„Soft skills“; Soft skills;

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    23-Dec-2016

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<ul><li><p>Z Herz- Thorax- Gefchir 2013 27:434437DOI 10.1007/s00398-013-1055-6Online publiziert:14. November 2013 Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013</p><p>M.HorenburgFakultt Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Hochschule Osnabrck</p><p>SoftskillsWichtigerBausteinfrErfolginFhrungspositionen</p><p>Je weiter rzte die Karriereleiter hinauf-klettern, desto mehr Verantwortung be-kommen sie in den meisten Fllen ber-tragen nicht nur bezglich der eigenen fachlichen Arbeit, sondern auch fr die eigenen Mitarbeiter. Es reicht dann nicht mehr aus, ein guter Chirurg oder Internist zu sein; Fhrung wird gefordert.</p><p>Aber was ist Fhrung? Fhrung be-deutet nicht nur, ein positives Vorbild zu sein, sondern wird als zielbezogene Ein-flussnahme mithilfe von Kommunika-tionsmitteln verstanden [14]. Die genau-en Verantwortungsbereiche von Fh-rungskrften sind je nach Organisation sehr unterschiedlich und reichen von eher starren brokratischen Reglements bis hin zu freien Entscheidungsmglich-keiten. Sofern nicht im Vorhinein durch die Organisation selbst smtliche Verhal-tensregeln feststehen, was wahrschein-lich eher selten der Fall ist, bleibt es also jeder Fhrungskraft selbst berlassen, wie sie die eigenen Mitarbeiter fhrt bzw. die damit einhergehenden Aufgaben und An-forderungen gestaltet. Dies trifft sicher in hohem Ma auf Fhrungskrfte in rztli-cher Leitungsposition zu.</p><p>Mangelware Praxiswissen</p><p>Gem zahlreichen Studien sind die Fh-rungskrfte in der Wirtschaft und Verwal-tung zunehmend frischgebackene Absol-venten mit ingenieurs-, wirtschafts-, na-turwissenschaftlichen oder juristischen Abschlssen [13] bzw. Trainees, in deren Studiengngen aktuelle Fhrungstheorien oder praktikables Wissen zum Umgang mit Mitarbeitern bestenfalls eine unterge-ordnete Rolle spielen. Letzteres gilt sicher-</p><p>lich auch fr die rzteschaft. Rein medi-zinisch-fachliches Wissen, das whrend des Studiums erworben wurde, kann bei der Wahrnehmung von Fhrungsaufga-ben nicht direkt helfen. Bedeutung und Inhalte von Fhrung werden in der Aus- und Weiterbildung von rzten kaum ver-mittelt. Es bleibt daher zu vermuten, dass die meisten rzte, die neu in eine perso-nalverantwortliche Position gelangen, zu-nchst einmal mit den neuen Aufgaben berfordert sein mssten. Auch wenn berufserfahrene Personen im Laufe ihrer Karriere irgendwann in eine perso-nalverantwortliche Position gelangen, be-deutet dies in der Regel nicht, dass sie auf die neuen und vernderten Aufgaben, die diese Position mit sich bringen wird, vor-bereitet wurden.</p><p>Fhrungspersnlichkeit</p><p>Neu in einer Fhrungsposition angelangt, haben diese Personen nun die freie Wahl zwischen den unterschiedlichsten Fh-rungsstilen und knnen sich berlegen, welche Kompetenzen sie bei den eigenen Mitarbeiter frdern wollen oder wie die Zusammenarbeit gestaltet sein soll. Span-nend ist daher die Antwort auf die Frage, was richtige Fhrung oder der richti-ge Fhrungsstil denn berhaupt ist. Die Ergebnisse jahrelanger Forschung bezg-lich der unterschiedlichen Fhrungsstile machen deutlich, dass es den richtigen Fhrungsstil oder die Fhrungsper-snlichkeit schlichtweg nicht gibt. Viel-mehr ist der Erfolg einer Fhrungskraft immer von der Situation abhngig [11], d. h. von der Organisation (z. B. Kran-kenhaus oder Fachabteilung), dem Team und smtlichen anderen Kontextvaria-</p><p>Fhrungssituation</p><p>Kultur und politisches System des LandesBranchenzugehrigkeit der OrganisationUnternehmensverfassung und rechtlicher RahmenOrganisationsstruktur und -kulturGre, Struktur und Klima der Gruppe</p><p>Fhrungsverhalten</p><p>FhrungsstilInterpretation derFhrungsrolle</p><p>FhrungserfolgArbeitszufriedenheit"Commitment"EngagementAbwesenheit vomArbeitsplatzKndigung</p><p>Person des Fhrenden</p><p>IntelligenzDeklaratives undprozedurales WissenBig Five(Persnlichkeits-merkmale)Soziale Kompetenz</p><p>Abb. 1 8 Rahmenmodell der Fhrung. ([14]; Ausschnitt; mit freundlicher Genehmigung von Hogrefe Verlag GmbH &amp; Co.KG, Gttingen)</p><p>434 | ZeitschriftfrHerz-,Thorax-undGefchirurgie62013</p><p>Krankenhausmanagement</p></li><li><p>blen .Abb.1). Um also als Fhrungs-kraft erfolgreich zu sein, ist es u. a. wich-tig, sich mit den Rahmenbedingungen bestens vertraut zu machen und die eige-nen Strategien entsprechend anzupassen. So mag z. B. ein autoritres Verhalten in einem rauen Umfeld durchaus akzep-tiert werden, whrend dasselbe Verhalten in einer lockeren Organisationsstruktur Ansto findet.</p><p>Es ist demnach unbedingt erforder-lich, das eigene Verhalten sowie dessen Wirkung auf das direkte Umfeld reflek-tieren und ggf. das eigene (Fhrungs-)Verhalten anpassen zu knnen. Dies und die Tatsache, dass sich Fhrung immer auf ein Team mit verschiedenen Personen be-zieht, macht deutlich, dass soziale Kompe-tenz auch soft skills genannt einen wichtigen Stellenwert fr den Erfolg in Fhrungspositionen einnehmen. Die Be-deutung von Fhrungsqualitten steigt, da bei zunehmendem Fachkrftemangel in der Medizin die Gewinnung und Bin-dung von Mitarbeitern eine Kernheraus-forderung fr Fhrungskrfte darstellt. Soft skills spielen dabei eine herausragen-de Rolle. Sie sind in den meisten Fllen sehr gut trainierbar und haben unmittel-baren Einfluss auf die erfolgreiche Zusam-menarbeit eines Teams.</p><p>Soft skills</p><p>Abgrenzung von Sozialkompetenz und sozialer Kompetenzen</p><p>Der Begriff der sozialen Kompetenz ist breit gefchert und beinhaltet Theorien aus psychologischen Forschungsberei-chen u. a. der klinischen Psychologie, der Entwicklungspsychologie und der Sozial-psychologie. Unterschieden werden muss zwischen der sozialen Kompetenz als Gesamtheit und dem sozial kompeten-ten Verhalten in einzelnen Situationen [3], das je nach Ausgangslage variieren kann. Sozial kompetentes Verhalten wird definiert als Verhalten einer Person, das in einer spezifischen Situation dazu bei-trgt, die eigenen Ziele zu verwirklichen, wobei gleichzeitig die soziale Akzeptanz des Verhaltens gewahrt wird [3]. Es ist situationsspezifisch, direkt beobachtbar und wird u. a. durch externe Faktoren wie das Verhalten der Interaktionspartner be-</p><p>einflusst. Soziale Kompetenz dagegen ist die Gesamtheit des Wissens, der Fhig-keiten und Fertigkeiten einer Person, die die Qualitt eigenen Sozialverhaltens im Sinne der Definition sozial kompetenten Verhaltens frdert [3]. Hierbei handelt es sich um zeitlich berdauerndes Poten-zial, das nur indirekt, z. B. ber das Beob-achten von sozial kompetentem Verhal-ten, erschlossen werden kann.</p><p>Whrend in der wissenschaftlichen community durchaus Uneinigkeit da-rber herrscht, wie der Begriff der so-zialen Kompetenz nun definiert werden sollte bzw. welche Einzelkompetenzen (z. B. Teamfhigkeit, Kommunikations-kompetenz oder Perspektivenbernah-me) dort einzuordnen sind, sollte im Be-rufsalltag ein praxisorientierter Umgang mit dieser Fragestellung erfolgen. So ist es beispielsweise gngig, dass der Arbeitge-ber fr Personalauswahlentscheidungen definiert, welche sozialen Fertigkeiten er-wnscht sind, damit ein Bewerber auch langfristig in dem Unternehmen erfolg-reich sein kann.</p><p>Auswirkungen auf den Fhrungserfolg</p><p>Unabhngig von der Definition stellen die Soft skills einen wichtigen Faktor fr Fhrungserfolg dar. Sowohl klassische als auch moderne Fhrungstheorien bezie-hen sich vorwiegend auf das Sozialver-halten [12]. Studien zu dem Konstrukt des political skill dies stellt einen Teil-aspekt der Gesamtheit der Soft skills dar zeigen einen Einfluss auf das Vertrau-en der Mitarbeiter in die Fhrungskraft sowie deren Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung. Zudem ist dieser Skill frderlich fr die Leistung der Fhrungs-kraft, deren Reputation und Karrierege-schwindigkeit [9]. Weitere Studien be-legen, dass die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern ber die wahrgenommene soziale Kompetenz der Fhrungskraft zu 30% erklrt werden kann [16]. Zieht man in Betracht, wie viele Faktoren die Zufrie-denheit beeinflussen knnen, stellt dies einen betrchtlichen Anteil dar. hnliches gilt fr das commitment der Mitarbei-ter; auch hier besteht ein relevanter Zu-sammenhang zur wahrgenommenen so-zialen Kompetenz der Fhrungskraft [5].</p><p>Zusammenfassung Abstract</p><p>Z Herz- Thorax- Gefchir 2013 27:434437DOI 10.1007/s00398-013-1055-6 Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013</p><p>M.Horenburg</p><p>Soft skills. Wichtiger Baustein fr Erfolg in Fhrungspositionen</p><p>ZusammenfassungIn Fhrungspositionen spielen neben den fachlichen Kompetenzen auch die soft skills eine entscheidende Rolle fr den Erfolg. Per-snlichkeitseigenschaften, Kommunikation und Fhrungsstil sind wichtige Einflussfak-toren, wenn es um das eigene Fortkommen oder die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter geht. Der Beitrag gibt einen berblick ber die Definition der Soft skills (soziale Kompe-tenz), die Instrumente fr die Messung sol-cher Kompetenzen und die Mglichkeiten der Frderung eventueller Entwicklungsfel-der.</p><p>Schlsselwrterrzte Soziale Kompetenz Personalmanagement Kommunikation Arbeitszufriedenheit</p><p>Soft skills. Important component of successful leadership</p><p>AbstractLeading positions not only require excellent professional expertise but also strong soft skills in order to be successful. Factors such as personality traits, communication and man-agement style are important for self-achieve-ment or employee job satisfaction. The arti-cle reviews the definition of soft skills, the in-struments for measuring such skills and fur-thermore possibilities for development in the medical context.</p><p>KeywordsPhysicians Social competences Personnel management Communication Job satisfaction</p><p>435ZeitschriftfrHerz-,Thorax-undGefchirurgie62013 |</p></li><li><p>Wenn die soziale Kompetenz eine Schlsselrolle fr den Erfolg einer Fh-rungskraft einnehmen, lassen sich daraus 2 essenzielle Fragen ableiten:1. Wie misst man soziale Kompetenz?2. Wie kann soziale Kompetenz gefr-</p><p>dert werden?</p><p>Methoden</p><p>MessungDie Messung sozialer Kompetenz kann zum einen auf einem hohen Abstrak-tionsniveau ber speziell dafr entwickel-te Fragebogen erfolgen. Ein Beispiel fr solche Fragebogen ist das Inventar so-zialer Kompetenzen (ISK, [5]), das mit 108 Einzelfragen 17 Kompetenzen erfasst (z. B. Extraversion, Konfliktbereitschaft, emotionale Stabilitt), die sich wieder-um in 4 bergeordnete Kompetenzen zu-sammenfassen lassen. Dieses Inventar er-hebt wie andere vergleichbare Fragebo-gen auch aufgrund der Breite der Be-grifflichkeit keinen Anspruch auf Voll-stndigkeit, kann jedoch einen guten berblick ber die Ausprgung einzelner Kompetenzen verschaffen und ggf. Ent-wicklungsfelder identifizieren, an denen gearbeitet werden sollte. Neben Instru-menten wie dem ISK, die sich ausschlie-lich mit sozialer Kompetenz befassen, gibt es einige Persnlichkeitsfragebogen, die u. a. einzelne Fragestellungen zur sozia-len Kompetenz enthalten. Hier sind z. B. das NEO-Persnlichkeitsinventar (NEO-PI-R, [10]) oder das Bochumer Persn-lichkeitsinventar (BIP, [2]) zu nennen. Der Nachteil aller Fragebogen besteht da-rin, dass sie ausschlielich auf Selbstaus-knften der evaluierten Personen basie-ren. Die Problematik dabei drfte offen-sichtlich sein: Selbsteinschtzungen einer Person sind immer subjektiv und poten-ziell verzerrt entweder durch fehlerhafte Selbstwahrnehmung oder aber ggf. durch bewusste Verflschungen (insbesondere beim Einsatz von Fragebogen in der Per-sonalauswahl).</p><p>Weitere Methoden der Messung sozia-ler Kompetenz sind Interviews oder di-rekte Verhaltensbeobachtungen, wie z. B. bei der jhrlichen Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters oder in einem Assess-ment-Center [8]. Hier muss (und sollte) nicht auf breit gefcherte Inventare zu-</p><p>rckgegriffen werden, sondern eine Kon-zentration auf ganz spezifische Kompeten-zen erfolgen, die evtl. in einem bestimm-ten beruflichen Kontext wichtig sind.</p><p>WeiterentwicklungFr den Fall, dass durch eigene Reflexion (z. B. durch Fragebogen) oder Verhal-tensbeobachtungen (z. B. in einem Inter-view) einzelne Entwicklungspotenziale im Bereich der Soft skills aufgedeckt wur-den, stellt sich die Frage, inwieweit diese Kompetenzen weiterentwickelt werden knnen. Interventionen wie z. B. Trai-nings sollten immer bedarfsgerecht zu-geschnitten werden. Besteht beispielswei-se ein Mangel an reinem Wissen ber an-gemessene Verhaltensweisen in spezifi-schen Situationen (z. B. Konfliktdeeska-lation), ergibt bereits ein reines wissens-bezogenes Training Sinn. Darin wird den Teilnehmern deklaratives und prozedura-les Wissen dargeboten; die Vermittlung ist z. T. auch mit Lernkontrollen oder vi-deogesttzten Simulationen versehen [6]. Da die Forschung bislang zeigen konn-te, dass der Transfer von Trainingsinhal-ten in den beruflichen Alltag hinein nicht immer reibungslos verluft [1], ist es sinn-voll, noch einen Schritt weiterzugehen: In verhaltensbasierten Trainings bekommen Teilnehmer die Mglichkeit, eigenes Ver-halten in konkreten Situationen anhand eines (Video-)Feedbacks zu analysieren und zu reflektieren. Das wiederholte Ein-ben spezifischer Verhaltensweisen nach dem Feedback untersttzt den Transfer in das normale Berufsleben. Gerade der Um-gang mit schwierigen Situationen kann durch Trainings gezielt verbessert werden. Die effektivste Methode hierzu ist die des behavior modeling [15], das sich in fol-gende Schritte unterteilen lsst:1. theoretische Einfhrung in das The-</p><p>ma durch einen Trainer,2. Vereinbarung von Lernzielen,3. Anschauen und Diskutieren positi-</p><p>ver sowie negativer Verhaltensbeispie-le anhand von Videosequenzen,</p><p>4. Einben des gewnschten Verhaltens in Rollenspielen,</p><p>5. Feedback durch die anderen Teilneh-mer und den Trainer (evtl. auch mit Videofeedback),</p><p>6. erneutes Einben des gewnschten Verhaltens mit der Mglichkeit, sich zu verbessern.</p><p>Falls die Mglichkeit besteht, kann auch das Mentoring (durch erfahrene Kolle-gen) oder das Coaching (durch externe Berater) zur Frderung sozialer Kompe-tenz eingesetzt werden. Mentoring und Coaching stellen jedoch zeitintensivere und in vielen Fllen auch kostspieligere Al-ternativen dar. Von unserisen Methoden wie z. B. outdoor trainings sollte grund-stzlich abgesehen werden, da neben den bereits erwhnten Transferproblemen die empirischen Nachweise fr den Erfolg sol-cher Angebote gnzlich fehlen [7].</p><p>Fazit fr die Praxis</p><p>FDerErfolgeinerFhrungskraftwirddurchdiefolgendeManahmenge-frdert:</p><p>1kontinuierlicheAuseinanderset-zungmitdereigenenRolle,denAufgabenunddenErwartungshal-tungenandiePosition,</p><p>1AuseinandersetzungmitdemSelbstbild,bezogenaufunter-schiedlicheKompetenzen(z.B.durchFragebogen),</p><p>1kontinuierlichekritischeReflexiondeseigenenVerhaltens(ggf.hin-sichtlichspezifischerKompetenzen,z.B.mithilfevonFeedbackdurchTeammitgliederoderVerhaltensbe-obachtungen),</p><p>1FrdernundWeiterentwickelndereigenensozialenKompetenzdurchdietheoretischeAuseinanderset-zungmiteinerbestimmtenThema-tikund/oderverhaltensbezogeneTrainings.</p><p>FSozialeKompetenzsolltenichtmitfeststehendenPersnlichkeitsmerk-malenverwechseltwerden.SozialeKompetenzisttrainierbar,vorausge-setzt,manbringtdasdazuerforder-licheEngagementmitundwhltan-gemesseneMethodenaus,umsichselbstweiterzuentwickeln.Diestn-digeWeiterentwicklungdersozialenKompetenzfhrtzumehrErfolgimUmgangmitMitarbeitern,PatientenundZuweisernsowieweiterenberuf-lichenPartnern.</p><p>436 | ZeitschriftfrHerz-,Th...</p></li></ul>