Samenwerking, winnen kan ook samen

  • View
    216

  • Download
    1

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Leuk en handig boekje met theoretische kader over samenwerking

Transcript

  • Winnen kan ook samenHandleiding voor samenwerking

    Rosalinde Klein Woolthuis

    2189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 1

  • 22189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 2

  • door Rosalinde Klein Woolthuis

    Deze handleiding is geschreven door Rosalinde Klein Woolthuis, promovenda aan de

    Faculteit Technologie en Management van de Universiteit Twente en verbonden aan het

    Universiteit Twente OndernemersCentrum. Het OndernemersCentrum is een initiatief van

    TSM Business School, de Liaison Groep en de Faculteit Technologie en Management.

    Daarnaast wordt samengewerkt met nationaal en internationaal toonaangevende onder-

    zoeks- en onderwijscentra. In het centrum worden activiteiten georganiseerd op het gebied

    van onderzoek, onderwijs en training van innovatief ondernemerschap. Samenwerking tus-

    sen bedrijven speelt hierbij een belangrijke rol.

    Voor meer informatie:

    Universiteit Twente OndernemersCentrum

    Mevrouw M.M. van het Reve

    Postbus 217

    7500 AE Enschede

    E-mail: ut-oc@sms.utwente.nl

    Telefoon: (053) 489 34 80

    3

    Winnen kan ook samenHandleiding voor samenwerking

    2189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 3

  • 2189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 4

  • Inhoudsopgave

    1. Wat is samenwerking? 81.1 de doelen van de samenwerkingspartners 81.2 doelen formuleren 11

    2. De intensiteit van de samenwerking 13

    3. De soort partner en de samenwerkingsomgeving 163.1 de samenwerkingspartners 163.2 de samenwerkingsomgeving 17

    4. Het samenwerkingsproces 214.1 verleden van de betrokken partijen 224.2 gewenste toekomst 244.3 onderhandeling 244.4 overeenkomst 254.5 uitvoering 274.6 de tweede ronde 28

    5. Evaluatie van de samenwerking 295.1 afhankelijkheid 305.2 vertrouwen 305.2.1 initieel vertrouwen 315.2.2 cognitief vertrouwen 315.2.3 affectief vertrouwen 325.3 de functie van vertrouwen bij samenwerking 335.4 het stimuleren van vertrouwen 345.5 vertrouwen en afhankelijkheid en het verloop van de relatie 355.6 tot slot 36

    6. Bijlage A: werkdocument samenwerking 386.1 doel van de samenwerking 386.2 de intensiteit van de samenwerking 386.3 de context van de samenwerking 39

    7. Bijlage B: evaluatieschema voor samenwerkingsverbanden 41

    2189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 5

  • Inleiding

    Zowel grote als kleine bedrijven zoeken in toenemende mate vormenvan samenwerking. Voordat iemand samenwerking in de praktijkbrengt, zal hij enkele zaken (moeten) overdenken. Samenwerking ver-eist namelijk, net als andere bedrijfsstrategien, een implementatietra-ject en bepaalde vaardigheden van het management.

    Centraal bij het doorlopen van dit traject staan de vragen:

    Wat is samenwerking? Welke vormen van samenwerking zijn er? Welke vorm van samenwerking moet gekozen worden om tot suc-

    ces te leiden?

    In deze handleiding zullen deze vragen en hun antwoorden de rodedraad vormen. Uit de praktijk blijkt dat met het doorlopen van bepaaldestappen samenwerking sneller tot stand komt en ook daarna succesvol-ler is. In deze handleiding worden deze stappen met u doorlopen engellustreerd met voorbeelden uit de praktijk.

    In sommige publicaties wordt samenwerking voorgespiegeld als eenwondermiddel zonder aandacht te schenken aan deze punten.Samenwerking zou in het algemeen tot synergie leiden, tot verbeterdeprestaties en zou vergaande specialisatie mogelijk maken.Productontwikkeling zou goedkoper worden en sneller verlopen om zotot concurrentievoordeel te leiden. Verder zouden standaarden gezet,kosten en risico gedeeld en schaalgrootte bereikt kunnen worden. Ditalles zonder het verlies van de zelfstandigheid en identiteit van heteigen bedrijf.

    De genoemde voordelen komen echter niet vanzelf tot stand en zullenalleen bereikt kunnen worden wanneer de taken in de samenwerkinggoed aangestuurd en begeleid worden. Dit is complexer dan in een situ-atie waarin een bedrijf taken alleen uitvoert. In een samenwerkingsver-band heeft men namelijk naast de zorg voor de eigen activiteiten, ookde zorg voor de activiteiten en motivatie van de samenwerkingspartner.

    6

    2189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 6

  • Om dit proces tot een goed einde te brengen is daarom inzet en toewij-ding vereist van beide partijen. Om die situatie te bereiken dient desamenwerking goed opgezet te worden. In deze handleiding vindt urichtlijnen om dit proces te doorlopen aan de hand van voorbeelden uitde praktijk. Op die manier is getracht een gids te maken die bedrijvenen begeleiders stap voor stap naar een voor alle partijen bevredigendresultaat kan leiden.

    Deze handleiding is samengesteld met dank aan Jos van der Pas(Syntens Heerlen) voor de voorbeeldcase en Dick Schlter voor detekstbewerking.

    Rosalinde Klein Woolthuis

    7

    2189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 7

  • 1. Wat is samenwerking?

    Samenwerking wordt vaak ingedeeld naar verschillende vormen zoalseen strategische alliantie, een netwerksamenwerking of co-makership.De verschillende termen en hun invulling zijn zeer divers en vaak wei-nig overzichtelijk. In deze handleiding krijgt samenwerking geen label,maar een indeling op basis van:1. de doelen van de samenwerkingspartners;2. de intensiteit van de samenwerking;3. de soort partners en de samenwerkingsomgeving.

    Deze indeling is bruikbaar om (potentile) samenwerkingspartners tehelpen bij het bepalen op welk gebied en op welke manier zij willensamenwerken.

    1.1 De doelen van de samenwerkingspartnersDe doelen van een samenwerking kunnen betrekking hebben op verschillende niveaus:

    operationeel tactisch strategisch

    De verschillende niveaus en enkele voorbeelden zijn omschreven inafbeelding 1.

    8

    operationeel

    Samenwerking ter onder-

    steuning van de dagelijkse

    werkzaamheden

    Gezamenlijke logistiek

    Delen van ervaring perso-

    neels-management

    tactisch

    Samenwerking ter onder-

    steuning van het beleid van

    de organisatie

    Onderzoek

    gezamenlijk laten

    verrichten bij bijv.

    branche-organisatie.

    strategisch

    Samenwerking gericht op

    langdurig concurrentie-

    voordeel n of beiden

    Gezamenlijke product-

    ontwikkeling

    Bewust netwerk-manage-

    ment i.v.m.

    reputatie en informatie

    Afbeelding 1: De doelen-niveaus van samenwerking

    2189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 8

  • De doelen die men nastreeft dienen nauw samen te hangen met hetambitieniveau van de partners en de gekozen vorm van samenwerking.Wanneer de doelen van de samenwerking eenvoudig zijn, dient desamenwerking dat ook te zijn. Voor samenwerking bij de invoering vanmilieu-normen zal regelmatig overleg wellicht volstaan, terwijl voor hetontwikkelen van een nieuwe video-camera misschien wel een JointVenture opgericht zal moeten worden. In het algemeen geldt, dat ookbij hooggestelde doelen, een voorzichtig begin vaak raadzaam is.Partners die bijvoorbeeld op de lange termijn hun activiteiten willengaan integreren kunnen beginnen met een simpele vorm van samen-werking om elkaar te leren kennen. Wanneer zon samenwerking goedbevalt, kan men een volgende stap maken. Dit zou kunnen betekenendat een toeleverancier steeds meer inspraak krijgt in de productontwik-keling of andere activiteiten van de klant. Op die manier groeit de rela-tie uit tot een strategische samenwerking waar beiden kunnen profite-ren van de continuteit en kwaliteit van de relatie. Dit zou uiteindelijkkunnen leiden tot een fusie van de partners. Een voorbeeld hiervan isde samenwerking en fusie van DAF en Volvo. Het succes hiervan straal-de uit op de bedrijven maar ook de werkgelegenheid in de provinciesBrabant en Limburg.

    Belangrijk bij het opstellen van samenwerkingsdoelen is om alert tezijn op de eventuele verschillen tussen partners. De betekenis van desamenwerking kan voor de ene partner anders zijn dan voor de andere.

    9

    Oc en haar leveranciersnetwerk

    De samenwerking tussen Oc en haar netwerk van kleine toeleveranciers is een voor-beeld van hoe het uiteenlopen van doelen tot problemen kan leiden. Terwijl Oc doordeze samenwerking een hoge kwaliteit krijgt voor een lage prijs, is het voor de kleinerebedrijven vaak van levensbelang om Oc toe te mogen leveren. Zij hebben een goedeafzet en een grote klant om aan te refereren bij andere potentile klanten. Dat dit nietaltijd goed afloopt konden we eind 1997 in de kranten lezen. Oc kondigde haar toeleve-ranciers toen aan dat ze in 1998 nog wel af wilden nemen maar dat het allemaal 20 pro-cent goedkoper moest! Voor Oc een extra kostenbesparing, voor de kleinere toeleveran-ciers een zware klap.

    2189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 9

  • Zo is het goed denkbaar dat een samenwerking door een groot en doorzijn afnamepotentieel machtig bedrijf als een operationele samenwer-king wordt gezien. Voor het machtige bedrijf staan kostenbesparing,leveringsbetrouwbaarheid en gemak centraal. Voor het kleine, of afhan-kelijke bedrijf kan de samenwerking echter veel meer betekenen en vantactisch of strategisch belang zijn. Zo kan de relatie met het grotebedrijf hen een strategische positie verschaffen in de markt en kan departner een goede referentie opleveren voor de zogenoemde `track-record. Verder kan een grote klant het kleine bedrijf bestaanszekerheidbieden en zo de continuteit helpen garanderen. Door vaste contractenop het gebied van afname kan het grote bedrijf ook de benodigdezekerheid geven voor het verkrijgen van financile middelen voorbedrijfsgroei.

    Voor de samenwerking is het belangrijk om inzicht te hebben in dezeverschillen. De verwachtingen kunnen dan aangepast worden aan deindividuele doelen. De inzet van de partij met het grootste belang (de