea aciunilor. 4) Funcia de antrenaremotivaie Exercitarea funciei de antrenare-motivaie presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor unitii. Ct de important este aceast funcie se relev din faptul16c, aa dup cum este cunoscut, n general, fr participarea forei de munc atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibil. Pe bun dreptate se apreciaz c se poate formula urmtoarea ntrebare de ce oamenii particip la activitatea unei uniti, indiferent care este aceasta? Mai mult poate fi privit participarea ca o iniiativ proprie sau ca o bunvoin din partea componenilor unitii? Desigur c, lucrurile nu se prezint chiar potrivit celor afirmate, chiar dac cineva a adresat, n acel mod, la o unitate. Simplul fapt c cineva este component al unei uniti economice nu presupune, n mod reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului acesteia. nseamn c procesul de participare la ceea ce urmrete unitatea economic este determinat de ali factori, sunt deci alte resorturi care pun individul n micare.Antrenarea const n aciunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul sistemului - unitatea economic - s funcioneze normal i s obin performane economice superioare. Ea cere mult voin, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toi subordonaii n realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcii de ctre managerul unitii impune o atent selecie i pregtire a subordonailor, acionnd cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influeneaz direct componenii echipei pe care o conduce, orientdu-i aciunile n sensul dorit. Antrenarea componenilor unei uniti la activitatea acesteia are ca suport de baz motivaia, privit n toat complexitatea elementelor sale. Motivaia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Ea reprezint o modalitate de depistare i de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea att la procesul de management ct i la cel de producie a componenilor unitii. Aceast funcie, prin natura componentelor sale, se constituie ntr-un instrument, aflat la ndemna managerului care, bine folosit, i permit s obin aportul subordonailor la desfurarea activitii unitii. n funcie de modalitatea n care are loc corelarea satisfaciilor personalului cu rezultatele obinute se disting dou forme ale motivaiei: pozitiv sau negativ. Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii, presupune creterea satisfaciilor personalului n urma participrii n procesul muncii, ca urmare a nfptuirii sarcinilor atribuite, n situaia n care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majoritii executanilor. Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine de aceast natur, crend mari insatisfacii participanilor la munc i ngreunnd realizarea antrenrii, are n vedere ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al cror nivel, ns, l face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora. Climatul care se17creeaz cu ocazia punerii n oper a antrenrii depinde, deci, de msura n care se asigur fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul n care se utilizeaz stimulentele de natur divers pe care le conine motivaia, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente. De mare importan devine, n acest sens, cunoaterea ierarhiei nevoilor i stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow n 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide cu apte trepte, la baz aflndu-se cele fiziologice (de hran, de odihn) iar pe treapta cea mai de sus trebuinele de autoactualizare (de autorealizare i de valorificare a propriului potenial). Modalitile de utilizare a componentelor motivaiei pot fi diferite, esenial este, desigur, ca ele s permit nfptuirea unor aciuni manageriale menite s asigure antrenarea personalului de execuie i de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniaz, totui, existena anumitor trsturi ale procesului motivaional: complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; diferenierea acestora n funcie de specificul celor pentru care se aplic motivaia (persoane, echipe), gradualitatea, adic satisfacerea succesiv a trebuinelor. Locul obinut de funcia de antrenare-motivaie n contextul funciilor managementului este deosebit, avnd influene asupra acestora, punnd n micare oameni care vor planifica, vor organiza i vor controla. n ultima instan, ea d via organizrii, care aa dup cum s-a artat, permite punerea n oper a msurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funciei de previziune. Are, deci, un puternic caracter operaional i condiioneaz efectele economice ale celorlalte funcii ale managementului. 5) Funcia de control-evaluare Funcia de control-evaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Urmrirea sistematic a concordanei dintre rezultate i programri, din punct de vedere cantitativ i calitativ, anticiparea consecinelor, care pot decurge n cazul nerealizrii ei, permite s se ia msurile cele mai potrivite, care s asigure funcionalitatea, indiferent de natura influenelor i de locul unde se desfoar. n prealabil, se realizeaz, deci, o confruntare a rezultatelor obinute n diferite perioade cu prevederile iniiate. Cu acest prilej se identific, se msoar abaterile i se evideniaz cauzele care le-au generat. Abaterile reprezint diferena cantitativ sau calitativ dintre starea existent sau18preliminat a unui proces sau fenomen i cea prestabilit sau normativ. Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt: cunoaterea n fiecare moment a realitii din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor; prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de management; dezvluirea i valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate. Exigenele cerute n exercitarea funciei de control se refer la existena unui mecanism de informare, ca pe baza informaiilor primite de manageri s poat msura, compara i corecta fenomenele i procesele economico-sociale care se desfoar n unitatea economic. De asemenea, controlul nu se poate exercita fr existena unei evidene clare a consumului de factori de producie, a rezultatelor obinute i accesul n momentul oportun la acestea. Alte exigene se refer la individualitatea controlului, precizarea punctelor de control i stabilirea clar a fenomenelor i proceselor ce urmeaz a fi controlate, precum i definirea precis a performanelor ce urmeaz a se realiza, ca pe aceast baz, s se poat efectua comparaiile necesare i adoptarea deciziilor de corecie dac acestea se impun. Exercitarea cu competen a funciei de control face necesar mai nti definirea structurii elementare a actului n sine, de control care reunete ntr-o anumit succesiune logic mai multe operaiuni. Punctele de plecare n efectuarea acestei activiti sunt aciunile factorilor generatori: apariia unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr-un program prestabilit, iniierea de aciuni pentru obinerea unor performane superioare celor stabilite iniial, etc. Exercitarea funciei de control presupune ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic dup cum urmeaz: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performane, care pot s fie cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunztor cerinelor; pregtirea personalului; stabilirea informaiilor necesare pentru efectuarea comparaiilor; interpretarea abaterilor (amploare, natur, consecine); iniierea de aciuni sau decizii de corecie; evaluarea controlului. Complexitatea fenomenelor i proceselor economice din unitile economice imprim actului de control o mare varietate. Pentru sistematizarea sa, se apeleaz la mai multe criterii, printre care amintim: - poziia managerului fa de actul de control; - dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul actului de control - perioada de referin; - coninutul su, etc.19n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist urmtoarele forme: - controlul direct, - controlul indirect - autocontrolul. Controlul direct se realizeaz n urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe persoane. Reprezint forma cea mai eficient de exercitare a acestei funcii a managementului, pentru c asigur un grad de cunoatere mai mare i informaiile primite sunt complete. Activitatea cuprins n aceast form de control se ncheie, n general, prin adoptarea unor aciuni sau decizii operative. Controlul indirect se concretizeaz n analizele rapoartelor primate de la subordonai privind realizarea sarcinilor de serviciu. Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l efectueaz fiecare persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul zilei de lucru. Dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezint un criteriu important, n funcie de acesta, controlul poate fi: - de conformitate; - de pilotaj - adaptiv. Controlul de conformitate, dup cum rezult din nsi denumirea sa, are menirea s realizeze un echilibru permanent ntre procesele economice care se desfoar n unitate, s previn influenele negative ale unor factori perturbatori i s menin condiiile favorabile realizrii obiectivelor prestabilite. Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de aciuni nct s readuc sistemul la parametrii prestabilii. Acest tip de control, n general, se efectueaz dup manifestarea unor factori cu influene negative i au avut loc ntrzieri sau diminuri ale performanelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se iniiaz decizii privind suplimentarea factorilor de producie. Controlul adaptiv se realizeaz n condiii n care evoluia unui anumit proces economic este permanent influenat de factori perturbatori n continu schimbare. Prevenirea aciunii acestor factori cu influen negativ asupra proceselor economice necesit o activitate continu din partea managerilor, pentru crearea de noi condiii favorabile menite s conduc la realizarea obiectivelor propuse. Perioada de referin a actului de control reprezint un alt criteriu de clasificare, conform cruia, controlul poate fi:20- preventiv, - operativ curent, - postoperativ. Controlul preventiv urmrete oprirea, nainte de efectuare, a operaiilor care nu-i gsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, n general, i se exercit de ctre componenii ealonului superior al managementului. Controlul operativ curent se exercit concomitent cu desfurarea proceselor din unitate i este exercitat de ntregul personal care se afl n sistemul de management al unitii. Dup modul cum se exercit poate fi: total sau parial. Controlul total se realizeaz de ctre ocupanii posturilor din ealonul inferior, iar cel parial de ctre managerii din ealonul superior. n cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se ncheie cu aciuni sau decizii de corecie care vizeaz activitatea curent a managerilor. Controlul postoperativ const n verificarea modului n care s-a desfurat o activitate, furniznd informaii utile pentru reluarea procesului de management n etapele urmtoare. Dup coninut controlul se clasific n: -control ethnic - control economic. Controlul tehnic are drept caracteristic faptul c se exercit asupra proceselor de producie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicat, starea de funcionalitate a mijloacelor de munc, etc.). Controlul economic, dup cum rezult din denumire, se refer la aspectele economice i financiare din unitatea economic. Rolul care revine manifestrii funciei de control - evaluare ntr-un ciclu de management pe care, de altfel, l i ncheie, i mai cu seam n cel care urmeaz, impune respectarea unor cerine de desfurare, cum ar fi: continuitatea; flexibilitatea; adaptabilitatea; exercitarea acestei funcii numai de organismele sau posturile investite cu acest drept i numai n sfera lor de activitate; competen profesional a persoanelor care au acest drept; nfptuirea riguroas a fiecrei etape a controlului etc. Se poate mri astfel contribuia actului de control la multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management n ansamblul su.21Bibliografie1) http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12.htm 2) http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2 3) Dan Anghel Constantinescu,Ana-Maria Ungureanu MANAGEMENT I Editura Tehnica 4) E.Burdu, G.Cprrescu Fundamentele managementului organizaiei. Editura Economic, Bucureti,199922Grupa :102Realizatori : Coman Marina Chirita Andreea Dinu Simona Chiran Alexandru Coman Vlad23