Recrut Si Selectia Resurselor Umane

  • Published on
    19-Feb-2016

  • View
    219

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

RESURSE UMANE

Transcript

  • 1

    Recrutarea si selectia resurselor umane

    Angajarea personalului este o activitate permanent, fiind o rezultanta a fluctuaiei personalului si a dinamismului organizaiei.

    1 Recrutarea de personal

    Are rolul de a cuta i a gsi candidai pentru posturile vacante ale organizaiei, avand n vedere obinerea necesarului numeric, dar i calitatea minima a forei de munc pentru a satisface necesitile organizaiei in conditii de eficienta maxima.

    1.1 Locul recrutrii n strategia general a firmei

    recrutarea porneste de la previziunea i planificarea resurselor de personal i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate;

    trebuie s se concentreze pe cutarea i atragerea de personal calificat;

    trebuie sa fie bine definit postul vacant, cerinele acestuia sa fie specificate clar;

    recrutarea de personal este influentata de factori, aparinnd fie mediului extern, fie mediului intern al organizaiei:

    Factori de influenta din mediul extern:

    Condiiile de pe piaa muncii au un impact puternic asupra recrutrii: o Dac pe piaa muncii exist o abunden de personal calificat disponibil,

    firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante.

    o Dac piaa muncii este restrns n ceea ce privete anumite categorii de personal, atunci firma va trebui s depun eforturi nsemnate pentru a gsi i a atrage candidaii.

    Reglementrile statale se implic n eliminarea discriminrilor privind rasa, sexul, apartenena la grupuri etnice, religioase etc. n procesul recrutrii i seleciei.

    Factori de influenta din mediul intern:

    corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltrii resurselor umane i cu strategiile generale ale firmei;

    o descriere i o specificare a posturilor vacante;

    informaii rezultate din experiena precedent a organizaiei n domeniul recrutrii.

    Legtura dintre strategia de recrutare i analiza postului: adaptarea postului la persoanele ce pot fi recrutate, crearea unui nou post pentru a angaja o persoan aleas.

    Planurile strategice ale organizaiei vor fi modificate dac nu vor putea fi atrase resursele umane necesare.

    Recrutarea considera si punctul de vedere al candidatului.

  • 2

    Recrutarea considera i faptul c, pentru individ, cele mai importante raiuni de alegere a locului de munc, sunt: salariul, tipul muncii i beneficiile suplimentare.

    1.2 Surse i metode de recrutare

    Recrutarea de personal se poate face din interiorul firmei, prin atragerea candidailor din exterior, precum si prin combinarea celor dou tipuri de surse.

    Se decide asupra metodelor ce vor fi alese pentru recrutare.

    Firma trebuie s decid cum s identifice sursele de recrutare i cum s desfoare contactele de recrutare.

    1.2.1 Recrutare intern

    Avantaje: poate fi un bun factor de motivare a angajailor, candidaii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaiei, este mai puin costisitoare dect cea extern.

    Dezavantaje: candidaii interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbri.

    In aceast metod de recrutare intern trebuie respectate cerine, precum:

    att promovarea, ct i transferurile trebuie anunate;

    criteriile de selecie s fie clarificate i comunicate.

    1.2.2 Recrutare extern

    Avantaje:

    candidaii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de munc;

    sunt mai puin susceptibili de a se conforma presiunilor de grup;

    poate fi angajat un profesionist sau un manager bine pregtit din exterior.

    Dezavantaje:

    atragerea, contactarea i evaluarea potenialului candidailor sunt dificile;

    noii angajai vor avea nevoie de o perioad mai lung de acomodare;

    dac noii angajai vor fi situai deasupra liderilor din interior ai unor grupuri nalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezena i vor ncerca s-i fac s plece.

    dac se trece peste faza recrutrii interne, angajaii care ar fi ndeplinit condiiile necesare ocuprii posturilor libere vor avea moralul afectat.

    Metode de recrutare din exterior:

    Anunurile publicitare sunt cel mai des folosite n recrutarea din exterior. Acestea trebuie s atrag atenia, s creeze i s menin interesul, s stimuleze aciunea din partea celor interesai, prin: specificarea nevoii de recrutare; selectarea populaiei-int; popularizarea punctelor tari ale firmei i ale postului; alegerea mesajului i a mijlocului mass-media adecvat populaiei int; stabilirea coninutului anunului de recrutare. Textul anuntului nu trebuie sa fie discriminatoriu fata de anumite categorii sociale,

    intrand astfel in conflict cu legea.

  • 3

    Instituiile de nvmnt sunt importante in recrutarea de talente profesionale.

    Este necesar un timp ndelungat pentru dezvoltarea relaiilor cu colile.

    Scoala trebuie s cunoasc organizaia, cerinele si strategiile acesteia.

    Persoanele nsrcinate cu recrutarea trebuie s posede abilitatea de comunicare.

    Persoanele care vin n contact cu firma: vizitatori, practicani, chiar i parteneri de afaceri sau diveri colaboratori .a.

    Referinele oferite de angajaii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de ntreprindere.

    Ageniile de for de munc:

    Ageniile publice: metod puin costisitoare, dar ofer n principal candidai mai puin calificai sau pentru nivelurile ierarhice inferioare.

    Ageniile private: pot fi agentii generale (oferind candidai pentru toate categoriile de posturi), specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea

    drept scop numai recrutarea de personal de conducere.

    Alte surse: asociaii profesionale, trguri de for de munc etc.

    1.3 Cine face recrutarea?

    n organizaiile mari i mijlocii, recrutarea de personal este o activitate a

    compartimentului de resurse umane.

    n organizaiile mici, funcia de recrutare revine unei persoane, care poate fi chiar conductorul firmei.

    1.4 Evaluarea programului de recrutare

    Evaluarea programului de recrutare incepe cu stabilirea criteriilor de succes in functie de

    condiiile din mediul intern sau din mediul extern al organizaiei. Exist modele n literatura de specialitate care pot servi drept referinte pentru ntocmirea unui program de evaluare a recrutrii, construite pe criterii de evaluare:

    abilitatea firmei de a atrage candidai;

    ateptri iniiale n ceea ce-i privete pe noii venii;

    alegerea organizaiei de ctre indivizi;

    atitudinea de nceput la locul de munc:

    performana la noul loc de munc;

    durata rmnerii pe post i rezultatele;

    costul activitii;

    costul recrutrii pe persoan angajat;

    costul pe persoan angajat i pe sursa de recrutare;

    numrul de angajai pe surse de recrutare;

    timpul necesar recrutrii pe surse;

    raportul oferte/acceptri;

    raportul interviuri/oferte;

    raportul angajri/interviuri;

  • 4

    analiza i cauzele refuzurilor de angajare;

    compararea rezultatelor testelor celor angajai fa de cei respini;

    compararea rezultatelor testelor cu performana de la noul loc de munc.

    2 Selecia personalului Selecia se refer la stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare.

    Caracteristici ale seleciei: a) identifica, dintr-o mulime de angajai, acea persoan potrivit postului liber; b) s fie eficient, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea i desfurarea seleciei s fie justificate de calitatea noilor angajai, angajarea unei persoane fiind o investiie.

    2.1 Metode de selecie i derularea acesteia Alegerea metodelor de selecie trebuie s considere elemente, precum: caracteristicile postului, calitatea candidailor, experiena acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experiena organizaiei n procesul de selecie etc.

    Cerine privind metodele de selecie:

    validitatea: msura n care prezice corect performana ulterioar la locul de munc;

    eficiena: pozitia costurilor de selecie fata de rezultatele obinute;

    practicabilitatea: metoda s fie uor de aplicat;

    acceptabilitatea: metoda s fie acceptat de candidai i organizaie;

    generalitatea: posibilitatea aplicrii pentru multe tipuri de posturi/funcii/activiti;

    legalitatea: evitarea discriminrilor, a oricrei posibiliti de a stnjeni candidatul.

    Fazele procesului de selecie

    A. Analiza i trierea documentelor primare: scrisori de intenie, cv-uri, chestionare. In cazul scrisorilor de intenie si a cv-urilor primite, analiza i trierea acestora se face n raport cu exigenele postului. Se elimin cca 60-80% dintre candidai. n afara informaiilor din scrisoarea de intenie i cv, exist i alte elemente care se considera la triere: calitatea redus a textului, greelile de ortografie, caligrafia etc.. Ca o alternativ la scrisoarea de intenie i curriculum vitae sau chiar mpreun cu acestea se folosete ntocmirea unor chestionare de ctre candidai. Acestea au un anumit format, propriu organizaiei i, eventual, categoriei de post pentru care se solicit angajarea. Dup faza seleciei, organizaia ofera un rspuns tuturor candidailor, indiferent c este pozitiv sau negativ, ntr-un timp ct mai scurt de la primirea solicitrilor lor.

    B. Interviul de selecie (de angajare)

    Interviul de selecie poate avea un dublu scop:

    informarea candidatului asupra organizaiei, postului vacant i cerinelor acestuia;

    candidatul prezinta informaii privind trecutul i aspiraiile sale profesionale.

    Interviul de selecie trebuie s ndeplineasc condiiile: a) s fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin aceast metod: nfiare, inut, stpnire de sine, motivare etc.

  • 5

    b) s porneasc de la cunoaterea informaiilor din scrisoarea de intenie, cv sau chestionarul de angajare, pentru a nu fi reluare n timpul interviului; c) s fie structurat pe etape ale desfurrii, astfel nct s permit intervievatorului s-i fac o imagine complet asupra candidatului i, mai ales, s fac posibil trierea; d) s se faca ntr-un cadru relaxant, linitit, n care cel intervievat s nu se simt presat, stresat sau n inferioritate; e) intervievatorul s fie pregtit i antrenat n acest scop; el trebuie s tie s deschid discuia ntr-un mod care s destind atmosfera, s-l fac pe candidat s se simt important i apreciat i s-i transmit o bun imagine a firmei; s tie s asculte i s interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; n sfrit, el trebuie s "ia notie", s rein informaiile relevante asupra candidatului; f) s se ncheie cu o evaluare a candidatului de ctre intervievator.

    C. Testele de selecie urmresc cunoaterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricii pentru postul respectiv, stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor acestuia, evideniindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant. Cele mai folosite teste n selecia de personal, sunt: testele de inteligen - evalueaz aptitudinea unei persoane de a desfura o gam larg de activiti, ntr-o diversitate de situaii; testele de abiliti specifice - se utilizeaz pentru msurarea altor aptitudini, precum cele motrice, senzoriale, muzicale etc;

    testele de cunotine - sunt folosite atunci cnd este necesar o triere masiv a candidailor; sunt utile atunci cnd este necesar evaluarea cunotinelor acumulate de ctre candidat, dar i n cazul seleciei unor manageri; testele de personalitate - dau posibilitatea candidatului s exprime o prere despre o anume situaie sau s explice cum ar reaciona n diferite situaii; testarea comportamentului de grup - sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului n cadrul unor edine de grup, modul de comunicare i de analiz in grup; testele medicale - sunt, n unele cazuri, cerute de lege (n transporturi etc.).

    D. Centrele de evaluare-selecie, n care se utilizeaz un pachet de teste de selectare a candidailor, exerciii de simulare, de pregtire, interviuri; sunt costisitoare. Aceste centre pot fi folosite i n activitile de perfecionare profesional.

    E. Metoda verificrii referinelor despre candidat, referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de angajare, activitile desfurate, rezultate, motivul plecrii; n schimb, opiniile privind aptitudinile candidatului etc.

    2.2 Decizia final Scopul final este alegerea unui individ care s ocupe postul vacant. n organizaiile mari, selecia este condusa de compartimentul de resurse umane, cu excepia deciziei finale. n firmele mici, selecia i decizia final revin managerului sau patronului. De regul, in decizia final conteaza si eful ierarhic al postului vacant care utilizeaz toate informaiile oferite de ceilali participani la selectarea candidailor.

  • 6

    3 Angajarea i integrarea personalului Prin luarea deciziei finale, se ntocmesc formalitile de angajare a persoanei selectate. Angajarea se face respectnd legislaia n vigoare, prin ncheierea unui contract de munc, pe durat determinat sau nedeterminat, respectndu-se condiiile stabilite n timpul interviului. Clauzele contractului individual de munc vor trebui s respecte prevederile contractului colectiv de munc i ale legislaiei n domeniul muncii i proteciei sociale. Noul angajat este introdus n cadrul organizaiei, n grupul de munc i la locul su de munc, adica incepe integrarea noului venit.

    4 Integrarea consta in acomodarea noilor angajai cu condiiile specifice ale activitii firmei, ale compartimentului i locului de munc. Este un proces social cu efecte majore asupra performanelor n munc ale personalului. Noul angajat este integrat n mod informal i neoficial de colegii si apropiai, dar acetia i pot oferi informaii eronate sau incomplete. Integrarea profesional incepe prin familiarizarea cu noul loc de munc. Integrarea trebuie s faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de munc. Responsabilitatea integrrii noului angajat revine efului ierarhic i departamentului de resurse umane.

    Metode de integrarea profesional:

    vizita n ntreprindere, condus eventual de eful ierarhic;

    oferirea de informaii necesare bunei ndepliniri a sarcinilor;

    meninerea dialogului ntre angajat i eful su ierarhic;

    oferirea unui compendiu, care s includ: structura organizatoric a firmei, diverse faciliti oferite de firm, programul zilnic de lucru, lista cu telefoanele de interior sau ale partenerilor de afaceri din afar, date despre prevenirea accidentelor etc;

    desemnarea unui mentor: un coleg mai experimentat, care s-l ajute pe noul angajat n nelegerea activitii firmei i a compartimentului, a sarcinilor etc.

    Integrarea poate fi considerat ncheiat n momentul n care noul angajat a ajuns la capacitatea sa maxim de ndeplinire a sarcinilor postului respectiv; aceasta se poate ntmpla dup cteva luni sau chiar un an de la angajare, n funcie de experiena persoanei, de complexitatea muncii sale, dar i de eficiena programului de integrare. Controlul procesului de integrare revine n totalitate departamentului de resurse umane.