Spore economie si management

  • Published on
    20-Nov-2015

  • View
    11

  • Download
    5

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Spore economie si management

Transcript

1, Managementul ca teorie i practic

1, Managementul ca teorie i practic. Etimologia. Obiectul de studiu. Sarcinile, funciile.

Prin management se nelege procesul de proiectare i de meninere aunor condiii n care diferite persoane, lucrnd mpreun n grupuri, ndeplinesc n mod eficace anumite scopuri selectate i bine definite. El const n ansamblul activitilor de organizare i conducere, n vederea adoptrii deciziilor optime n proiectarea i dirijarea proceselor social-economice. ntr-un sens mai restrns, managementul este o art de a atinge scopurile folosind munca, intelectul, comportamentul altor oameni. Dicionarul-standard (Oxford) al limbii engleze menioneaz c managementul este modul i maniera de comportare cu oamenii, abilitatea i arta conducerii, managerul fiind persoana care realizeaz aceste funcii.Au existat numeroase ncercri de a stabili etimologia cuvntului management.

Unii l consider de origine latin, manus mn, atribuindu-i sensul

de manevrare, pilotare, iar managerul fiind persoana care asigur manevrarea.

n rile anglo-saxone cuvintele manager i management snt ntrebuinate cu

referire la conducere, gospodrire, gestiune, iar n francez (mnager) cu

referire la organizare, aranjare.

Termenul management are sens foarte larg, de aceea, orice definire nu

va fi deplin. Dicionarul explicativ al limbii romne susine c managementul este: 1. Activitatea i arta de a conduce. 2.Ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor.3. tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi

Studiul managementului poate contribui la o mai bun gestionare a celor

4 tipuri de resurse de care dispunei:

resurse umane;

resurse materiale;

resurse financiare;

timp.

Cuvntul management provine din latinescul manus, desemnnd strunirea

cu ajutorul hurilor a cailor care trag la un car sau la o cruPrezentm cteva definiii ale managementului, date de diferii cercettori:

1. Managementul este procesul compus din funcii i activiti sociale

i tehnice legate ntre ele, care apare ntr-un cadru organizaional

27

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

oficial, n scopul atingerii unor obiective dinainte determinate, prin

utilizarea resurselor umane sau de alt fel (H. Koontz).

2. Asumarea rspunderii pentru deciderea, planificarea i reglementarea

activitii unor oameni care lucreaz pentru un scop comun,

astfel nct rezultatul corect s fie eficient i economic (Brech).

3. Lucrul cu indivizi sau grupuri, pentru ndeplinirea unor obiective

organizaionale (H. Blanchard).

4. O serie de activiti integrate i interdependente, care determin o

anumit combinaie de mijloace (financiare, umane, materiale), astfel

nct s se poat genera o producie de bunuri sau de servicii utile

economic i social (Aktouf).

5. A prevedea i planifica, a organiza, a conduce, a coordona i a

controla (H. Fayol).

Sarcinile managementului

Dup P. Drucker, sarcinile managementului snt urmtoarele:

unirea oamenilor n jurul obiectivelor comune ale ntreprinderii, altfel

o mulime de oameni niciodat nu se transform n colectiv;

dezvoltarea la fiecare colaborator al ntreprinderii a unor cerine proprii

i satisfacerea lor n msura posibilitilor;

desfurarea nentrerupt a procesului de perfecionare a oamenilor;

ntemeierea muncii pe comunicare ntre membrii colectivului i totodat

pe responsabilitatea lor individual, deoarece abilitile i pregtirea

profesional a oamenilor ce lucreaz n colectiv snt diferite i ei

execut activiti diferite;

aprecierea rezultatelor activitii unei organizaii trebuie s se sprijine

pe indici diferii i pe mijloace de evaluare variate.

Principiile de conducere

n continuare, prezentm principiile de conducere dup Henri Fayol,

considerat printele managementului modern (1930):

1. Diviziunea muncii (pe vertical i orizontal). Scopul acesteia este

ndeplinirea lucrului n volum mai mare i de o calitate mai bun.

2. mputerniciri i responsabilitate. mputernicirea este dreptul de a da

ordine, iar responsabilitatea este obligaia de a efectua un lucru. Cnd

se dau ordine, atunci apare i responsabilitatea.

3. Disciplin. Ea presupune ascultare i respect pentru acordul (nelegerile)

dintre firm i lucrtorii si, precum i aplicarea sanciunilor

ntemeiate.

4. Conducere unic.

5. Unitatea direciei. Fiecare grup care activeaz pentru atingerea unui

anumit scop trebuie s aib un singur plan i un singur conductor.

6. Subordonarea intereselor personale celor comune.

7. Remunerarea personalului. Pentru a avea fidelitatea i susinerea lucrtorilor,

ei trebuie s primeasc un salariu care s corespund cu

munca pe care o ndeplinesc.

8. Centralizarea. Este necesar asigurarea unui raport echilibrat ntre

centralizare i descentralizare (redistribuirea muncii, pentru asigurarea

unui bun rezultat).

9. Lanul scalar reprezint un numr de persoane ce se afl pe posturi de

conducere, ncepnd cu persoana din veriga superioar i terminnd

cu persoana din veriga inferioar.

10. Ordinea care nseamn loc pentru orice i totul la locul su.

11. Dreptatea. Este o combinare a buntii i justiiei.

12. Stabilitatea locului de munc pentru personal. O schimbare frecvent

a cadrelor micoreaz eficiena organizaiei.

13. Iniiativa semnific elaborarea planului i asigurarea realizrii cu

succes a acestuia.

14. Spirit corporativ. Unirea este putere, iar puterea este rezultatul

armoniei colectivului.

4, Managerul ca noiune. Rolurile managerului d Mintzberg

manager persoana dintr-o organizaie creia

i s-a ncredinat responsabilitatea realizrii unei activiti prin colaboratorii sin cadrul unei uniti operaionale

Rolurile managerului

n procesul de conducere managerul ndeplinete mai multe roluri. Cea

mai reuit clasificare a acestor roluri este recunoscut cea a lui Mintzberg,

care susine c rolurile conductorului (managerului) snt urmtoarele:

I. Roluri interpersonale

1. Conductor principal.

2. Lider.

3. Verig de legtur.

II. Roluri informative

1. Receptor al informaiei.

2. Distribuitor al informaiei.

3. Reprezentantul principal al organizaiei.

III. Roluri legate de luarea deciziilor

1. ntreprinztor.

2. Persoan care nltur neajunsurile.

3. Distribuitor de resurse.

4. Negociator.

5, Evoluia i etapele de dezvoltare a managementului. colileI. coala conducerii tiinifice (1885-1920 Frederick Taylor lucr Conducerea seciei; coala profesional tehnic din Moscova; Charles I. Simpson)Formularea esenei organizrii muncii s-a bazat pe trei elemente, care au

pus nceputul managementului n Occident:

a) raionalizarea;

b) elaborarea formal a structurii organizaiilor;

c) determinarea msurilor privind colaborarea conductorului cu muncitorul.

1 Folosirea analizei tiinifice pentru determinarea celor mai raionale

metode de realizare a sarcinii.

2 Selectarea i instruirea lucrtorilor.

3 Crearea condiiilor necesare pentru munc.

4 Stimularea muncitorilor n scopul ridicrii productivitii muncii.

5 Separarea funciei de planificare de munca propriu-zis.

II. coala administrativ sau clasic (19201950 Henry Fayol )1 Dezvoltarea principiilor de conducere.

2 Descrierea funciilor conducerii.

39

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

3 Descrierea conducerii ca proces.

4 Dirijarea colectivului.

5 Abordarea sistematizat a dirijrii ntregii organizaii.

III. coala relaiilor umane sau neoclasic (19301950 Mary P. Follett i Elton Mayo )1 Folosirea n conducere a metodelor de studiere a relaiilor interpersonale.

2 Folosirea n procesul de dirijare a succeselor tiinelor despre comportarea

uman.

IV. coala empiric sau a tiinei conducerii (1950) Fondatorii i reprezentanii colii date au fost, n primul rnd, manageriipracticieni

preedini ai companiilor i alte persoane nemijlocit implicate

n dirijarea practic 1 Concretizarea coninutului muncii de conducere.

2 Elaborarea recomandrilor practice pentru conductori, pentru ndeplinirea

activitilor concrete.

3 Perfecionarea cerinelor fa de conductori (manageri).

4 Descrierea funciilor conducerii.

5 Aplicarea principiilor de conducere (descentralizarea, dirijarea integr,

delegarea).

V. coala sistemelor sociale

1 Aplicarea principiului de sistem n conducere.

2 Folosirea teoriei sistemelor n conducere.

3 Perfecionarea metodelor de dirijare.

4 Fundamentarea importanei formei situative de dirijare.

5 Folosirea succeselor psihologiei, sociologiei, ciberneticii, matematicii i

altor tiine.

VI. coala nou este preocupat de creterea rolului conductorului (managerului)i a activitii de dirijare (managementului) n producie i n societate1 nelegerea mai profund a problemelor complicate ale conducerii n baza

folosirii modelelor concrete.

2 Dezvoltarea diverselor metode cantitative n ajutorul conductorilor care

iau hotrri n situaii complicate.

3 Internaionalizarea managementului.

4 ntoarcerea la sensul nelept.

5 Principiile conducerii strategice.

6, coala clasic n conducere

coala administrativ sau clasic (19201950). n anii 20 ai secolului

trecut, a nceput s se formeze coala de dirijare administrativ, ideile

creia au dominat teoria dirijrii pn n anii 50. ntemeietorul acestei coli a

fost Henry Fayol. Odat cu apariia colii administrative, specialitii au nceput

s examineze modalitile de perfecionare a dirijrii organizaiei n ntregime.

Clasicii priveau organizaiile din punctul de vedere al perspectivelor

largi, strduindu-se s determine caracteristicile i legitile lor comune.

Scopul colii clasice a fost elaborarea principiilor universale de dirijare.

Aceste principii vizeaz dou aspecte principale. Unul din ele este crearea

sistemului raional de conducere a organizaiei, de acesta fiind strns legat i

definirea funciilor eseniale de dirijare.

Principalul aport al lui H. Fayol la elaborarea teoriei conducerii const

n faptul c el privea dirijarea ca pe un proces universal, compus din funcii

legate ntre ele: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla.

Spre deosebire de Taylor, el privea administraia numai ca parte component

a conducerii, care are un subneles i un cmp de activitate mai largi.

Al doilea aspect al principiilor clasice se refer la crearea structurii organizaiei

i la conducerea personalului, la elaborarea tipurilor de administrare.

H. Fayol (1930) a propus 14 principii de dirijare, multe dintre acestea fiind

actuale pn n prezent (despre ele am vorbit n subcapitolul 1.1).

Alt reprezentant al colii clasice de management, L. Urwik, a formulat

principalele elemente de activitate administrativ i, dezvoltnd doctrina lui

Fayol, a ntemeiat principiile fundamentale de construire a organizaiei care

nu i-au pierdut actualitatea nici astzi.

Cea mai detaliat analiz a structurii organizaiei formale a realizat-o sociologul

german Max Weber, autorul teoriei organizaiei birocratice de conducere.

Punctele principale ale teoriei sale snt: divizarea activitii n operaii

mai simple, formarea ierarhiei, elaborarea unor reguli de comportare pentru

membrii organizaiei, corespunderea funciei cu calificarea lucrtorului, lichidarea

subiectivismului, favoritismului i familiarismului.

Capitolul I

34

Astfel, reprezentanii celor dou coli de management au pus temelia

tiinei conducerii, pe baza creia s-au dezvoltat i alte coli.

Concepia dirijrii tiinifice, formulat la nceputul secolului XX, mai

trziu a deviat spre un raionalism aspru n conducere. Discuiile vizau doar

remunerarea corect a muncii, stimularea economic i stabilirea unor relaii

funcionale formale.

7, Organizaia. CaracteristicaOrganizaia reprezint un grup de persoane care colaboreaz reciproc

prin intermediul materialelor, precum i a condiiilor economice i legislative

pentru soluionarea problemelor i atingerea scopului comun.

Organizaia este un grup de oameni, a cror activitate este coordonat

contient pentru atingerea unui sau mai multor scopuri comune. Cerinele fa

de organizaie:

1. Prezena a cel puin 2 persoane care se consider membri ai organizaiei.

2. Prezena a cel puin unui scop.

3. Prezena membrilor grupului care urmrete acelai interes n atingerea

scopului comun.

Odat aprut, organizaia ncepe s triasc de sine stttor, devine independent

de cei care au creat-o i, totodat, intr n relaii cu ei. n aa fel

oamenii folosesc organizaia ca s-i ating acele scopuri pentru care au i

creat-o. Ei vin cu sperana c organizaia le va da posibilitate s se ocupe cu o activitate interesant, prestigioas, i va asigura cu informaia necesar, le va garanta independen, drepturi, putere i securitate social.

Factorii mediului intern al organizaiei

n interiorul oricrei organizaii exist factori situaionali care necesit

atenia conductorului. Acetia snt: scopurile, structura, problemele (sarcinile),tehnologia i oamenii.

1. Scopurile. Organizaia poate fi privit ca un mijloc de atingere a scopurilor,care permit oamenilor s obin n colectiv ceea ce n-ar obine individual.Scopurile snt stri finale concrete sau rezultatul dorit, pe care grupa se strduiete s-l ating, lucrnd mpreun. Scopurile organizaiei snt diverse. Organizaiile ce se ocup cu businessul i pun scopuri de rentabilitate, productivitate, creterea veniturilor.

n schimb organele de stat, instituiile de nvmnt, spitalele nu urmresc

veniturile, ci snt interesate de cheltuieli.Structura organizaiei este o interrelaie logic a nivelurilor de conducere

i a ramurilor funcionale, construit astfel nct s permit atingerea mai

eficient a scopurilor organizaiei.

Dou concepii de baz in nemijlocit de structura organizaiei: diviziunea

specializat a muncii i sfera controlului. Diviziunea muncii e prezent

n orice organizaie. O particularitate deosebit este diviziunea specializat a muncii, adic fiecare munc s fie ndeplinit de specialiti n domeniu.

n toate organizaiile, cu excepia celor prea mici, are loc o diviziune

orizontal a muncii pe linii specializate. ntr-un spital mare putem lua drept

exemplu seciile componente: terapie, chirurgie, pediatrie, ginecologie etc.

Nu mai puin important este i diviziunea vertical a muncii, care se realizeaz la trei niveluri: inferior, mediu i superior.

Conductorii nivelului inferior (sau efii mici reprezint un nivel organizatoric care se afl n nemijlocita apropiere de lucrtorii simpli, de exemplu, de medicii ce se ocup cu diagnosticul i tratamentul.

Conductorii nivelului mediu. n unele organizaii mari apare necesitatea

divizrii nivelului mediu n dou niveluri din cauza numrului mare

de conductori. n consecin apare nivelul mediu superior i mediu inferior.

Exemplu de conductor al nivelului mediu poate fi decanul, eful seciei, ofierii armatei de la locotenent pn la colonel.

Este greu de judecat despre rentabilitatea fiecruia, deoarece volumul...