Proiect Istoria Managementului

  • Published on
    27-Jun-2015

  • View
    806

  • Download
    2

Embed Size (px)

Transcript

<p>Introducere</p> <p>n lumea actual a afacerilor fora concurenial a unei firme comerciale izvorte din crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performane ridicate. Tehnologia cercetrilor moderne poate fi integrat ntr-un sistem ca singura cale de a face fa presiunilor exterioare ale factorilor care nu sunt sub controlul managementului. Definirea managementului nu trebuie s nceap cu o enumerare de diverse concepte cu att mai mult ct originile sale sunt extrem de ndeprtate. Trebuie s evideniem faptul c n orice societate, de la cele mai primitive la cele mai complexe (contemporane), intodeauna vor exista conductori i condui. eful unui trib african, un politician, un director financiar, iat diverse tipuri de conductori. Aceasta arat c societatea a cunoscut n evoluia ei diverse forme de conducere, leaderi care n esen au fcut acelai lucru- au acceptat o responsibilitate sau i-au dorit-o n fapt...de condus. n definirea contemporan a conceptului de management se remarc o preocupare actual n stabilirea dac acesta este un meteug, ceva care poate fi deprins sau o art. Evident c un rspuns asupra acestui aspect nu poate fi dat, adevrul fiind undeva la mijloc. n aceste condiii trebuie s pornim de la premisa c n societatea contemporan exist o multitudine de valori ntr-o continu schimbare i de o complexitate foarte ridicat, iar pentru manager problema este ce s faca bazndu-se pe ce a nvat, pe paradigmele i nelegerea sa sau s ncerce s decid pe baza intuiiei sale. Unii autori consider ca fiind un proces universal prin caracteristicile i proprietile sale. Un mare economist, I. A. Schumpeter, a fost de acord cu ideea c managementul este o entitate, iar Brede definete managementul c un proces social, responsabil pentru planificarea i ordonarea operaiilor dintr-o organizaie pentru atingerea unui scop, unui obiectiv propus.1</p> <p>nc de la nceputurile lumii, experiena i intuiia au fost primele surse ale tiinelor managementului, iar mai apoi pe scara evoluiei omenirii, cercetarea a devenit o surs important n dezvoltarea acestuia. Cci toi oamenii trebuie s se conduc ntrun anumit mod, pentru a reui ntr-o activitate sau cerin. De asemenea, fiecare persoan trebuie s ndeplineasc diverse obligaii n fiecare zi: trebuie s mnnce, s doarm, s mearg la coal sau la serviciu. n fiecare diminea trebuie s determine ce are nevoie pentru a-i rezolva problemele, cnd i cum, n limitele timpului i banilor. Iat de ce a putea spune cu permisiunea dumneavoastr, i fr s greesc, c colile fundamentale de management au fost ... chiar celula de baz a societatii.....la nivele micro i macroeconomic, cci importana managementului rezult din faptul c vine n ntmpinarea nevoilor persoanei, i dup cum tii prea bine, din cele mai vechi timpuri oamenii au urmrit s-i ating scopurile. n decursul timpului i-au fcut apariia organizaiile n care colaborarea ntre oameni era canalizat n atingerea unor obiective agreate de toi membrii comunitii. Deci putem spune ntr-un mod mai pretenios, aa cum spunea i Vasile Mercioiu mpreun cu un grup de colaboratori n lucrarea Managementul comercial aprut la Editura Economic n 1998, c Managementul poate fi privit ca un mod de a controla activitile care urmresc atingerea obiecitivelor organizatiei. i nu numai atata .Acesta include activiti precum luarea deciziilor privind achiziionarea i/ sau alocarea resurselor dintr-o organizaie, controlul structurii organizaiei, alturi de comand i motivare. Nu ntmpltor a putea spune c numeroi specialiti consider managementul n general ca un important factor al creterii economice, o resurs a modernizrii i dezvoltrii economice. Dar s vedem care este situaia concret n Romnia. Este clar i evident pentru oricine c n condiiile trecerii rii noastre de la o economie centralizat excesiv, riguros planificat, dominat de monopolul de stat, cu multe intrprinderi nerentabile i mari dezechilibre ntre ramuri la o economie de pia reglat de legea cererii i ofertei, autonomia agenilor economici, pluralism economic i competitiv conduc macro ,dar n special microeconomic, nu numai c are un rol</p> <p>2</p> <p>determinant n procesul de tranziie dar i suport multiple influene corespunztoare noilor mutaii economice ce au loc n sfera economic, politic, social, cultural. Aa c putem spune c n evoluia tiinei se remarc n structurarea acesteia n coli, curente, micri i tendine cu abordri diferite. Toate aceste micri au la origine teorii i concepte, adunate n curente de gndire, pe care literatura de specialitate le-a numit coli. i aa cum spuneau Florin Tomescu, Constantin Bob i Cristina Bucur: ceea ce este mai important i mai presus de aceste nuanri legate de gruparea i caracterizarea colilor de conducere este faptul c tiina i practica managementului au cunoscut mai ales n cea de-a doua jumtate a secolului nostru o evoluie remarcabil. Potrivit unei opinii mai generale, n tiina conducerii se pot delimita n funcie de natura conceptelor i metode de utilizare cu precdere, n raport cu funciile conductoare i ale firmei crora li se ofer prioritate, urmtoarele coli: coala clasic (tradiional), coala relaiilor umane, coala cantitativ i coala sistematic. coala clasic: are ca dat de apariie i durat perioada cuprins de la nceputul sec. xx pn n deceniul al cincilea. Ca reprezentani putem aminti: Henry Mayol, Frederick Taylor, Jakles Mooney, iar n unei optici economice managementului. coala relaionist: sau aa cum este cunoscut n literatura de specialitate coala psihosociologic, este conturat mai ales n ultima jumtate a sec. xx i are ca reprezentani pe Elton Mayo, Max Weber, Douglas Gregor i alii. Caracteristica dominant a studiilor comportiste este utilizarea prioritar a conceptelor i metodelor sociologice i psihologice (sistemul de valori, motivaia, dinamica de grup, statutul). i putem spune c aceast coal a avut drept contribuie principal situarea pe primul plan n procesul de conducere a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valori. coala cantitativ: putem spune c abordnd n mod preponderent aspectele de natur cantitativ, mpiedic luarea n consideraie a elementelor calitative umane i deci nu ofer posibilitatea tratrii adecvate a tuturor funciilor manageriale. Aceast coal meritul acestei coli este n primul rnd contribuia decisiv la consitutia tiinelor Managementului, precum i la implantarea</p> <p>3</p> <p>este reprezentat de numeroi specialiti reputai precum A.Kaufman, J. Starr, Kornay i alii. coala sistematic: reprezint practic o sintez a colilor precedente, fiind relativ tnr dar i cea mai aplicativ. Arsenalul de metode i tehnici folosite este pus n slujba unor analize echilibrate de management i a funciilor acestora. Unitatea economic abordat dintr-o optic multidisciplinar integratoare, pornind de la obiectivele ei fundamentale. Ca reprezentani putem aminti de F.Kast, H. Simon, J. Forrester. Aceast coal dispune de un arsenal conceptual i metodologic bogat i are capacitatea ca n studiile de management s utilizeze cele mai noi cuceriri ale tiinelor ce-i dau ntlnire n cadrul ei.</p> <p>4</p> <p>CAPITOLUL IMANAGEMENTUL OPERATIONAL 1. CONCEPTUL, ROLUL SI IMPORTANA MANAGEMENTULUI OPERAIONAL 1.1. Conceptul de management operaional Organizaiile au drept scop crearea de bunuri si servicii, printr-un set de activiti care, transformnd intrrile n iesiri, realizeaz valoare. Activitile de realizare a bunurilor si serviciilor au loc n toate organizaiile, acestea fiind ns evidente doar n organizaiile care produc bunuri (obiecte tangibile). n organizaiile care produc servicii, activitile de producie (transfer de fonduri, operaii chirurgicale, pregtire universitar etc.) sunt mai puin vizibile, dar acestea se desfsoar asemntor cu cele n urma crora serealizeaz bunuri tangibile (televizoare, mobil, autoturisme, produse alimentare etc.). De aceea, indiferent de rezultatul lor, activitile de producie sunt denumite operaii, iar managementul acestora managementul operaional (MO). Managementul operaional studiaz procesele si relaiile de management corespunztor particularitii activitilor care fac parte din funcia de producie a organizaiei si fundamenteaz sistemul metodologic necesar operaionalizrii elementelor care creeaz bunuri si servicii. Privit din aceast ipostaz, managementul operaional reprezint una din cele cinci funcii importante ale unei organizaii (funcia operaional de producie) si se afl n conexiune direct cu celelalte patru: cercetare-dezvoltare, comercial, financiarcontabil si de personal si se bazeaz pe atribute de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare. Managementul operaional reprezint principalul factor de producie, constituind o substanial resurs econoic, asigurnd, n principal, o eficient utilizare att pentru munc, ct si pentru capital la cresterea productivitii. n sistemul de management al</p> <p>5</p> <p>oranizaiei, managementul operaional si stabileste obiectivul principal n meninerea operativitii produciei n limitele parametrilor de calitate, cantitate si timp impuse de caracteristicile fundamentale ale produciei, ntr-un raport optimal de eficien economic. 1.2. Rolul managementului operaional Managementul operaional trebuie sasigure calitatea de stabilitate funcional a produciei n condiiile variabilitilor de intrare (comenzilor de sistem), a perturbaiilor de mediu sau produse de disfuncionaliti proprii, precum si a dinamicii cerinelor de pia. Pentru</p> <p>meninerea</p> <p>operaionalitii</p> <p>produciei,</p> <p>managementul</p> <p>operaional</p> <p>acioneaz asupra: componentelor structurale elaborarea programelor de producie, lansarea n fabricaie si controlul ndeplinirii programelor de producie</p> <p>variabilelor sistemului de intrare (activitile de desfacere, planificare, pregtire tehnic a fabricaiei, ntreinere, reparare utilaje si gospodrire a energiei, aprovizionare, personal retribuire, control tehnic de calitate), de iesire (caliti de produse, termene de livrare, abateri de calitate), prestatoare (modificarea termenelor, cereri suplimentare, renunri, cderi, list personal) si de comand (decizii operative)</p> <p>obiectivelor sistemului de producie calitate, cantitate, termene si costuri variantelor de sistem de producie n funcie de mrimea si periodicitatea obiectivelor, variabilitatea produselor si tehnologiilor funciilor sistemului de producie aprovizionarea fabricaie, depozitare, livrare etc. n concluzie, principalul rol al prodcuiei l constituie agregarea elementelor</p> <p>discontinui si indirecte ntr-un proces de producie continuu, capabil s asigure folosirea eficient a capacitilor de producie, utilizarea maxim a bazei de materii prime si folosirea superioar a forei de munc.</p> <p>6</p> <p>2. PLANIFICAREA OPERAIUNILOR 2.1. Bazele planificrii Elementele de coordonare a managementului operaiunilor sunt: Planul este documentul care precizeaz ce urmeaz s produc funcionarea operaional ntr-o perioad de timp, lund n considerare resursele necesare pentru realizarea nivelului de producie stabilit. Planul stabileste volumul si cantitatea produciei prevzute. Mecanismele de msur permit msurarea iesirilor pe o anumit perioad de timp si pun n valoare volumul, cantitatea si sortimentele produselor realizate. Elementele de comparaie asigur evaluarea a ceea ce s-a realizat n practic cu ceea ce se planificase. O analiz a abaterilor fa de plan poate oferi informaii asupra cauzelor nerealizrii acestuia. Msurile de control se adopt n funcie de concluziile analizei asupra abaterilor rezultatelor fa de ceea ce se prevzuse n plan. 2.2. Planificarea si scalele de timp Planificarea trebuie s vizeze att orizonturi strategice de timp, ct si timpul real al desfsurrii operaiunilor. Planificarea strategic a operaiunilor vizeaz deciziile asupra investiiilor pe termen lung pentru amenajri, instalaii si echipamente. Fiind decizii strategice, acestea trebuie aprobate la nivelurile cele mai nalte ale organizaiei. Planificarea global asigur corelarea capacitii operaionale cu prognoza cererii pe o perioad de un an. Indicii de planificare se actualizeaz lunar si vizeaz msuri de suplimentare a capacitii sau aciunii de dirijare a cererii. Planul principal de producie reprezint un plan detaliat care stabileste modalitile de satisfacere a comenzilor si prognozelor de vnzri, viznd si fiecare produs prevzute n plan.</p> <p>7</p> <p>Prognozarea activitilor completeaz planul principal de producie cu graficele de execuie a diferitelor activiti individuale (nceputul, finalizarea si diferite faze ale procesului operaional). Rezolvarea urgent permite intervenii operaionale pentru reprogramarea unor lucrri pentru termen scurt. 2.3. Planificarea si controlul intrrilor Prin aceast operaiune se asigur gestiunea resuselor astfel nct s permit alimentarea n timp, cantitativ si calitativ procesele. Oamenii personalul organizaiei si clienii fac obiectul managementului resurselor umane. Materialele prelucrate sau consumate asigur fluiditatea proceselor, dar genereaz costuri deosebite de stocuri sau strangulri. Informaiile reprezint o resurs de mare actualitate, asigurnd procesele sau constituind materie prim a acestora. Echipamentele si celelalte amenajri determin capacitatea procesului operaional. 2.4. Strategii fundamentale pentru planificarea operaiunilor Ajustarea produciei este un element fundamental de planificare si presupune satisfacerea cresterii cererilor, cu costuri ct mai sczute. Pentru acest tip de planificare, se pot unii dou strategii: umrirea cererii sau meninerea constant a capacitii. Urmrirea cererii presupune schimbarea nivelului de producie astfel nct acesta s urmreasc cererea. Elementele de planificare n acest caz sunt resursele umane si stocurile att de materiale, ct si de producie. Indiferent c urmrirea presupune crestere sau diminuare de capacitate, aceasta ca procedur nu satisface optimalitatea costurilor de producie. Capacitatea constant d posibilitatea unei optimizri a costurilor n funcie de asigurarea maximizrii utilizrii capacitii proiectate, dar are destule elemente de mrire a costurilor sau a stocurilor n cazul fluctuaiilor mari ale cererii .</p> <p>8</p> <p>3. PROGRAMAREA OPERAIUNILOR Programarea operaiunilor urmreste s dezvolte planul operaional global pe termen lung n detaliu, ajunstnd capacitile operaionale la cererea pieei pe o baz de timp din ce n ce mai scurt. Rezultatul programrii este un grafic cotidian al activitilor pentru alocarea resurselor disponibile a cadrului sectorului operaional. 3.1. Programul principal de producie Este elementul de programare care stabileste producia sptmnal a fiecrui produs sau serviciu, n funcie de comenzile si prognozele asupra vnzrilor pe fiecare linie de producie. Programul principal ajusteaz nivelul livrrilor la cererea existent, bazndu-se pe un proces iteractiv de ncercare-eroare, fundamentat pe o evaluare a produciei. ntocmirea programului principal se realizeaz pe o perioad de 12 sptmni. 3.2. Programarea activitilor Programarea activitilor detaliaz programul principal de producie pentru distribuirea lucrrilor curente si punerea la dispoziie a echipamentelor si resurselor necesare. Programarea activitilor este influenat de o serie de factori: Stab...</p>