Sammanfattning ion FEKA80Paiame Shalalvand

  • Published on
    27-Aug-2014

  • View
    130

  • Download
    0

Embed Size (px)

Transcript

<p>Sammanfattning Organisation FEKA80</p> <p>Paiame Shalalvand</p> <p>OrganisationsstrukturOrganisationsstruktur har tre allmnna effekter p beteendet 1. Fokus, Det gr den genom att avgrnsa vad individen ska ha ansvar fr och vad organisationen ska syssla med eller inte. 2. Koordinering, organisationsstrukturen r ocks ett instrument fr att koordinera diverse specialiserade aktiviteter. Genom att man anvnder regler, rutiner, belningssystem och formella strukturer blir det troligare att mnniskor upptrder som en samkrd grupp. 3. Stabilitet, Nr personer rekryteras till formella organisationer gr de in p positioner eller befattningar dr de har mer eller mindre fasta uppgifter, som blir lsta p mer eller mindre bestmda stt. Personalen vet inom vissa ramar vad de kommer att gra nr de kommer till jobbet. **Nr organisationsstrukturen befrmjar ett annat beteende n det som nskades och efterstrvades frn ledningens sida sger vi att den har dysfunktionella effekter. Arbetsdelning och specialisering p individniv P individniv har diskussionen i hg grad prglats av den klassiska organisationsteorin och rrt sig om hur stor spnnvidd och variation i arbetsuppgifter som en individ ska ha i sin befattning. Scientific management fresprkades en stark specialisering dr enkla arbetsuppgifter delades upp i en mngd deluppgifter, och dr de anstllda fick ansvar fr sina srskilda, specialiserade uppgifter. Problem, stark specialisering skapar monotona och trkiga arbeten, frsmrad motivation. Arbetsdelning och specialisering p gruppniv Gulick hvdade att uppgifter kunde grupperas utifrn olika principer, indelade i tv huvudprinciper med vardera tv underprinciper: Huvudprincip l: Funktionsbaserad gruppering 1. Tanken bakom denna princip r att alla uppgifter som r ndvndiga fr utfrandet av en speciell tjnst samlas i en och samma enhet. Alla uppgifter som till exempel har med frsljning att gra ska enligt principen samlas i samma formella organisationsenhet. 2. Man kan sammanfra alla uppgifter som byggde p samma kunskap och teknik till en enhet. Ett exempel p detta r en hgskola dr man har samlat alla ekonomer till en enhet, matematikerna till en annan etc.</p> <p>Huvudprincip ll: Marknadsbaserad gruppering 1. Man kan sammanfra alla uppgifter som vnder sig till samma klientel elleranvndargrupp i en enhet. Ex: Alla uppgifter som rr flyktingar har d sammanfrts till en enhet. 2. Man kan sammanfra uppgifterna efter vilket geografiskt omrde de hnfr sig till. Ett fretag kan inrtta avdelning fr Europa, en fr Asien etc.</p> <p>Funktionsbaserad indelning En funktionsbaserad indelning innebr att likartade uppgifter samlas i samma organisatoriska enhet. De viktigaste frdelarna med en funktionsbaserad indelning r: 1. Att man skapar frutsttningar fr maximal specialisering kring likartade uppgifter 2. Att man undviker dubbelarbete och 3. Att man i produktionsenheter kan dra stordriftfrdelar av att fasta kostnader frdelas p flera produkter s att kostnaderna per enhet blir mindre Nackdelar med funktionsbaserad indelning r: 1. Att det ltt kan utvecklas en fackorienterad specialistkultur kring de enskilda funktionerna som tar sig uttryck i avdelningsegoism och bristande intresse och frstelse fr de andras arbete, och 2. Samordningsproblem mellan avdelningar Marknadsbaserad indelning Med marknadsbaserad indelning sammanfr man till samma organisatoriska enhet alla uppgifter som hr samman med en produkt eller ett verksamhetsomrde, vilket kan vara avgrnsat p grundval av kundegenskaper, geografi och liknande. Det innebr att likartade uppgifter (ex marknadsfring och frsljning) sprids ut p flera organisatoriska enheter, dr de knyts till olika produkter eller verksamhetsomrden. De viktigaste frdelarna med marknadsbaserad indelning r: 1. Strre nrhet till och starkare fokus p marknaden och 2. Enhetligare produkt och kundtnkande, eftersom alla funktioner som r ndvndiga fr att betjna marknaden r samlade i samma organisatoriska enhet Nackdelarna med marknadsbaserad indelning r: 1. Att man inte utnyttjar tnkbara stordriftsfrdelar 2. Risk fr dubbelarbete och 3. Att man inte skapar frutsttningar fr utveckling av spetskompetens kring likartade funktioner</p> <p>De vanligaste kriterierna fr valet mellan funktionsbaserad och marknadsbaserad indelning r: 1. Stabilitet hos marknaderna 2. Hur mnga olika verksamhetsomrden organisationen har och 3. Vilka mjliga stordriftfrdelar man ser i produktionen Matrisstruktur (internt ntverk) Matrisstruktur r ett stt att kombinera en funktionsbaserad och en marknadsbaserad indelning nr man har erfarit att ingen av dessa rena lsningar ger ett bra resultat. Matrisstrukturen knnetecknas av att man frsker lgga lika stor vikt p frdelarna med att samla likartade uppgifter, ssom inkp, produktion och intern service, till srskilda avdelningar som p den marknadsorienterade organisationens frdelar av att inrtta srskilda enheter fr att betjna skilda produkt eller marknadssegment. Matrisstrukturen r ett slags horisontell kombination av funktionsbaserade och marknadsbaserade enheter. Frdelarna med en matrisstruktur r att organisationen: 1. Fr mjlighet till specialisering p djupet med bde funktioner och produkter, 2. Fr stor flexibilitet i utnyttjande av resurser tvrs ver olika produktlinjer och 3. Bddar fr den samordning som r ndvndig fr att mta dubbla krav frn brukare Nackdelar med matrisstrukturen. 1. Man gnar mycket tid och resurser t att stta samman projektgrupper 2. Delad ledningsstruktur skapar ltt korstryck och lojalitetsproblem liksom frvirring och frustration bland medarbetarna. 3. Det stlls stora krav p de anstlldas vilja och frmga till arbete. Det r tidskrvande och slitsamt att arbeta i matriser, det r mnga sammantrden och medarbetarna mste lra sig att bemstra stndiga frndringar nr det gller uppgifter och vilka ledare eller kollegor som de ska arbeta med 4. Det uppstr ltt konflikter som krver frmga till konflikthantering Koordinering Ju fler olika specialiseringar specialister, kontor, avdelningar vi finner i en organisation, desto strre blir behovet av samordning. I organisationsteoretiska termer sger vi att koordinationsbehovet vxer vid kande horisontell differentiering. Koordinering kan drfr betraktas som en kostnad att betala fr att f de specialiseringsvinster som en kande horisontell differentiering ger. Vi kan vlja mellan sju olika stt att samordna arbete: msesidig anpassning baserad p nrhet och versiktlighet: den enklaste formen av samordning sker nr mnniskor automatiskt anpassar sitt beteende till det som grs av</p> <p>andra som de r beroende av. Tv personer ror dr den ena automatisk anpassar hastigheten efter den andra. Direkt tillsyn: Detta innebr att det i organisationen etableras verordnade befattningar som ger personer i denna stllning formell befogenhet att ge order till personer som har underordnade befattningar. Organisationen fr formella ledare och att det etableras en vertikal arbetsdelning dr vissa har befogenhet att instruera andra. Personlig, direkt vervakning och kontroll. Frdelarna med direkt tillsyn r att man kan ge tydliga styrsignaler och f bra terrapportering fr kontroll. Nackdelarna r att den r resurskrvande eftersom den tar bort personer frn produktivt arbete, och fr att de ofta kan ta lng tid att fatta beslut som ska g genom flera led. Dessutom skapar den nra kontakten mellan ledare och underordnade ltt konflikt mellan rollen som ledare och rollen som vn. Standardisering av arbetsuppgifter: en central plats intar anvndningen av regler, skriftliga rutiner och procedurer. Avsikten r att se till att uppgifterna blir utfrda p samma stt frn gng till gng. Detta skapar frutsgbarhet och minskar besluts och produktionskostnaderna. Nackdelar: a) det r fga ndamlsenligt i ofrutsedda situationer b) det passiverar de anstllda c) det strker tendenser till rigida beteende och hmmar frmgan till flexibilitet och omstllning. Standardisering av resultat: Nr man nrmare anger vilka resultat man vill att arbetet ska ge, till exempel genom att specificera dimensioner hos en produkt eller anstlldas beteende. Frdelarna med denna samordningsmekanism r att den lter sig frena med decentralisering av beslutsbefogenhet, dr man ger medarbetarna frihet att sjlva bestmma hur uppgifterna ska lsas. Detta ppnar vgen fr flexibilitet, initiativ och kreativitet i organisationen. Nackdelarna r att det skapar en risk fr mlfrskjutning i organisationen. Man ser inte helheten utan endast fokuserar p resultat. Standardisering av kunskap: De utfr uppgifterna p ett samordnat stt drfr att de har en speciell kunskap sin den andra knner till. Man vet hur den andra kommer att handla i en viss situation. Frdelarna r att den strker organisationens kompetens, befrmjar en enhetlig yrkesmssig praktik och underlttar kompetensutveckling och innovation. Nackdelar r kampen mellan yrkesgrupper och styrproblem, och att formell kunskap ltt frhindrar ett utnyttjande av reell och generell kompetens. Standardisering av normer: Vi har under senare r sett ett vxande intresse fr hur organisationer kan utveckla vrdegrunder och formulera normativa standarder fr hur anstllda i organisationen ska upptrda. Kan ha samma effekt som skriftliga regler och formella procedurer. Frdelarna r att det skapar en stark organisationskultur som strker organisationens socialisationspotential och har en starkt motiverande och riktningsgivande effekt p medarbetarna. Nackdelen r emellertid att det alltid finns risk fr att det utvecklas likriktade och sjlvgoda kulturer i organisationen.</p> <p>msesidig anpassning genom sidoordnade och horisontella frbindelser: Vi kan skilja mellan fem stt att stadkomma en sdan samordning: 1. Formella grupper eller team sammansatta av personer frn olika avdelningar 2. Integratorbefattningar (srskilda befattningar med huvuduppgift att fungera som samordnare mellan olika avdelningar, men som inte har beslutsbefogenhet ver ngon av dem) 3. Rotation av personal mellan olika enheter 4. Fysisk samlokalisering 5. Informationstekniska ntverk (mjlighet till direkt datakommunikation mellan avdelningar)</p> <p>Centralisering och decentralisering Centralisering innebr att beslutsmakt flyttas uppt i hierarkin, till ledarniv. Decentralisering beskriver en situation dr alla beslut fattas p lgsta niv i hierarkin, allts att de anstllda sjlva bestmmer vad de ska gra och hur arbetsuppgifter ska lsas. Frdelar med centralisering: 1. Man kan ge klara styrsignaler 2. Man kan skra sig en enhetlig praktik och personalpolitik, vilket leder till 3. Frutsgbarhet i organisationens verksamhet Nackdelar med centralisering: 1. Informationsproblem som uppstr genom att kunskap p olika stllen i organisationen inte utnyttjas fullt ut 2. Lg motivation bland underordnade p grund av ringa mjlighet att ta initiativ och arbeta kreativt, och 3. Frsvagad ansvarsknsla bland underordnade genom ringa mjlighet att delta i centrala beslut som r bestmmande fr deras egen arbetssituation Frdelarna med decentralisering: 1. Att man kan utnyttja den kunskap och erfarenhet som underordnade har om lokala frhllanden 2. Att det befrmjar flexibilitet och snabb anpassning i organisationen 3. Att det motiverar underordnade och stimulerar till att jobba kreativt och 4. Att det strker de underordnades ansvarsknsla Nackdel med decentralisering:</p> <p>1. Risken fr suboptimering, det vill sga att underordnade fattar beslut fr att realisera delml utan att ta tillrckligt hnsyn till organisationens verordnade ml Styrning och kontroll Styrmekanismer indelas i tre huvudtyper: Rekrytering: man frsker rekrytera personer med ml och intressen som sammanfaller med dess egna. Man vill att personen ska passa in och p s stt kunna styra. Socialisation: F personalen att tillgna sig organisationens normer, vrderingar och grundlggande antaganden, knna lojalitet och identifiera sig med den. Det betyder att organisationens kultur internaliseras hos individerna. Disciplinering: avsikten r att uppmuntra anstllda till att handla som organisationen vill tex belningssystem. (kontroll): det ska garantera att anstllda handlar enligt de ml och riktlinjer som r givna fr arbetet, eller i enlighet med normer fr vad som r ett lmpligt beteende fr personer med deras stllning i organisationen.</p> <p>Organisationens fem huvuddelar Den operativa krnan r den del som gr det arbete som organisationen har att utfra fr att n sina verordnade ml. Ex inkp, frsljning och produktion. Mellancheferna r den grupp som har huvudansvaret fr att vervaka och samordna produktion, och som ocks ska frmedla information frn den operativa krnan. Hr hittar vi avdelningschefer, kontorschefer etc. Den strategiska ledningen r den grupp som har det hgsta administrativa ansvaret fr organisationen. VD till exempel. Teknostrukturen bestr av en grupp som inte ingr i sjlva produktionen men pverkar denna genom att utforma planer, stta upp rutiner och bedriva internutbildning eller ekonomikontroll. Servicestrukturen r en grupp som inte r inblandade i produktion men r ndvndig fr att organisationen ska fungera. Tex stdning, personalmatsal, telefonvxel. Fem olika konfigurationer eller organisationsformer Entreprenrorganisation Bestr av hgsta ledning och en operativ krna. Strukturellt knnetecknas den enkla strukturen av att man anvnder hierarkin (direkt vervakning) som samordningsmekanism. Detta r mjligt eftersom organisationen r liten och verskdlig och drfr finns det ofta en person som vill ha stark styrning. Beslutssystemet r centraliserat. P individniv</p> <p>knnetecknas organisationen av lg specialiseringsgrad. En och samma person mste utfra flera uppgifter. Frdelarna med denna organisationsform r att den ger en hg grad av flexibilitet, s att man kan tillmtesg kundernas krav och om s behvs snabbt lgga om verksamheten efter frndringar i omvrlden. Dessutom r administrationskostnaderna lga. Nackdelen r att den enkla organisationsstrukturen skapar oklara ansvarsomrden och att det ltt uppstr administrativa problem och oreda. Maskinbyrkrati Centrala knnetecken enligt Weber: En klar horisontell arbetsfrdelning och specialisering i det som weber kallar kompetensomrden Omfattande anvndning av regler som anger vad som ska gras i olika fall. Krav p skriftlig handlggning som ska ge mjlighet till kontroll En hierarki dr det klart definieras vem som r verordnad och underordnad inom olika kompetensomrden Kontraktanstllning efter fackmssiga kvalifikationer Befattningar r karrirmjligheter genom att man kan avancera frn lgre till hgre positioner i hierarkin Den enskilde belnas med fast ln och har inget gande i fretaget</p> <p>Maskinbyrkratin knnetecknas av centraliserad beslutsmakt och hg grad av formalisering drfr att man styr och samordnar en stor del av verksamheten med hjlp av skriftliga regler och procedurer. Denna organisationsform har dessutom inte sllan en ganska stor teknostruktur. Drtill r maskinbyrkratiska organisationer ofta funktionellt specialiserade, men man kan ocks ha en marknadsbaserad indelning. Mnga gnger privata fretag med massproduktion med enkla produkter. Frdelar, ngra nyckelord: klara ansvarsfrhllanden, stabilitet och frutsgbarhet samt standardisering som f...</p>