Samenwerking, winnen kan ook samen

  • Published on
    31-Mar-2016

  • View
    212

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Leuk en handig boekje met theoretische kader over samenwerking

Transcript

<ul><li><p>Winnen kan ook samenHandleiding voor samenwerking</p><p>Rosalinde Klein Woolthuis</p><p>2189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 1</p></li><li><p>22189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 2</p></li><li><p>door Rosalinde Klein Woolthuis</p><p>Deze handleiding is geschreven door Rosalinde Klein Woolthuis, promovenda aan de</p><p>Faculteit Technologie en Management van de Universiteit Twente en verbonden aan het</p><p>Universiteit Twente OndernemersCentrum. Het OndernemersCentrum is een initiatief van</p><p>TSM Business School, de Liaison Groep en de Faculteit Technologie en Management.</p><p>Daarnaast wordt samengewerkt met nationaal en internationaal toonaangevende onder-</p><p>zoeks- en onderwijscentra. In het centrum worden activiteiten georganiseerd op het gebied</p><p>van onderzoek, onderwijs en training van innovatief ondernemerschap. Samenwerking tus-</p><p>sen bedrijven speelt hierbij een belangrijke rol.</p><p>Voor meer informatie:</p><p>Universiteit Twente OndernemersCentrum</p><p>Mevrouw M.M. van het Reve</p><p>Postbus 217</p><p>7500 AE Enschede</p><p>E-mail: ut-oc@sms.utwente.nl</p><p>Telefoon: (053) 489 34 80</p><p>3</p><p>Winnen kan ook samenHandleiding voor samenwerking</p><p>2189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 3</p></li><li><p>2189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 4</p></li><li><p>Inhoudsopgave</p><p>1. Wat is samenwerking? 81.1 de doelen van de samenwerkingspartners 81.2 doelen formuleren 11</p><p>2. De intensiteit van de samenwerking 13</p><p>3. De soort partner en de samenwerkingsomgeving 163.1 de samenwerkingspartners 163.2 de samenwerkingsomgeving 17</p><p>4. Het samenwerkingsproces 214.1 verleden van de betrokken partijen 224.2 gewenste toekomst 244.3 onderhandeling 244.4 overeenkomst 254.5 uitvoering 274.6 de tweede ronde 28</p><p>5. Evaluatie van de samenwerking 295.1 afhankelijkheid 305.2 vertrouwen 305.2.1 initieel vertrouwen 315.2.2 cognitief vertrouwen 315.2.3 affectief vertrouwen 325.3 de functie van vertrouwen bij samenwerking 335.4 het stimuleren van vertrouwen 345.5 vertrouwen en afhankelijkheid en het verloop van de relatie 355.6 tot slot 36</p><p>6. Bijlage A: werkdocument samenwerking 386.1 doel van de samenwerking 386.2 de intensiteit van de samenwerking 386.3 de context van de samenwerking 39</p><p>7. Bijlage B: evaluatieschema voor samenwerkingsverbanden 41</p><p>2189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 5</p></li><li><p>Inleiding</p><p>Zowel grote als kleine bedrijven zoeken in toenemende mate vormenvan samenwerking. Voordat iemand samenwerking in de praktijkbrengt, zal hij enkele zaken (moeten) overdenken. Samenwerking ver-eist namelijk, net als andere bedrijfsstrategien, een implementatietra-ject en bepaalde vaardigheden van het management. </p><p>Centraal bij het doorlopen van dit traject staan de vragen:</p><p> Wat is samenwerking? Welke vormen van samenwerking zijn er? Welke vorm van samenwerking moet gekozen worden om tot suc-</p><p>ces te leiden?</p><p>In deze handleiding zullen deze vragen en hun antwoorden de rodedraad vormen. Uit de praktijk blijkt dat met het doorlopen van bepaaldestappen samenwerking sneller tot stand komt en ook daarna succesvol-ler is. In deze handleiding worden deze stappen met u doorlopen engellustreerd met voorbeelden uit de praktijk.</p><p>In sommige publicaties wordt samenwerking voorgespiegeld als eenwondermiddel zonder aandacht te schenken aan deze punten.Samenwerking zou in het algemeen tot synergie leiden, tot verbeterdeprestaties en zou vergaande specialisatie mogelijk maken.Productontwikkeling zou goedkoper worden en sneller verlopen om zotot concurrentievoordeel te leiden. Verder zouden standaarden gezet,kosten en risico gedeeld en schaalgrootte bereikt kunnen worden. Ditalles zonder het verlies van de zelfstandigheid en identiteit van heteigen bedrijf.</p><p>De genoemde voordelen komen echter niet vanzelf tot stand en zullenalleen bereikt kunnen worden wanneer de taken in de samenwerkinggoed aangestuurd en begeleid worden. Dit is complexer dan in een situ-atie waarin een bedrijf taken alleen uitvoert. In een samenwerkingsver-band heeft men namelijk naast de zorg voor de eigen activiteiten, ookde zorg voor de activiteiten en motivatie van de samenwerkingspartner.</p><p>6</p><p>2189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 6</p></li><li><p>Om dit proces tot een goed einde te brengen is daarom inzet en toewij-ding vereist van beide partijen. Om die situatie te bereiken dient desamenwerking goed opgezet te worden. In deze handleiding vindt urichtlijnen om dit proces te doorlopen aan de hand van voorbeelden uitde praktijk. Op die manier is getracht een gids te maken die bedrijvenen begeleiders stap voor stap naar een voor alle partijen bevredigendresultaat kan leiden.</p><p>Deze handleiding is samengesteld met dank aan Jos van der Pas(Syntens Heerlen) voor de voorbeeldcase en Dick Schlter voor detekstbewerking.</p><p>Rosalinde Klein Woolthuis</p><p>7</p><p>2189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 7</p></li><li><p>1. Wat is samenwerking?</p><p>Samenwerking wordt vaak ingedeeld naar verschillende vormen zoalseen strategische alliantie, een netwerksamenwerking of co-makership.De verschillende termen en hun invulling zijn zeer divers en vaak wei-nig overzichtelijk. In deze handleiding krijgt samenwerking geen label,maar een indeling op basis van:1. de doelen van de samenwerkingspartners;2. de intensiteit van de samenwerking;3. de soort partners en de samenwerkingsomgeving.</p><p>Deze indeling is bruikbaar om (potentile) samenwerkingspartners tehelpen bij het bepalen op welk gebied en op welke manier zij willensamenwerken.</p><p>1.1 De doelen van de samenwerkingspartnersDe doelen van een samenwerking kunnen betrekking hebben op verschillende niveaus:</p><p> operationeel tactisch strategisch</p><p>De verschillende niveaus en enkele voorbeelden zijn omschreven inafbeelding 1. </p><p>8</p><p>operationeel</p><p>Samenwerking ter onder-</p><p>steuning van de dagelijkse</p><p>werkzaamheden</p><p> Gezamenlijke logistiek</p><p> Delen van ervaring perso-</p><p>neels-management</p><p>tactisch</p><p>Samenwerking ter onder-</p><p>steuning van het beleid van</p><p>de organisatie</p><p> Onderzoek </p><p>gezamenlijk laten </p><p>verrichten bij bijv. </p><p>branche-organisatie.</p><p>strategisch</p><p>Samenwerking gericht op</p><p>langdurig concurrentie-</p><p>voordeel n of beiden</p><p> Gezamenlijke product-</p><p>ontwikkeling</p><p> Bewust netwerk-manage-</p><p>ment i.v.m. </p><p>reputatie en informatie</p><p>Afbeelding 1: De doelen-niveaus van samenwerking</p><p>2189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 8</p></li><li><p>De doelen die men nastreeft dienen nauw samen te hangen met hetambitieniveau van de partners en de gekozen vorm van samenwerking.Wanneer de doelen van de samenwerking eenvoudig zijn, dient desamenwerking dat ook te zijn. Voor samenwerking bij de invoering vanmilieu-normen zal regelmatig overleg wellicht volstaan, terwijl voor hetontwikkelen van een nieuwe video-camera misschien wel een JointVenture opgericht zal moeten worden. In het algemeen geldt, dat ookbij hooggestelde doelen, een voorzichtig begin vaak raadzaam is.Partners die bijvoorbeeld op de lange termijn hun activiteiten willengaan integreren kunnen beginnen met een simpele vorm van samen-werking om elkaar te leren kennen. Wanneer zon samenwerking goedbevalt, kan men een volgende stap maken. Dit zou kunnen betekenendat een toeleverancier steeds meer inspraak krijgt in de productontwik-keling of andere activiteiten van de klant. Op die manier groeit de rela-tie uit tot een strategische samenwerking waar beiden kunnen profite-ren van de continuteit en kwaliteit van de relatie. Dit zou uiteindelijkkunnen leiden tot een fusie van de partners. Een voorbeeld hiervan isde samenwerking en fusie van DAF en Volvo. Het succes hiervan straal-de uit op de bedrijven maar ook de werkgelegenheid in de provinciesBrabant en Limburg.</p><p>Belangrijk bij het opstellen van samenwerkingsdoelen is om alert tezijn op de eventuele verschillen tussen partners. De betekenis van desamenwerking kan voor de ene partner anders zijn dan voor de andere.</p><p>9</p><p>Oc en haar leveranciersnetwerk</p><p>De samenwerking tussen Oc en haar netwerk van kleine toeleveranciers is een voor-beeld van hoe het uiteenlopen van doelen tot problemen kan leiden. Terwijl Oc doordeze samenwerking een hoge kwaliteit krijgt voor een lage prijs, is het voor de kleinerebedrijven vaak van levensbelang om Oc toe te mogen leveren. Zij hebben een goedeafzet en een grote klant om aan te refereren bij andere potentile klanten. Dat dit nietaltijd goed afloopt konden we eind 1997 in de kranten lezen. Oc kondigde haar toeleve-ranciers toen aan dat ze in 1998 nog wel af wilden nemen maar dat het allemaal 20 pro-cent goedkoper moest! Voor Oc een extra kostenbesparing, voor de kleinere toeleveran-ciers een zware klap.</p><p>2189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 9</p></li><li><p>Zo is het goed denkbaar dat een samenwerking door een groot en doorzijn afnamepotentieel machtig bedrijf als een operationele samenwer-king wordt gezien. Voor het machtige bedrijf staan kostenbesparing,leveringsbetrouwbaarheid en gemak centraal. Voor het kleine, of afhan-kelijke bedrijf kan de samenwerking echter veel meer betekenen en vantactisch of strategisch belang zijn. Zo kan de relatie met het grotebedrijf hen een strategische positie verschaffen in de markt en kan departner een goede referentie opleveren voor de zogenoemde `track-record. Verder kan een grote klant het kleine bedrijf bestaanszekerheidbieden en zo de continuteit helpen garanderen. Door vaste contractenop het gebied van afname kan het grote bedrijf ook de benodigdezekerheid geven voor het verkrijgen van financile middelen voorbedrijfsgroei.</p><p>Voor de samenwerking is het belangrijk om inzicht te hebben in dezeverschillen. De verwachtingen kunnen dan aangepast worden aan deindividuele doelen. De inzet van de partij met het grootste belang (dehoogst gestelde doelen) zal vaak het grootst zijn. Wanneer andere par-tijen zich minder inzetten zal dit tot teleurstelling kunnen leiden.Daarom dienen deze zaken openhartig besproken te worden en dientde samenwerking zo ingericht te worden dat deze verschillen nietonnodig tot problemen leiden.</p><p>Het verschijnsel van het uiteenlopen van doelen in een samenwerkings-verband is weergegeven in afbeelding 2.</p><p>10</p><p>Bedrijf A</p><p>Groot en/of machtig bedrijf </p><p>(bijvoorbeeld grote afnemer </p><p>als Oc of Philips)</p><p>Doelen bedrijf A:</p><p> kostenbesparing</p><p> verhoging efficintie</p><p> verhogen van de lever-</p><p>betrouwbaarheid</p><p>Bedrijf B</p><p>Klein en/of afhankelijk </p><p>bedrijf (bijvoorbeeld </p><p>kleine toeleverancier)</p><p>Doelen bedrijf B:</p><p> strategische positie</p><p> marktingang</p><p> zekerstellen </p><p>continuteit</p><p>Afbeelding 2: Uiteenlopende doelen bij samenwerkingspartners</p><p>Relatie </p><p>tussen A&amp;B</p><p>2189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 10</p></li><li><p>11</p><p>1.2 Doelen formulerenBij het (helpen) opzetten van een samenwerking is het belangrijk dedoelen helder te formuleren!Vragen die de betrokken partijen daarbij kunnen helpen zijn:</p><p> Wat is de termijn die we voor ogen hebben met de samenwerking? Willen we n hoofdverantwoordelijke die de kosten draagt en de</p><p>baas is, of willen we de kosten en baten delen?</p><p> Willen we op de lange termijn de samenwerking intensiveren of wil-len we tijdelijk op projectbasis samenwerken?</p><p> Willen we op een, voor onze concurrentiepositie belangrijk gebiedsamenwerken of op een minder strategisch gebied?</p><p> Willen we de samenwerking tot een bepaalde markt beperken?</p><p>Het spreekt haast voor zich dat de doelen van partners altijd enigszinsuiteen zullen lopen. Te grote verschillen zullen echter vermeden moe-ten worden. Het helder formuleren van doelen is, ook wanneer er welverschillen zijn, altijd van belang voor het verloop van de samenwer-king. Partners weten beter waar ze aan toe zijn en wat ze wel en nietvan de ander kunnen verwachten in het licht van de gestelde doelen. Hoe het formuleren van doelen in de praktijk vorm kan krijgen is telezen in het eerste deel van het voorbeeld dat centraal staat in dezehandleiding: Samenwerking tussen drie drukkerijen.</p><p>Zullen we eerst even onze doelen formuleren?</p><p>2189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 11</p></li><li><p>12</p><p>Eind mei 1997 kwam bij Syntens in Heerlenhet verzoek binnen van drie drukkerijen omhun voorgenomen samenwerking gestalte tehelpen geven. Zij hadden het zeer begrijpelij-ke en veel voorkomende probleem: we willenwel samenwerken maar we weten niet hoe.Het waren zelfstandige ondernemers envarieerden in grootte van 10 tot 30 personen.De bedrijven kenden elkaar al langer vanbranche-bijeenkomsten maar hadden nognooit eerder echt samengewerkt. Om hen tehelpen hun voornemen operationeel te maken,werden een aantal bijeenkomsten belegd omde stappen uit deze handleiding toe te pas-sen.</p><p>Doelen formulerenOm de partijen voor te bereiden op de eerstebijeenkomst werd hen vooraf een vragenlijstgestuurd. Hierin werd gevraagd naar de ver-wachtingen die de drukkerijen hadden, dekansen die ze zagen en de bedreigingen. Dezepunten werden behandeld aan de hand vanhet werkdocument dat u kunt vinden inBijlage A. De reacties werden daarna gestruc-tureerd en als startdocument gebruikt voor debijeenkomst waarin als eerste de doelen wer-den besproken op operationeel, tactisch enstrategisch niveau. </p><p>Op operationeel niveau zagen de drukkerijenbijvoorbeeld mogelijkheden om gezamenlijk inte kopen, om kennis en ervaringen uit te wis-selen en om leegloop en capaciteitspieken</p><p>voor elkaar op te vangen. Op tactisch niveaubespraken zij de mogelijkheden gezamenlijkeonderhoudscontracten af te sluiten of geza-menlijk cursussen in te kopen. Ook gezamen-lijke financiering van onderzoek en gezamen-lijk versterken van hun marktpositie kwamhierbij ter sprake. Tenslotte stelden zij zichvoor welke vormen van samenwerking moge-lijk zouden zijn op strategisch niveau gerichtop langdurig concurrentievoordeel voor allepartijen. Hierbij zagen zij mogelijkheden omgrote investeringen samen te financieren,gezamenlijk te zorgen bij te blijven bij denieuwste ontwikkelingen op technologischgebied en elkaar in raad en daad bij te staanbij hun opvolgingskwesties (twee van de driebedrijven waren familiebedrijven waarbij deoude garde binnen afzienbare tijd opgevolgddiende te worden door familieleden dan welbuitenstaanders). Ook werd op dit niveau dewens uitgesproken tot verdergaande speciali-satie van de drie drukkerijen om zo de com-plementariteit en efficintie te verhogen. Hetuiteindelijke doel was om met zijn drien eenkrachtigere speler te worden op de markt. Dankzij de goede voorbereiding en het helderstructureren van de verschillende doelenni-veaus, konden de partners snel besluiten opwelk niveau zij uiteindelijk de samenwerkingaan wilden gaan. Voor de drie drukkerijenwas dit het strategische niveau om gezamen-lijk een sterkere speler te worden in de grafi-sche industrie.</p><p>Voorbeeld: Samenwerking tussen drie drukkerijen (eerste deel)</p><p>2189.OPM winnen 02 07-07-1999 08:52 Pagina 12</p></li><li><p>2. De intensiteit van de samenwerking</p><p>Wanneer de partners hun doelen hebben geformuleerd, dan is de vol-gende stap op zoek te gaan naar een passende vorm voor de samen-werking. De doelen dienen hierbij als uitgangspunt. Wanneer men vooreen korte termijn samenwerking kiest, op een operationeel gebied (bij-voorbeeld het delen van kennis omtrent het invoeren van een kwali-teitszorgsysteem) kan een beperkt aantal (mondelinge) afspraken somsvolstaan. Wil men echter op lange termijn samenwerken op een voorde partners strategisch gebied (zoals productontwikkeling) dan zullener meer eisen aan de samenwerking gesteld moeten worden....</p></li></ul>