Resurse umane- Management

  • View
    226

  • Download
    6

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Management resurse umane

Transcript

Motivarea Personalului - Studiu de Caz la Firma SC Altex Romania SRL

CUPRINS:

Introducere

1. Motivarea personalului 22. Studiu de caz la firma S.C. ALTEX ROMNIA S.R.L .102.1. Prezentarea general a firmei .......102.2. Istoric ....112.3. Misiunea i obiectivele firmei ...132.4. Analiza mediului extern general i a mediului concurenial ...152.5. Analiza mediului intern .162.6. Analiza motivaiei personalului n cadrul Altex 18Concluzie Bibliografie

ANEXE

Introducere

Am ales drept tem de dezbtut motivarea personalului pentru firm S.C.ALTEX ROMANIA S.R.L, deoarece aceasta este una din marile firme ce s-a remarcat la nivel naional prin creterea lanului de magazine deci, a volumului de vnzri, lucru ce se datoreaz unor strategii manageriale suficient de bine dezvoltate. Un management bine nchegat este cel ce duce la rezultate maxime, deoarece o firma n cretere este mult mai atractiv pentru investitori i pentru personalul angajat prin sigurana pe care o ofer. Un manager bun este cel care stie s-i motiveze permanent personalul pentru a-i duce la bun sfrit scopul.

Acest proiect conine o analiz la nivelul acestui lan de magazine, pornindu-se de la o prezentare scurt a firmei, istoricul acesteia, continundu-se cu o analiz asupra mediului extern, dar i intern ce influeneaz demersul firmei.Se dorete demonstrarea importanei motivrii personalului ntr-o firm, iar pentru realizarea acestor obiecie, se vor utiliza ca metode de analiz att metoda interpretrii chestionarului, modelul Michigan ct i teoriile X i Y.

1. Motivarea personaluluiManagementul strategic, ca proces raional economic i dirijat la nivelul unei organizaii, presupune implicarea contient a unor persoane, crora li se atribuie roluri i responsabiliti precise. Acestea sunt fixate prin norme sau reglementri legale.

Majoritatea teoreticienilor managementului consider c rolul esenial n conturarea comportamentului strategic al unei firme revine managerilor si, n special executivului cu rangul cel mai nalt. Titlurile sale sunt diferite n lume, director general, manager general, chief-executive officer (CEO) etc., chiar dac se observ o oarecare preferin spre etichetele din limba englez.

Directorul general este secondat de una sau mai multe persoane ce conduc diferite compartimente ale firmei, compartimente create pe baza funcional, geografic sau divizional. Totalitatea directorilor pn la nivel funcional sau divizional este ceea ce se cheam top management, adic partea superioar a structurii ierarhice, grania ei fiind definit de mrimea organizaiei i posibilitile concrete de lucru

Directorul general este responsabil pentru managementul firmei, adic pentru realizarea misiunii i a obiectivelor fixate. Att el, ct i subordonaii si direci au o viziune global a organizaiei i o implicare direct n bunstarea viitoare a acesteia.

Rolul determinant ce revine managerului general n managementul strategic al organizaiei se datoreaz, ntre altele, urmtoarelor caracteristici:

1. Managerul prezint un model, pe care ceilali l urmeaz i cu care se identific, iar sistemul su de valori este transmis subordonailor prin cuvinte i fapte.

2. Managerul fixeaz un scop pentru organizaie i pentru fiecare dintre membrii ei implicate n activiti zilnice de detaliu.

3. Managerul comunic standardele necesare pentru o performan superioar i arat ncredere subordonailor si n activitile de realizare a acestor standarde.

Procesul de realizare a strategiilor necesit un interval lung de timp.Orizontul temporal cel mai larg, de 3-5 ani, l are managerul general. Adjuncii si vor dezvolta planuri complementare i n concordan cu obiectivele firmei, dar pentru durate de timp mai scurt. Compartimentele de planificare ale marilor firme au seciuni specializate n planificarea strategic. Acestea monitorizeaz informaiile i dezvolt strategii, politici sau seturi de obiective pentru a facilita decizia managerului general.

Motivaia este raiunea de a face ceva, motorul oricrei aciuni umane, ansamblul factorilor interni (trebuine, nevoi, motive) care i determin pe oameni s se comporte n diferite moduri.

Fig.1.1 Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaionaleMotivaia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate.De cele mai multe ori, cercettorii ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective nguste ca arie de cuprindere dar, dup ce cercetarea subiectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii realizeaz c, att obiectivul, ct i cercetarea ar putea fi generale. Acelai lucru s-a ntmplat i cu multe din cercetrile ntreprinse n domeniul muncii i al relaiilor de munc.

Fig.1.2 Procesul motivaieiImportana relaiilor sociale a fost subliniat pentru prima dat de Elton Mayo (creatorul colii relaiilor umane). El afirm c indivizii care compun un atelier nu sunt pur i simplu un numr de oameni, ei formeaz o grup n interiorul creia indivizii dezvolt relaii ce devin obiceiuri, relaii ntre ei i efii lor, relaii de munc. Acest sistem de relaii definete climatul organizaional.

Climatul organizaional reprezint totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii diferitelor colective de munc n cadrul organizaiei.

Climatul organizaional este unul din factorii ce influieneaz comportamentul individual i de grup. Climatul poate fi:

pozitiv, cnd relaiile stimuleaz iniiativa, colaborarea

negative-caracterizat prin lips de cooperare, tensiuni i conflicte. Privit prin prisma relaiilor interpersonale, organizaia modern este caracterizat printr-un climat de cooperare, bazat pe ncredere, respect i spirit de grup. Prin contrast, un climat negativ este caracterizat prin conflicte i tensini interne, manipulare, filtrarea informaiilor, comunicare defectuas.

Stilul de conducere reprezint modul n care un conductor i exercit atribuiile.

ncepnd din anii 50 au fost dezvoltate o serie de teorii cu privire la stilul de conducere, care a fcut obiectul a numeroase cercetri. Obiectivul urmrit era identificarea aspectelor semnificative care difereniaz stilurile de conducere i a posibilitilor de aciune pentru optimizarea stilului. Modelul propus de cercettori difereniaz dou abordri diferite de care depind rezultatele grupului:-orientarea spre angajai -orientarea spre sarcin

Cercettorii au observat c managerii grupurilor cu productivitate nalt aveau o abordare centrat pe angajat: ei exercitau mai puin controlul direct,acordau atenie deosebit relaiilor din interiorul grupului i ncurajau participarea angajailor la rezolvarea problemelor. Prin contrast, conductorii grupurilor cu productivitate sczut erau mai autoritari, preau mai interesai de cerinele organizaiei dect de nevoile oamenilor.Grupuri cu productivitate nalt Grupuri cu productivitate sczut

< __________________________________________________________ >

Orientare spre angajai Orientare spre sarcin

Fig.1.3. Modelul Michigan

O alt teorie cunoscut este cea creat de Donald Mc Gregor, reflectnd asupra conducerii i motivaiei n munc. Concepia sa este sintetizat n cunoscutele teorii X i Y .

Teoria X: fiina uman are o aversiune inerent fa de munc, pe care o va evita dac este posibil. Din aceast cauz, majoritatea oamenilor trebuie constrni, controlai, ameninati pentru a-i determina s depun efort n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.Teoria Y, potrivit creia omul obinuit face eforturi fizice i intelectuale n mod firesc. Prin urmare, oamenii nu trebuie constrni s depun eforturi pentru realizarea obiectivelor organizaiei.

Aceste teorii au fost asociate cu stilurile de conducere:

-Stilul dictatorial, caracterizat prin accentul pus pe for i constngere;

-Stilul democratic, participativ, care are la baz prezumiile teoriei Y i presupune orientarea spre oameni;

Robert Blake i Jane Mouton realizeaz o clasificare mai nuanat a stilurilor de conducere, care are la baz tot o orientare bidimensional, spre angajai sau spre sarcin , dar nu le prezint ca pe situaii ce se exclud.Mare preocuparea pentru problemele sociale

Stil echilibrat

Stil de conducere bazat pe Stil de conducere bazat pe

armonie echipe

Stil indolent Stil autocrat

Mic preocuparea managerului pentru probleme economice

Mare

Mic

Fig.1.4 Stiluri de conducere -stilul autocrat - specific managerilor preocupai excesiv de problemele organizaiei i dezinteresai de problemele oamenilor;-stilul bazat pe armonie - se distinge prin preocuparea excesiv pentru crearea unui climat favorabil i interes redus pentru aspectele tenice;

-stilul de conducere bazat pe echip - mbin la nivel nalt att preocuparile pentru oameni, ct i pentru activitatea organizaiei;

-stilul indolent - este caracterizat prin dezinteres, laisser-faire;

-stilul echilibrat - se manifest printr-o preocupare constant, echilibrat, att pentru oameni ct i pentru activitatea economic.

Liderul este o persoan care exercit un proces de influenare menit s determine participarea voluntar a subordonailor la realizarea obiectivelor organizaiei.

Teoria bazat pe trsturi:-lider carismatic - i bazeaz influena pe nite trsturi proprii care sunt greu de exemplificat,

-lider tradiional - i bazeaz puterea pe care au dobndit-o prin natere,

-lider situaional - persoana care se gsete ntr-un moment deosebit i rezolv situaia,

-lider mandatat - i bazeaz puterea pe un mandat,

-lider funcional - a crui influien deriv din gestionarea unor funcii.

Tabel 1.1 Dife