Strategia d'Impresa

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Trattazione base di stratedia d'impresa; modello di Porter, modello di Abbel e BSC. Slides delle lezioni del Politecnico di Milano

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  • 12014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

    Strategia dimpresa

    Federico Frattini

    Politecnico di Milano

  • 22014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

    Definizioni di Strategia

    Determinazione delle finalit e degli obiettivi di lungo periodo di unimpresa e attuazione delle line di condotta e allocazione delle risorse necessarie alla realizzazione di tali obiettivi (Chandler)

    Una strategia il modello o lo schema che coordina gli obiettivi, le politiche e le linee di condotta principali di unorganizzazione in una sintesi unitaria e coerente. Una strategia ben formulata consente di ordinare e distribuire le risorse di unorganizzazione secondo una disposizione unica ed attuabile, fondata sulle sue competenze ed I suoi limiti interni, sulla capacit di prevedere le mutazioni dellambiente e le relative mosse di avversari intelligenti (Quinn)

    La scelta di una strategia la messa a fuoco di una formula circa il modo di competere di unimpresa, gli obiettivi da raggiungere e le politiche necessarie per realizzare detti obiettivi (Porter)

    La strategia il piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie a stabilire una posizione di vantaggio (Grant)

  • 32014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

    Definizioni di Strategia

    La strategia quindi un insieme di decisioni che:

    1. Hanno effetti di lungo termine sullimpresa, non facilmente reversibili

    2. Richiedono, per essere attuate, un elevato impegno di risorse

    3. Sono finalizzate al perseguimento degli obiettivi di lungo termine dellimpresa, cio massimizzare il valore economico per gli azionisti

  • 42014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

    Mini Business Case Seta SpA

    Seta SpA unimpresa non quotata di medie dimensioni che opera nel settoretessile fashion. Pi precisamente Seta produce accessori in seta (in particolare cravatte e foulards) che vende a distributori e dettaglianti. Seta SpA un operatore B2b che gode di una buona reputazione nel trade ma sconosciuta ai consumatori finali.

    I suoi prodotti principali cravatte e foulards sono considerati dagliintermediari di buona qualit ma troppo costosi, anche perch il serviziologistico di Seta SpA non eccellente, in termini sia di lead time che di flessibilit.

    Negli ultimi due anni le performances competitive e finanziarie di Seta SpAhanno subito un sensibile declino: calo del 25% nelle vendite, del 10% neimargini e del 40% negli utili.

    Limprenditore che anche Presidente e Ceo dellazienda attribuisce questaperformance ai cambiamenti in atto nel mercato e nello scenario competitivo: unattenzione sempre crescente dei clienti ai costi, alla qualit, al lead time e alla flessibilit; una competizione sempre maggiore dovuta soprattutto alleaziende operanti nei paesi a basso costo della manodopera.

    Nei panni del consulente assunto dallimprenditore:Che decisioni suggerireste ?Quali analisi svolgereste ?

  • 52014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

    Il processo strategico

    CREAZIONE DI VALORE ECONOMICO

    ANALISI ESTERNA ANALISI INTERNA

    GENERAZIONE, VALUTAZIONE E SELEZIONE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE

    PIANIFICAZIONE, IMPLEMENTAZIONE E

    CONTROLLO

    VISION & MISSION OBIETTIVO:

  • 62014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

    Il processo strategico

    VISION & MISSION OBIETTIVO:CREAZIONE DI VALORE ECONOMICO

    ANALISI ESTERNA ANALISI INTERNA

    GENERAZIONE, VALUTAZIONE E SELEZIONE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE

    SWOT ANALYSIS

    PIANIFICAZIONE, IMPLEMENTAZIONE E

    CONTROLLO

  • 72014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

    I livelli strategici

    Strategia corporate

    Strategia SBU A

    Strategia di R&D

    Strategia di produzione

    Strategia HR

    Strategia finanziaria

    Strategia del marketing &

    vendite

    Strategia SBU B

    Strategia di R&D

    Strategia di produzione

    Strategia HR

    Strategia finanziaria

    Strategia del marketing &

    vendite

    Strategia SBU C

    Strategia di R&D

    Strategia di produzione

    Strategia HR

    Strategia finanziaria

    Strategia del marketing &

    vendite

  • 82014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

    Analisi esterna e Analisi interna

    SETTORE E

    CONTESTO

    Contesto

    economico-

    sociale

    Settore di

    attivit

    Competizione

    IMPRESA

    Risorse e

    competenze

    Struttura e

    sistemi

    organizzativi

    CREAZIONE DI VALORE ECONOMICO

    ANALISI ESTERNA ANALISI INTERNA

    SWOT ANALYSIS

    VISION & MISSION OBIETTIVO:

  • 92014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

    Analisi esterna:il contesto economico e sociale

    SETTORE E

    CONTESTO

    Contesto

    economico-

    sociale

    Settore di

    attivit

    Competizione

    IMPRESA

    Risorse e

    competenze

    Struttura e

    sistemi

    organizzativi

    P.E.S.T.

    analysis

    ANALISI ESTERNA ANALISI INTERNA

  • 102014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

    La P.E.S.T. analysis (1/2)

    Quali sono le opportunit e le minacce che derivano dal contesto economico e sociale?

  • 112014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

    La P.E.S.T. Analysis (2/2)

  • 122014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

    Loutput della P.E.S.T. analysis

    OpportunitPer limpresa nascono opportunit quando una tendenza dellambiente crea il potenziale per costruire o rafforzare un vantaggio competitivo.

    I cambiamenti demografici in atto possono cambiare la domanda dei tuoi prodotti?

    Puoi vendere la tua tecnologia (o i tuoi brevetti) ad altri player?

    Minacce Le minacce sorgono quando le tendenze dellambiente esterno mettono in pericolo la redditivit dellimpresa.

    La normativa che sta per essere introdotta ridurr il tuo livello di efficienza?

    Le nuove tecnologie che stanno per essere disponibili potranno ridurre i tuoi vantaggi competitivi?

  • 132014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

    Analisi esterna:il settore di attivit

    SETTORE E

    CONTESTO

    Contesto

    economico-

    sociale

    Settore di

    attivit

    Competizione

    IMPRESA

    Risorse e

    competenze

    Struttura e

    sistemi

    organizzativiModello delle 5

    forze competitive

    ANALISI ESTERNA ANALISI INTERNA

  • 142014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

    Le 5 forze competitive (1/4)

    Quali sono le caratteristiche strutturali rilevanti di un settore e qual la sua redditivit?

  • 152014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

    Le 5 forze competitive (2/4)

    Secondo lapproccio tradizionale, lattrattivit di unarea di business tanto pi elevata quanto minore il grado di competizione in senso lato nellambito dellarea stessa, e viceversa in unarea a minore competizione limpresa in grado di mantenere un livello di profittabilit pi elevato

    n.b. il concetto di grado di competizione in senso lato affianca alle figure dei competitori diretti, indiretti e potenziali, anche quelle dei clienti e dei fornitori dellimpresa

    nasce il modello delle 5 forze di Porter

  • 162014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

    Le 5 forze competitive (3/4)

    1. Rivalit

    interna

    4. Potere contrattuale

    verso i fornitori

    5. Potere contrattuale verso i clienti

    3. Competitori potenziali

    2. Competitori indiretti(Prodotti

    sostitutivi)

  • 172014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

    Le 5 forze competitive (4/4)

    Le cinque forze sono:

    la rivalit interna, per l'effetto di depressione dei prezzi e/o di incremento dei costi che essa pu provocare;

    la presenza di competitori indiretti, per l'effetto depressivo sulla domanda, in termini di volumi e prezzi, che essi possono provocare con i prodotti sostitutivi;

    l'esistenza di competitori potenziali, per l'effetto di sbilanciamento fra offerta e domanda, e di conseguente depressione dei prezzi, che la loro entrata potrebbe provocare; ma anche per i costi e per i vincoli che l'erezione di barriere di difesa pu comportare;

    il potere contrattuale nei riguardi dei clienti e dei fornitori: che definisce i termini degli scambi, dal punto di vista dei prezzi e delle caratteristiche delle transazioni, e quindi la ripartizione dei margini fra i diversi attori della filiera (ivi compresi i clienti finali della filiera stessa).

  • 182014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

    Le 5 forze competitive: 1. la rivalit interna

    La Rivalit interna pu dipendere da:

    numero di imprese operanti nellarea di business;

    tasso di crescita del mercato;

    differenziazione dei prodotti;

    costi di conversione (switching costs);

    incidenza dei costi fissi;

    barriere alluscita (presenza di impianti specializzati, problemi di immagine, interdipendenze strategiche, vincoli politici o sociali).

  • 192014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

    Le 5 forze competitive: 2. i competitori indiretti

    Leffetto dei competitori indiretti (ovvero delle imprese che offrono prodotti diversi che soddisfano i medesimi clienti e le medesime esigenze) tanto pi elevato quanto maggiore lelasticit della domanda della specifica area di business al prezzo.

    se la domanda elastica al prezzo un incremento di questultimo porta ad una riduzione della quantit venduta a favore dellarea di business cui appartengono i prodotti sostitutivi

    se la domanda anelastica (es. benzina), un aumento di prezzo porta a